Интересно было наблюдать на Тенгизе поведение и манеры управления людьми руководителями разных уровней и рангов. При этом стили руководства были разнообразными, причем независимо от занимаемых должностей и стажа работы на этих постах.
Как известно из науки, стили руководства бывают четырех типов: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий.
В советский период, до прихода на Тенгиз американского нефтяного спрута Chevron, на высоком уровне преобладал директивный стиль руководства. В основном, этим стилем руководствовались начальники, начиная от уровня министерств до уровня предприятия. Они привыкли давать ЦУ (ценные указания) и следить за их выполнением. Причем слежка носила довольно-таки преследовательский, неотступный характер с элементами властных угроз, оскорблений и мстительных издевательств. Поддержка, как финансовая, так и консультативная, абсолютно отсутствовала.
- Яйца отрежу, в банку со спиртом закатаю и верну владельцу, - любил с наслаждением говорить В.Новиков, генеральный директор объединения ТНГ, распекая очередного подчиненного.
Яркими примерами таких "оскорбительно-прессовых" принципов в конце 80-х и начале 90-х годов прошлого столетия, когда требовалось выполнить задание любой ценой на Тенгизе, служили заместители министра союзного Миннефтегазпрома и руководители объединения ТНГ (Тенгизнефтегаз). Отличными учениками в этом плане у них были директора ТГПЗ (газоперерабатывающего завода) и начальники НГДУ. Исключением являлся председатель Госстроя СССР Юрий Баталин, о чем я говорил в одном из моих рассказов, а также все американские менеджеры компании "Тенгизшевройл".
Затем шел ряд руководителей с "человеческим лицом". Эти начальники, несмотря на свое высокое положение, использовали наставнический стиль. Давая подчиненным задания, они находили время для объяснения выданных поручений и выслушивания при этом идей и альтернативных решений. В этом плане я всегда находил поддержку у Владимира Миныча Катка, главного механика ТГПЗ, у Аманжола Кабдолова, зам.генерального директора объединения ТНГ. Особенно мне нравилось работать с Сагатом Тугельбаевым, бывшим в то время зам.директора ТГПЗ. Умница, он всегда доводил до конца принятые решения. Наставническим стилем также характеризовались В.В.Петров, начальник Тенгизской ВГСЧ (военизированная газоспасательная часть) и его гл.инженер В.Пилиппенко, который в дальнейшем заменил В.Петрова. Из американцев я всегда пользовался поддержкой и советом начальника отдела ТБ Эрика Бренди, консультантов Сюзан Толли и Хайме Карбахала, начальника участка промысла Кемпбелла Боумена. Они никогда не отвергали мои идеи или предложения, сравнивали с требованиями западных стандартов, и если находили, что наши , отечественные стандарты, были выше, то давали "добро" именно на их использование. Хотя были и обратные примеры.
Поддерживающимся стилем руководствовался всегда я сам. Для меня принципиально важно было не только выдавать задания подчиненным, но и всячески им помогать в выполнении этих поручений. Такого рода стиль руководства я наблюдал у многих руководителей отделов, цехов, групп, участков, установок. И здесь нет ничего мудреного. Если руководитель человек порядочный, чувствует ответственность за порученные дела, он всегда найдет время и не только разъяснит суть задания подчиненному, но и поможет ему, как советом, так и делом.
Особенно характерен такой стиль руководства был замечен мною со стороны сотрудников американской корпорации Chevron. И хотя мы иногда их ругаем, этих капиталистов, но нужно отдать им должное, они, как руководители, невзирая на ранги и уровни, не гнушаются черновой работы, могут частенько при этом одеть рабочий комбинезон и изучить ситуацию на рабочих местах. Каждый раз, когда я выходил на рабочие места завода с американским консультантом Марком Дудой, он не брезговал одевать рабочие рукавицы и лично переставлял барьеры безопасности на внутризаводских дорогах. Суперинтендант отдела ТБ и ООС Майк Равера часто лично, выслушав предложения экспертов, вместе с инженерами по ТБ проверял состояние рабочих мест на производстве завода и промысла, а Лейн Смитт, будучи также суперинтендантом отдела ТБ и ООС, к сожалению, краткий период, в течение нескольких месяцев сдвинул с тупика процесс аттестации рабочих мест по условиям труда, который годами тормозился такими деятелями директивного стиля руководства, как его коллеги Джо Крей и Крейг Браун.
Откровением для меня стал Валерий Нежинский, руководитель КТЛ завода, а это довольно-таки высокая должность. На моих глазах он несколько раз облачался в комбинезон и бежал на установки завода решать проблемы, помогать начальникам установок. Александр Сергеев, опытнейший командир газоспасателей заводского отряда ВГСЧ, поручая работу подчиненным, неустанно всем повторял: "Прежде, чем включиться в ВДА, продуй маску". И сам лично подгонял снаряжение каждого газоспасателя перед его выходом на задание.
Мне импонировало, когда Берекет Ибраев, заняв высокую должность руководителя ключевого отдела ТБ, ежедневно бывал на рабочих местах производства, выслушивал и сам давал идеи по совершенствованию безопасных методов ведения работ. Такого же метода придерживались его коллеги Гузель Мухамедиева и Асланбек Сембиев. Моя преемница, руководитель технической группы отдела ТБ Гульфара Мухамбетова пошла дальше. Она не только выдавала задания и поручения, но предварительно перед этим, несмотря на свою занятость, тщательно и подробно учила молодых специалистов, инструктировала подчиненных, а это были, в основном, люди с высшим инженерным образованием.
В то же время я прекрасно помню, как некоторые руководители газоспасательных отрядов в составе Тенгизской ВГСЧ, получив должность, брали "портфель" под мышку и напрочь забывали, кто они такие. Эти люди могли неделями не появляться в отрядах, делать вид очень занятых и озабоченных руководителей, занимаясь при этом исключительно личными делами и еще хуже, пьянством.
- Я кандидат технических наук, эксперт по порохам, - в похмельном пьяном угаре бил себя в грудь Николай Мезин, командир промыслового отряда ВГСЧ. Уходя в очередной недельный запой, этот горе-руководитель абсолютно забывал о своей ответственности, о том, что на промысле шло активное разбуривание скважин и был необходим за этим процессом постоянный контроль. Руководство ВГСЧ не стало дожидаться, что он сгорит, как порох, и заменило его более нравственными руководителями, такими, как Владимир Елин и Бауржан Балгимбаев.
Что касается делегирующего стиля руководства, когда лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам своей команды, то такое я, к сожалению, наблюдал везде и всюду. Особенно, интересно было наблюдать, когда рапортуя на очередных совещаниях о выполнении заданий, некоторые руководители частенько сваливали вину за их невыполнение на своих подчиненных, которым они якобы делегировали свои полномочия. Я всегда с отвращением слушал такого рода приемы отчетов и сознавал, что с таким человеком я бы никогда не сработался.
- А я поручал этот вопрос механику цеха Н., - объясняя свой очередной провал в выполнении задания, кричал и возмущался, наполняя воздух пьяным перегаром, на совещании у главного механика начальник РМЦ завода Новожилов. - Пусть он и отвечает, почему я ?
Или же еще пример делегирующего стиля. Бывало руководителю задают вопрос, на который он сам ответить квалифицированно не может. В таких случаях он выставляет вперед своего подчиненного, как бы снимая с себя ответственность. Прием известный, но рисковый для руководителя. Ведь может оказаться, что придя на работу на следующий день, он может увидеть в своем кресле своего бывшего подчиненного, которому он днем до этого поручал отвечать на вопросы. И такие случаи тоже были, что считаю справедливым.
Особое распространение делегирующий стиль получил после принятием руководством ТШО так называемой политики национализации руководящих кадров, когда на позиции супервайзеров и суперинтендантов начали массово назначать граждан Казахстана. Начинание, в принципе, неплохое. Нужно доверять национальным кадрам. Но при этом американцы как бы закрылись за спинами национальных руководителей, сделали их "мальчиками для битья". Если раньше американские руководители напрямую отвечали за свои поступки и решения, то теперь за них эту ответственность начали нести национальные лидеры. То есть, решение принимает американец, а отвечает за это, не всегда правильное решение, казахстанец. Подлость, да и только !
В то же время так называемая "национализация руководящих кадров" во многих случаях приводила к полному игнорированию принципа равенства и справедливости. Заняв руководящий пост, "национальный кадр" начинал принимать на работу друзей и знакомых, родственников, причем, нередко, в свое прямое подчинение. Хорошо, если эти персоны были достаточно квалифицированными кадрами, хуже, когда на работу принимались дилетанты. Когда же при этом руководитель окружал себя подхалимами и стукачами, это был верх цинизма и ханжества. В коллективе начинался разброд, взаимная подозрительность, слежка, т.е., нездоровая атмосфера.
Вот таким образом мы не спеша добрались, наконец, до самого "дна", а вернее "днища", негативных методов руководства, к чему обычно приводит делегирующий стиль. Не хотел бы дальше расписывать этот стиль. Ясно одно. Никогда не нужно доводить свой стиль руководства до подобного "днища". Иначе, если проржавевшее "днище" отвалится, а оно обязательно случится, то можно моментально вылететь в "трубу" !