Ня. Раздел 9

Раздел 9 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ

МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

9.1. Управленческие решение и требования, предъявляемые к ним.

9.2. Классификация управленческих решений.

9.3. Процесс принятия решений.

9.4. Методы принятия управленческих решений.

Список рекомендованной литературы:

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада. Длт", 1997. - 384 с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск.: Издательский центр "ЭКОНОМПРЕСС", "Финансы, учет, аудит", - 1998. - 284 с.

5 Карсекiн В.I., Манов М.А. Менеджмент у пiдприємствах торгiвлi та громадського харчування: Пiдручник. - К.: Вища шк., 1994. - 272 с.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник для торг.-коммерческих колледжей и техникумов. - М.: Экономика, 1996. - 191 с.

8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с.

9. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.

10. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. - М.: ось - 89, 1997. - 176 с.

11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

11. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. - СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 1999. - 416 с.

9.1. Управленческие решения и требования, предъявляемые к ним

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителей. Понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для любого руководителя и специалиста, если они хотят добиться успехов в области управления. Способность принимать правильные решения - показатель эффективной работы руководителя.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности субъекта управления, определяющий программу мероприятий по решению возникшей проблемы на основе анализа объективных законов функционирования объекта и анализа сложившейся в нем проблемной ситуации.

Таким образом, основой принятия любого управленческого решения является наличие проблемы или проблемной ситуации.

Проблема - это разница между желаемым и действительным состоянием объекта управления, препятствующая нормальному его функционированию.

Проблемная ситуация возникает в следующих случаях:

-- функционирование объекта и субъекта управления не обеспечивает достижение поставленных целей;

-- функционирование объекта и субъекта управления в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;

-- требуется изменение целей деятельности системы управления.

Причинами возникновения управленческих проблем являются:

-- неверные цели, правила, условия деятельности предприятия (нереальные планы, которые в принципе невозможно выполнить);

-- ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность;

-- случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности предприятия или отдельного работника;

-- непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3. Своевременность решения означает, что оно должно быть принято именно в тот момент, когда необходимо управляющее воздействие на объект управления.

4. Эффективность - обеспечение достижения намеченных целей с наименьшими затратами.

5. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.

6. Реальность - обеспечивается наличием возможностей для реализации решения.

7. Адресность - предусматривает направленность на конкретный объект управления.

8. Непротиворечивость, т.е. согласованность с ранее принятыми решениями.

9.2. Классификация управленческих решений

На предприятиях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений.

Классификация управленческих решений:

1. По длительности действия:

- стратегические - касаются коренных проблем предприятия и рассчитаны на длительный период действия, решение перспективных задач;

- тактические - обеспечивают выполнение стратегических решений и по
времени не превышают одного года;

- оперативные - связаны с достижением текущих целей и по времени рассчитаны на период, не превышающий месяца или квартала.

2. В зависимости от числа участников:

- индивидуальные - принимаются руководителем единолично;

- коллегиальные - принимаются коллективным органом управления;

- коллективные - принимаются всем коллективом предприятия.

3. По степени обязательности исполнения:

- директивные - разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

- рекомендательные - готовятся совещательными органами - различного рода комитетами. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает;

- ориентирующие - предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях относительной свободы от центра управления.

4. По способам принятия

- интуитивное решение - имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Это решение основывается на неформальной информации и интуиции "шестом чувстве" руководителя. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы. При принятии таких решений очень велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не правило.

-- решение, основанное на суждениях - это выбор альтернативного варианта, сделанный на основе знаний и накопленного опыта. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую информацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Преимущества: простота и оперативность принятия

Недостатки: субъективность суждения руководителя; необходимость использовать предшествующий опыт иногда приводит к тому, что данный способ не применим в новых ситуациях или руководитель может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной, чем имеющиеся варианты;

Психологии считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими.

-- рациональное решение основывается на объективном анализе условий, в которых действует предприятие в настоящий момент

5. По степени предопределенности:

- программируемые решения - связаны с достаточно часто возникающими в
деятельности предприятия ситуациями, что позволяет менеджеру
разработать правила принятия решений в будущем;

- непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности предприятия.

6. По широте охвата:

- общие - касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениями организации;

- специальные - относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе работающих в нем людей.

7. В зависимости от уровня определенности:

- решения, принимаемые в условиях определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

- решения, принимаемые в условиях риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

- решения, принимаемые в условиях неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов

9.3. Процесс принятия решений

Все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Основные положения модели:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция - неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

В таблице 1. представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою "золотую середину". С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой - полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, "классически" принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Таблица

Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Классическая модель

Административная модель

-- Четкость целей, осознание проблемы

-- Полная определенность ситуации

-- Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах

-- Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов

-- Проблема и цели неочевидны

-- Имеет место ситуация неопределенности

-- Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях

-- Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре основные этапа:

1. Диагностика проблемы.

2. Подготовка решения.

3. Формирование решения.

4. Реализация решения.

Технологический процесс принятия управленческого решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющий между собой прямые и обратные связи (информационные потоки) (рис 1.).

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.

1 этап. Диагностика проблемы включает следующие процедуры:

- выявление и описание проблемной ситуации;

- сбор и обработка необходимой информации;

- анализ проблемной ситуации.

Выявление и описание проблемной ситуации:

1. Осознание проблемы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщения сотрудников; информация о конкурентах.

2. Определение объективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, если в действительности проблема или она является мнимой. Анализ решений, принимаемых в управлении предприятием, показывает, что нередко ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Проверка объективности существования проблемы до ее решения должна производиться по критерию "конечные результаты деятельности".

3. Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации.

Сбор и обработка необходимой информации.

Сбор внешней и внутренней (по отношению к предприятию) информации осуществляется различными методами: использование текущей информации, личное наблюдение за управляемым объектом, опрос экспертов и беседы со специалистами, анкетирование, интервью, изучение документов и т.д.

При этом необходимо иметь в виду, что

1) увеличение информации не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно иметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

2) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора. Поскольку люди осознанно или неосознанно могут выдавать желаемое за действительное.

Обработка данных осуществляется с помощью формальных и неформальных методов анализа. К формальным методам относятся группировка, составление статистических таблиц, исчисление долей, процентов, корреляционно-регресионный анализ и другие экономико-математические методы. Неформальные методы включают в себя: сравнение, аналогии, синтез, абстракция, обобщение, индукцию, дедукцию.

Анализ проблемой ситуации предполагает проведение анализа потенциала предприятия и состояния окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения делаемого результата

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:

1. Установление причины возникновения проблемной ситуации.

Так, высокий уровень текучести кадров на предприятии может возникнуть по причине нескольких проблем - неэффективной системы мотивации работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе.

2. Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения, поскольку появление одной проблемы влечет за собой возникновение других.

Недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление заинтересованности аппарата управления и специалистов в разработке и внедрении новой техники, отсутствие научно обоснованных перспективных целей научно-технического развития, разрыв договорных отношений предприятия с покупателями и заказчиками его продукции и т.п.

Связь рассматриваемой проблемы можно выявить путем написания специальных сценариев развития проблемной ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, принципиальных подходов к решению проблемы. Сценарий содержит также предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблемы в рамках различных стратегических направлений их реализации. Во многих случаях сценарий позволяет выявить целей совокупность взаимосвязанных проблем, классифицировать их на главные и второстепенные, срочные и несрочные, общие и специфические.

3. Выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых необходимо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов

4. Определение степени разрешимости проблемы. Здесь необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения возникшей проблемы на основе интуиции и имеющейся информации. Нет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

II этап. Формирование решения предполагает:

- постановку задачи;

- формулирование критериев принятия решений;

- разработка вариантов решения.

Постановка задачи - это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапе ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Формулирование ограничений и критериев принятия решения. Данная процедура необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. В связи с этим вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичными, т.е. удовлетворять существующим ограничениям.

Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К ним относятся: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить товары по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является также определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности.

При разработке системы критериев принятия управленческого решения перед менеджером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

Критерии принятия решений могут быть количественными и качественными могут быть как количественные, так и качественные. К количественным критериям целесообразно отнести прибыль, объем сбыта, затраты, эффективность деятельности, финансовое состояние. В свою очередь, качественными критериями могут выступать: престиж фирмы, приверженность покупателей к товарам предприятия, скорость и качество информационных потоков, интересы группы внутри предприятия и другие.

Разработка вариантов решения.

Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.

Вместе с тем на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов, кроме того, большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла и интуиции отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем тщательно их анализировать. Однако если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:

1. Определение возможной области и характера решения. Область - это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.

2. Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, "привязать" с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.

3. Поиск "крайних" вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.

4. Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между "крайними" вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом - годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);

- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;

- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.

Здесь имеет место правило 80 / 20 (принцип Парето). Если человек рассыпал стопку из 100 копеечных монет, то 80 монет он соберет быстро, а на поиск же каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск остальных монет будет уже невыгоден. Выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты. При принятии решения имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 руб. на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 руб.

Применительно к управленческой деятельности он формулируется следующим образом: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

В реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.

Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу "или-или").

Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.

Инновационное решение представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.

Эта ситуация описана Н.В. Гоголем в комедии "Женитьба". Ее героиня Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: "Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, - я бы тогда тотчас бы решилась".

III этап. Подготовка решения включает в себя следующие процедуры:

- оценка альтернатив;

- выбор единственной альтернативы;

- утверждение и документальное оформление решения.

Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.

На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин.

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений; степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях (объем сбыта, прибыль)

3. Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).

Относительная ценность может быть выражена:

- в порядковой форме (лучше - хуже, более важно - менее важно);

- в количественной форме - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.

Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.

IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:

- организация исполнения решения;

- контроль хода реализации решения;

- оценка решения проблемы.

Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:

- своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

- возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;

2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

3) разработка планов достижения целей;

4) определение исполнителей планов;

5) закрепление за исполнителями определенных ресурсов и полномочий;

6) определение коммуникаций между исполнителями.

Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений

Правильно организованный на стадии реализации решения контроль позволяет:

- стимулировать работу исполнителей без недостатков;

- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могу быть использованы в последующих решениях;

- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принятия нового решения. Причинами этих изменений могут быть объективные (изменения во внешней среде) и субъективные (недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения) факторы. Корректировка выполняемого или принятие нового решения может иметь как позитивные, так и негативные последствия (таблица 2.).

Таблица 2.

Последствия корректировки решений

Негативные последствия	Позитивные последствия
-- Разлад в работе коллектива -- Нарушение отраженного ритма работы -- Порождение сомнений в компетентности руководства	-- Избежание материальных потерь -- Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение -- Работники не совершают ненужной работы

Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:

- оценить достижение поставленных целей;

- проанализировать все этапы процесса принятия решения;

- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.

Эффективность управленческих решений.

Чтобы управленческое решение было эффективным должен учитываться ряд факторов:

1. Соблюдение иерархии в принятии решения.

2. Делегирование полномочий по принятию решения на тот уровень, на котором оно будет реализовываться, где высокая степень компетенции по данной проблеме и достаточный объем необходимой информации.

3. Формирование временных творческих коллективов из специалистов разного профиля, которые отбираются из различных подразделений и уровней фирмы.

4. Принятие решение с использованием непосредственных горизонтальных связей, т.е. сбор и обработка информации происходит без обращения к вышестоящему уровню. Что способствует повышению ответственности и оперативности.

5. Соблюдение принципа единоначалия и централизации руководства при принятии решений.

6. Обеспечение разнообразия вариантов принятия решений и оценка влияния каждого из них на достижение конечной цели фирмы.

7. Управленческое решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение целей фирмы с наименьшими затратами.

8. Своевременность управленческого решения в достижении целей фирмы.

9.4. Методы принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.

2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.

3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы - это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн") заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

Метод мозговой атаки - совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения.

Данный метод включает три этапа:

1 этап. Отбирается две категории участников - генераторы идей и аналитики.

2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

Кольцевая (японская) система принятия решений "кингисё" предусматривает рассмотрение готового проекта нововведения, который передается на обсуждение группе, сформированной первым руководителем фирмы. Каждый участник группы рассматривает проект и дает свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание группы и выбирается окончательное решение, исходя из следующих принципов:

1. Принцип большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников.

2. Принцип диктатора - за основу берется мнение одного лица группы, что характерно для принятия решения в чрезвычайных ситуациях.

3. Принцип Курно - предлагается число решений, равное числу экспертов, из которых необходимо выбрать такое, которое не ущемляло бы интересы каждого участника.

4. Принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.

5. Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свои решений. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

4. Методы моделирования ситуаций, к которым относятся дерево решений и платежная матрица.

Платежная матрица - это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений.

Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого.

Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Методы	Достоинства	Недостатки
Индивидуальный подход	-- Оперативность принятия решения -- Высокий уровень творческого подхода -- Требуют меньше времени для принятия решений	-- Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений
Групповой подход	-- Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок -- Много вариантность разработок -- В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий -- Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность	-- Значительное время на разработку, согласование и принятие решения -- Компромиссные решения могут не удовлетворять никого -- Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений -- Отсутствие ответственного за решение

Рис. 1. Схема процесса принятия решения.

Раздел 9. Управленческое решение в системе менеджмента предприятия

Оставить комментарий © Copyright Ня Размещен: 01/02/2014, изменен: 01/02/2014. 48k. Статистика. Эссе: Мемуары Менеджмент		Ваша оценка:

Ня : другие произведения.

Раздел 9