Ня : другие произведения.

Ом 2

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
 Ваша оценка:


СМ 2. ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

      -- Операционная стратегия как основа создания операционной системы организации.
      -- Формирование стратегии производства товара.
      -- Процесс разработки операционной стратегии предприятия.
  
   1. Эффективность и рациональность операционного менеджмен­та целиком и полностью зависят от правильности выбора опе­рационной стратегии . Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомне­ваться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.
   К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.
   Существуют производственные компании, которые ведут себя гак, будто их операционная стратегия заключаете в изготовле­нии всею, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по возможно низкой цене и с максимально высоким каче­ством Эго, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему то считают, что на производстве могут её достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менед­жеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их пред­ставляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с про­блемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что вре­мени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается. Без эффективной и рационально организованной операци­онной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего -- по всем трем показателям.
   Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребите­лей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследо­ваний рынков изделий, продукции, услуг.
   В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся такие: как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Выбирая методы про­изводства продукции или предоставления услуг, следует учитывать сов­местимость будущей продукции или услуги с уже выпускае­мой или предоставляемой продукцией, потребностями потребителей.
   Операционную стратегию определяют корпоративные и рыночные факторы.
   К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с:
   основной функцией (фо­кусом);
   проектированием продуктов/услуг;
   инвестициями и рабочей силой.
   1.Функция / фокус.
   Основная функция организации -- это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетво­рение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она
может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все ос­тальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс -- от сы­рья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И, наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производ­ство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Сфера бытовой электроники тому ярчайший пример.
   Таким обра­зом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:
   - конструирование (проектирование, планирование) продукта;
   - добыча сырья;
   - сборка (объединение комплектующих частей в готовый продукт);
   - распределение - (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).
   Выполнение любых из этих стадий может быть перепору­чено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокусом) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной по­литикой бизнеса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.
   Транспортировка -- одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать боль­шие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприем­лема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее, распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности -- к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции ком­паниям-перевозчикам.
   Крупный производитель промышленного оборудования ис­пользует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает кон­тракт на поставки крепежа со специализированным поставщи­ком, который создает и поддерживает запасы этих изделий не­посредственно в производственных цехах. Один единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.
   Концентрация на центральной сути бизнеса и передача пе­риферийных аспектов субподрядчикам повышает рацио­нальность и эффективность, позволяя и руководству, и ра­бочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.
   2. Проектирование продукта. Политика разработки связана со стадией жизненного цикла, в которой находится портфель продуктов (товаров, услуг) орга­низации. Она также связана с тем, является (и в какой степе­ни) организация новатором или имитатором, и с фокусиров­кой ее ассортимента. С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.
   На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсут­ствие согласия в этом отношении может длиться очень дол­го, о чем свидетельствует существующий уже много лет кон­фликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реа­лизации не поддаются прогнозу, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Те­перь от операций требуется устойчиво высокое качество, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.
   Инвестиции и рабочая сила. Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов или применения в больших количествах человеческого труда, зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в тот или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.
   Рыночные факторы. Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены. Сам рынок можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы.
   Перечислим те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.
   1. Сервис. Нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сервис. Ошибочно было бы рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более как единственно возможные альтернативы. Таковых огромное количество, которое включает в себя и транспортировку, и торговлю как отдельные виды деятельности.
   Если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много -- работа станет неэффективной.
   В производстве и поставках, что такое сервис, зачастую непра­вильно понимают и поставщик, и потребитель. Обеим сторо­нам проще реагировать на материальные элементы сделки, что может привести к совершенно неверному поведению. Пусть, например, 80 % от суммы продаж автомобилей приходится не­посредственно на машины, а 20 % -- на обслуживание. Важно то, что покупатель хочет приобрести подходящий ему автомо­биль в приемлемых условиях. С такой сделкой связана масса периферийных действий, включая предоставление информа­ции, проведение тестирования продуктов, обсуждение финан­совых вопросов, замену отдельных элементов и так далее. Одна из трудностей, с которыми сталкиваются дилеры, -- это склон­ность покупателей выражать неудовлетворение материальными элементами сделки даже в том случае, когда они-то как раз и не имеют принципиального значения. Покупатель, которому что-то не понравилось в продавце, чаще всего критически от­зывается и о машине.
   Его неудовлетворение проявится в виде жалоб на шум, ходовые характеристики, чистоту и так далее. "Правильный" автомобильный дилер, столкнувшись с таким покупателем, начнет более тщательно подготавливать маши­ны к продаже, по-прежнему уделяя мало внимания нематери­альным составляющим сделки, тем самым, ухудшая сервис еще больше.
   2. Разнообразие. Насколько широк и изменчив ассортимент продуктов, которые требуются рынку? С одной стороны, существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно, -- например, коммунальные услуги. Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потреб­ности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации надлежит остерегаться состояния самоуспоко­енности.
   На рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, заводов и материалов -- всех важных элементов эффектив­ной работы.
   3. Объем -- обратная сторона разнообразия. Рынок с малым раз­нообразием по определению характеризуется большим объе­мом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих меж­ду собой продуктов с высокой эффективностью. Нет необходимости использовать разные материалы, спецификации или процессы.
  
   4. Качество. Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Каче­ство должно быть адекватным. Если качество выше требуемого, т о это мо­жет просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Качество разработки продукта должно соответ­ствовать потребностям рынка, в то время как качество произ­водства или системы предоставления услуги должно быть такими, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.
   5. Цена. Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции -- необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентри­ровать операции на других элементах, таких как качество, ас­сортимент и скорость реакции.
   6. Доступность. Следует выделить две составляющие доступности:
  -- скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю;
  -- на­дежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслу­живать заказы из запасов готовой продукции.
   Розничная торговля продовольственными товарами представля­ет собой образец рынка, требующего немедленного реагирования (покупатель не готов заказывать банку бобов заблаговременно), но надежность доставки не столь важна. Мы простим магазину, если у него вдруг не окажется бобов.
   Торговля мебелью -- пример рынка, который допускает некото­рую гибкость в поставках. Обычно покупатель не ждет, что ему доставят новый столовый гарнитур прямо со склада, и, скорее всего, посчитает обещанную доставку в течение шести-восьми недель вполне приемлемой. Некоторое отклонение от этих сроков не должно вывести его из себя.
   В тяжелом машиностроении длительные сроки реализации зака­за -- вполне обычная вещь.
   Изучая относительную важность различных требований рынка, полезно будет различать те требования, которым должен удов­летворять товар или услуга, чтобы шли хоть какие-нибудь прода­жи, и те, что хоть и не являются самыми важными, но дают кон­курентное преимущество. Первые известны также как квалификационные критерии, вторые -- как критерии получения заказа.
   Зная эти минимальные требования, организация может на­чать добиваться конкурентного преимущества, улучшая пока­затели своей работы в соответствии со вторым критерием -- критерием получения заказа. По мере того как меняются рын­ки, могут появиться новые критерии, ранее считавшиеся несу­щественными.
   Вообще критерии получения заказа со временем стремятся стать квалификационными, и как только это происходит, по­являются новые основы для конкуренции. Их источником может быть рынок, а могут быть и организации, стремящиеся упрочить свою конкурентоспособность.
   Развитие жизненного цикла критерия идет от слабого критерия получения заказа на ранних этапах до мощного квалификационного требования - на бо­лее поздних.
   Согласование операционной и рыночной стратегий. В идеальных условиях после тщательного определения корпора­тивной и рыночной стратегий должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такое происходит редко. Организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют требованиям. Создание совершенно новых мощностей малове­роятно, скорее будет выбран путь прогрессивного развития.
   Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии.
   Во-первых, определить свою отли­чительную компетенцию: является ли компания лучшей по ка­честву, объемам, затратам, реакции на изменения предпочте­ний покупателей и так далее.
   Маркетинг должен быть сконцентрирован на том, в чем хо­роши операции, а организации в целом следует поощрять и улучшать это (при условии, конечно, что имеется соответству­ющий рынок сбыта).
   Во-вторых, операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в действиях компании, с требованиями рынка, на котором она эти действие осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и сис­темах контроля; далее следует расставить между ними приори­теты для рационального исправления по мере возникновения возможности.
   Для ускорения этого процесса обычно применяется метод профилирования. Важнейшие характеристики деятельности и рынка моделируются с использованием матрицы, представ­ленной на рис. 6. В процессе построения выявляются разры­вы, и там, где организация отстает от требований рынка, могут быть проведены корректирующие действия, как указано выше.
   Когда показатели операционной деятельности превосходят требования рынка, возможны два пути развития. Можно либо сократить процессы до подходящего уровня в надежде умень­шить при этом затраты, либо продолжать развивать их как кри­терий получения заказа.
   Выживание ком­пании, попавшей в ловушку запросов основных покупателей, требующих повысить качество разработки, и роста конкурен­тоспособности по цене и качеству со стороны развивающихся стран, таких как Бангладеш, вызывает обоснованные сомнения. Профиль однозначно указывает на необходимость улучшения сервиса (предложив собственное дизайн-бюро), повышение ка­чества и снижение затрат. К сожалению, он не указывает ни на какие отличительные компетенции, которые можно было бы развивать.
   Профилирование может дать четкие директивы для рыноч­ной политики организации и послужить тормозом для "исте­рического оптимизма", пусть он даже и не ведет к трате ресур­сов на пустое развитие. В худшем случае оно приостановит дальнейшее распыление усилий компании, в лучшем -- приведет к созданию всесторонней и финансируемой програм­мы развития.
  
  
   2. С целью реализации общего стратегического плана на предприятии должны быть разработаны и приняты стратегические решения в области организации и функционирования операционной системы. Основные из них следующие :
   • выбор процесса производства -- сборочный конвейер или посто­вая сборка изделий;
   • выбор производственной мощности предприятия;
   • широкая универсализация или специализация труда -- рабочая сила, квалификация рабочих;
   • выбор технологии производства -- собственные разработки или использование опыта других;
   • месторасположение -- рядом с рынками сбыта или с источника­ми сырья;
   • уровень законченности изготовляемой продукции;
   • уровень технологических процессов с точки зрения их прогрес­сивности, экологической чистоты, безотходности.
   В настоящее время наблюдается все большее разделение труда на рынках продукции промышленного производства и оказания услуг. В этой связи выделены основные требования к организации производства:
   производство должно быть организовано по принципу "точно в срок". Управление по этому прин­ципу постепенно вытесняет традиционные методы производ­ства, предусматривающие поставки материалов и комплектую­щих более крупными партиями с меньшей частотой.
   в организации производства должен предусматриваться комп­лексный контроль качества (так называемая концепция сдачи продукции с первого предъявления). При этом качество обеспе­чивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию или описание работ, которые должен выполнять производственный рабочий. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением на производственном оборудовании (по аналогии с воинским прин­ципом "делай, как я"). Значение выделенной специальной функ­ции контроля качества на каждом рабочем месте повышается.
   производство должно быть организовано так, чтобы выполнял­ся один из основных стратегических принципов -- комплексное профилактическое обслуживание основного производственного оборудования. Суть этого принципа заключается в том, что на рабочих основного производства возлагается обязанность тща­тельно выполнять работы по профилактике и обслуживанию оборудования, на котором работают. Это требует гибкости ква­лификационных характеристик рабочих, т. е. обеспечивается сов­мещение работ по профилактическому обслуживанию оборудо­вания и выполнению производственных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг. (В практической деятельности этот принцип известен как совмещение профессий, в данном случае профессии основного производственного рабочего и рабочего по профилактическому обслуживанию оборудования).
  
  
  
   3. Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.
   В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
   Стратегическое планирование - функция менеджеров высшего звена.
   В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:
  -- суммированная стратегия;
  -- стратегические экономические планы;
  -- функциональная стратегия.
   На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.
   Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
   Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
   Важнейшими фазами стратегического планирования являются:
  -- формулирование стратегии;
  -- придание стратегии конкретной формы;
  -- оценка и контроль.
   Для формулировки стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.
   Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.
   Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.
   Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.
   Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.
   Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).
   В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:
  -- контроль над затратами;
  -- стратегия дифференциации;
  -- фокусирование.
   Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.
   Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.
   Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.
   В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.
   Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.
   Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональными стратегиями.
   Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.
   Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.
   Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.
   Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.
   План рекламных мероприятий включает:
  -- планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);
  -- планы участия в выставках и экспозициях;
  -- заключительный общий план рекламных мероприятий;
  -- отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.
   Параллельно с планом рекламных мероприятий планируются меры по поддержанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.
   После разработки плана рекламы уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.
   В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.
   Рассмотрим сущность структурных решений.
   Вертикальная интеграция. Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).
   Производственные мощности. Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.
   Масштаб и ориентация производства. Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.
   Ориентация производства связана с его специализаций
   (однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производственных процессов, степень их сложности.
   Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   30
  
  
  
  
  
  
  
  
  

 Ваша оценка:

Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"