# Взгляд на проблему развития высокотехнологичного бизнеса в области производства микроэлектронных компонентов

Сергей Валентинович Егоров

Микроэлектроника. Продвижение.

Взгляд на проблему развития высокотехнологичного бизнеса в области производства микроэлектронных компонентов


Содержание:

-- Введение. Бизнес стратегия по продвижению.

-- Конкурентные преимущества, которые надо создать.

-- Мероприятия.

-- Краткий обзор организационных форм продвижения на мировом рынке.


Бизнес-стратегия по продвижению

Высокая капиталоемкость отрасли электроники при ускоряющихся темпах развития усиливают степень её глобализации при горизонтальном характере интеграции предприятий. Особенностью современного мирового рынка электроники является создание транснациональных объединений, подтверждая, что, в существующих условиях развития, при объединении возможностей корпорации получают конкурентные преимущества. Здесь важно оценить ситуацию на рынке, тенденции его развития, собственные ресурсы и определиться с базовыми принципами вхождения в рынок. Становление и развитие бизнеса должно идти в ногу с общемировыми тенденциями, а оценка конкурентоспособности продукции и услуг должна базироваться на показателях и трендах соответствующего сегмента мирового рынка.

Рынок продаж изделий электроники устойчиво растет. Рынок продукта компаний, специализирующихся на разработке, развитии и маркетинге электронной продукции, растёт ещё большими темпами, что объясняется доходностью и значимостью их высокоинтеллектуальной составляющей, ключевой в технологической цепи и не требующей "тяжёлого и масштабного" технологического оборудования. Это подтверждается так же и особым спросом на услуги разработчиков СБИС и СНК (Systems-on-Chip) и усиливается с переходом на технологии с ещё более плотной интеграцией на кристалле и ростом требований рынка.

В рамках выбранной стратегии представляется необходимым при реализации проекта определить особое значение его маркетинговой и сбытовой составляющей, ключевым понятием которой (стратегии) является "Формирование инфраструктуры рыночно ориентированных производителей продукции и услуг в сфере электронной техники". И если, например, компания должна стать крупнейшим поставщиком отечественных и импортных электронных компонентов на внутреннем рынке, то основой этого достижения в первую очередь должны стать её рыночные конкурентные преимущества, а не административные преференции.

Как правило, из информации о намерениях следует, в соответствии с планами развития Компании, что намечено создание стратегического бизнес-ядра холдинга, осуществляющего новые направления деятельности, способные обеспечить её устойчивое развитие. Здесь важно полностью объективно оценивать состояние дел "на сегодняшний день", со всей откровенностью и честностью, поскольку только это позволит сделать самое главное на первом этапе проекта - позиционировать себя, достоверно определить свои начальные координаты в мире бизнеса. Ошибка здесь повлечёт за собой катастрофические последствия в развитии.

"Outsourcing", как бизнес-стратегия, дает возможность сосредоточиться на маркетинге рынка, проектировании и развитии своей продукции. Последние годы характеризуются беспрецедентным ростом fabless-индустрии, что подтверждает её интересность для начала деятельности, а создаваемая в ней добавленная стоимость приносит столь высокую доходность, которая позволяет осуществлять значительные инвестиции в развитие бизнеса. Так же развитие этой отрасли стимулируется сокращающимися сроками жизни продукта из-за ускоренного морального старения технических решений.

Важнейшая маркетинговая особенность рынка электроники состоит в том, что в процессе разработки создается дорогая интеллектуальная собственность, которая может становиться выгодным товаром, если она востребована заказчиками услуг на новые разработки. По договорам с собственниками, производители компонентов включают их в библиотеки элементов и IP-блоков для проектирования сложных заказных чипов и предлагают заказчикам. Повторное использование IP в последнее время возрастает, что позволяет значительно сократить сроки новых разработок, используя для этого библиотеки наработанных решений. Широко применяется разработка и патентование решений, которые потом систематически используются другими разработчиками, а для фирм-разработчиков/владельцев патентов это даёт возможность получать доходы от продажи лицензий. В условиях глобализации рынка лидеры и ключевые игроки заинтересованы в приобретении и накапливании в своих руках интеллектуальной собственности и информации о готовых оригинальных решениях. Они определяют конкурентоспособность компаний по очевидным причинам (сроки, качество, цена, надёжность поставщика).

Если в качестве цели определено создание коммерчески успешной российской компании по заказному производству (до уровня фотошаблонов включительно) СБИС и СНК, входящей в десятку лидеров мирового рынка, то, учитывая уровень цели, необходимо "абсолютное" планирование и управление мероприятий, сводящее к мизерным значениям вероятности ошибок.

Бизнес Компании должен быть нацелен на маркетинг, исследования, выполнение востребованных рынком оригинальных разработок, их защиту патентами и реализацию, на расширение возможностей по выполнению дизайна "под заказ", создание инфраструктуры для эффективной конкуренции на глобальном рынке с перспективой на разработку собственных СБИС и СНК (созданию собственных продуктов). При этом необходимо использовать специальную систему определения и выбора продуктов, коммерчески наиболее перспективных.

Этап вхождения в рынок является ключевым. В этот момент компания должна использовать все возможные ресурсы, используя свои наработки и, в кооперации с партнёрами, освоить стратегически важные сегменты рынка СБИС и СНК. Особенно важно найти мотивированных на взаимное продвижение стратегических партнеров, успешно работающих на мировом рынке, поскольку, вследствие специфики, наиболее перспективной является стратегия выхода на новые целевые рынки через партнерство, а выход на объёмные международные заказы потребует значительных средств и усилий. В первую очередь, средства и усилия должны быть направлены на становление brand-name компании на глобальном рынке и на организацию оптимальной инфраструктуры для продвижения и дистрибуции продукта компании, в т.ч. чипов собственной разработки. В числе заказчиков в итоге должны быть крупнейшие международные дистрибьюторы и производители электронных устройств массового и специального применения.


Конкурентные преимущества, которые надо создать

Необходимые для успеха конкурентные преимущества зависят от конкурентного окружения компании на конкретном этапе ее деятельности. Учитывая специфику развития рынка, конкуренция на всех этапах становления бизнеса будет максимальной, а все созданные конкурентные преимущества, сами по себе, ни на одном этапе не будут обеспечивать гарантированные продажи, а будут создавать условия для перехода на новый уровень развития. Продажи можно будет обеспечить, используя факторы "близости к клиенту" в смысле географии и маркетинга отношений (ориентированного на долгосрочное сотрудничество и прибыль) и оптимальности управления продажами. Оптимальность управления продажами обеспечивается конкретизацией бизнес-цели и её распределением каскадным методом сверху вниз по структуре маркетинга и продаж в соответствии с перспективами развития с определением ключевых показателей достижения цели по этапам, перспективам, подразделениям, сотрудникам. Имеется в виду подчинение работы каждого подразделения и сотрудника достижению общей цели по продаже продукта с распределением полномочий и ответственности в соответствии со сбалансированными показателями деятельности (технология TPSC).

На всех этапах деятельности компании необходимо формировать условия для надежных партнерских отношений с признанными рынком производителями и поставщиками электронной продукции, эти отношения надо питать и подкреплять. Вопрос этих отношений - сложный, поскольку это не просто коммерческие отношения. Для одной из сторон - это жизненно важные отношения и все это понимают, необходимо постоянно отвечать на вопрос: "Что значат эти отношения для второй стороны партнёрства?".

На стадии планирования необходимо решить вопросы по обеспечению конкурентоспособности и конкурентных преимуществ на каждом этапе развития и по выработке маркетинговых стратегий. Продукция "белых" компаний, конкурентоспособная за счет высокой технологичности, "продвинутости", надежности и потребительских свойств, позиционируется, в большей части, в верхних ценовых сегментах рынка, а продукция "жёлтых" фирм в большей степени ориентирована на нижний ценовой сегмент и преимущественно имеет не такие высокие качественные показатели. Результатом анализа потребностей, состояния, трендов развития рынка и собственных позиций, ресурсов, проблем, возможностей компании, должно стать определение маркетинговой стратегии. Необходимо запланировать и наработать такие схемы в сфере продвижения продукта компании, которые поставили бы Компанию в более выгодное положение по сравнению с потенциальными конкурентами на каждом этапе продвижения в соответствии с общими принципами маркетингового подхода.

Если продукт компании должен стать продуктом оригинальных проектных решений и достижений, то таких же решений следует добиваться от плана продвижения на рынок. Движение по этому пути потребует стратегического и оперативного маркетинга и отслеживания рынка научных исследований и технических возможностей, направленных на то, чтобы занимать место на рынках сбыта. Предстоит создать и расширить свое присутствие на глобальном рынке. Необходимо создавать интеллектуальную собственность, защищать ее и продавать с максимальной выгодой для развития бизнеса, что касается не только продукта, а всей структуры продаж и интеллектуального производства. Продуктом будет являться не только технические разработки, на первый план выдвигается главный маркетинговый тезис сегодняшнего дня: "Если Потребитель "покупает" тебя, как Поставщика, то он купит твой продукт". Особенно это важно для рынка высокоинтеллектуальной продукции.

Мировая электронная промышленность является абсолютным лидером по развитию среди всех отраслей и тенденции роста сохраняются в перспективе, что определяет постоянный приток средств на этот рынок, появление новых игроков, усиление лидеров и, как следствие, постоянное усиление конкуренции на нём, и повышение порога входа. Актуален вопрос достаточно быстрого создания конкурентоспособных предприятий, способных работать на мировом рынке и интегрированных в этот рынок.

Если Компания стремится стать значимым участником на глобальном рынке электроники, должны приниматься соответствующие решения по присутствию на рынке, по организации этого присутствия, его форвардного звена, в т.ч. его статуса. В итоге, сбытовые звенья должны выполнять работы с потребителями во всем мире для обеспечения объёмов заказов в глобальном масштабе, необходимых для интенсивного развития. Необходимо проводить активную маркетинговую программу и создать на ключевых площадках мирового рынка свои центры продаж. Отсюда - одной из наиболее сложных и важных задач, требующих решения, является контроль и управление распределённой торговой структурой.


Мероприятия

Необходим общий стратегический план выхода на рынок сбыта с единым центром управления, содержащий ясные маркетинговые стратегии продвижения на рынок и цели, в котором каждый должен знать свое место, зоны ответственности, полномочия, ключевые показатели. Предлагается при проведении всех мероприятий не разделять понятия в развитии компании на "наш рынок" и "зарубежный рынок", а рассматривать глобальный рынок, частью которого является рынок страны.

На начальном этапе необходимо:

1.Обеспечить аналитическую проверку конкурентоспособности и возможностей на рынках на основе достоверной маркетинговой информации:

-получение, оценка и сепарированный анализ информации о странах и рынках;

-анализ рынка, окружающей среды, целевой группы и конкуренции в развитии (с трендами);

-анализ возможностей и рисков при выходе на новый рынок/новые рынки;

-оценка шансов сбыта продуктов на рынках по каналам сбыта;

-требования к продуктам и стратегиям сбыта.

2.Провести анализ по методу SWOT по каждому из возможных каналов продвижения продукции на глобальном рынке в аспекте сегодняшнего дня и перспективы развития в соответствии с выработанной стратегией. В результате должны быть определены наиболее интересные и перспективные для компании каналы сбыта сегодня, в среднесрочной и долгосрочной перспективе, требующие особого внимания.

3.Провести анализ по методу SWOT по каждому из существующих продуктов компании в аспекте возможности масштабного продвижения на глобальный рынок. В результате должен быть определён актуальный продуктовый "set" компании в привязке к масштабу, каналам и периодам "жизни".

4.Определить этапы маркетингового и сбытового развития компании на основе проблем и возможностей сегодняшнего дня, состояния компании и перспективы развития. Здесь необходимо определить количество этапов и возможности по этапам:

-быстрый результат на базе существующих возможностей;

-среднесрочный результат на базе существующих возможностей в развитии и приобретенных возможностей;

-долгосрочный результат.

5.Определить цели и выработать маркетинговый план продвижения на основе полученных результатов.

6.Определить ресурсы маркетингового развития компании в плане собственного развития на глобальном рынке.

Основной задачей при исследовании рынков, на которых действует или планирует действовать компания, является определение целевого сегмента для концентрации усилий по этапам развития и каналов продвижения. Это требует, в первую очередь, сконцентрировать усилия на вопросах маркетинга, создания инструмента регулярного SWOT-анализа и дистрибуции, оптимизации маркетинговой и сбытовой деятельности компании.

В результате этих мероприятий необходимо:

1.Проанализировать шансы и риски по каналам и продуктам на сегодня и в перспективе развития;

2.Получить всю необходимую информацию, чтобы принять обоснованные решения по сбыту при минимально возможном риске;

3.Разработать оптимальную маркетинговую концепцию обслуживания глобальных рынков и получения заказов;

4.Произвести поиск деловых партнеров на выбранных площадках глобального рынка;

5.Выработать стратегию интернационализации:

-определить направление интернационализации, наиболее перспективные площадки зарубежных рынков;

-провести качественный анализ сильных и слабых сторон компании на основе анализа компании, групп продуктов, продуктов и отраслевых конкурентных факторов успеха;

-выработать мероприятия по развитию сильных сторон и ликвидации слабых сторон;

-определить потенциал для рационализации текущей работы и оптимизировать "set" продуктов для глобального рынка;

-выработать стратегии сбыта продуктов компании за рубежом;

-разработать стратегии и сценарный анализ (анализ вероятных вариантов развития).

6.Выработать оптимальные стратегии выхода на рынок и стратегии развития на основе целей компании, стратегии интернационализации и актуальной информации о рынке:

-определить стратегию выхода на рынок, включая предпосылки для выхода и барьеры, проверить и оптимизировать существующие стратегии продаж на глобальном рынке;

-осуществить бизнес-планирование внешнеэкономической деятельности;

-произвести маркетинговое планирование, позиционирование компании и продуктов, выработку маркетинговой концепции;

-выработать стратегию партнёрства и кооперации, разработать требования к деловым партнерам, мотивирование и стимулирование, их поиск и отбор;

-осуществить прогнозирование издержек и результатов на основе моделирования и сценарного анализа;

-разработать прогнозные модели реакции конкурентного окружения на выход компании на глобальный рынок

7.Провести качественный анализ возможности осуществления маркетингового плана (должен оценить возможность реализации готового плана и шансы успеха по масштабному сбыту продукта; наряду с бизнес-планом, который описывает в большей степени экономические и финансовые аспекты, анализ возможности осуществления ориентирован на более глубокий анализ рынка и заключительную оценку рисков достижения целей сбыта):

-провести анализ возможности осуществления плана маркетинговых мероприятий в смысле потребностей в персонале, ресурсах, рентабельности, необходимых инвестиций и финансирования;

-определить опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им;

-провести анализ рынка, шансов и необходимых затрат в привязке к финансовому и бизнес-плану;

-провести анализ рисков в аспекте проблемных областей;

-провести общую оценку плана в смысле реализуемости в привязке к критериям.

8.Начать реализацию маркетинговой стратегии и обеспечить выработку оперативных решений по реализации планов по окончании фазы стратегического планирования:

-провести мероприятия по организации представительств компании в ключевых зонах мирового рынка;

-провести поиск перспективных деловых партнеров за рубежом;

-поставить задачи в области маркетинга и рекламы, в т.ч. по brand-name;

-организовать регулярный мониторинг рынка.

Особое внимание необходимо уделить разработке обоснованных, индивидуальных идей и предложений, которые обеспечат принятие необходимых решений и рост компании.


Краткий обзор организационных форм продвижения на мировом рынке

Наличие качественной продукции у компании, работающей на мировом рынке, не означает, что продажи будут обеспечены на эффективном уровне. Кроме производства хорошего продукта, компании необходимо осуществить эффективную маркетинговую деятельность, которая принесла бы ей доход не меньше средней прибыли, существующей в этом сегменте мирового рынка. Для этого компания должна выбрать оптимальную форму продвижения своей продукции на рынке.

Существуют различные формы организации торговой деятельности. Выбор формы этой деятельности зависит от ряда факторов:

-- Масштабность производства компании.

-- Характер выпускаемой продукции

-- Особенности международных региональных рынков.

-- Существующий уровень присутствия компании на международном рынке и степень её участия в международном разделении труда.

-- Специфика реализации продукта или услуг на мировом рынке, определяемая руководством компании.

-- Географическая удаленность.

-- Нерегулярность или систематичность продаж.

-- Местная специфика проведения торговых операций.

Формы организации внешнеторговой деятельности объединяются в две большие группы: формы, применяемые самими производственными компаниями и формы, применяемые торговыми компаниями и посредническими организациями.

Экспортный отдел для осуществления внешнеэкономической деятельности. Как правило, экспортный отдел формируется из специалистов по проработке и подготовке внешнеторговых договоров, таможенных, кредитно-финансовых и других необходимых документов. При этом, собственно сделки по продаже продукции предприятия осуществляют через торговых посредников. Такая система развития внешнеторговых операций лишает компанию возможности проводить самостоятельную внешнеторговую политику и определяет их зависимое положение от зарубежных партнеров.

Специальный внешнеторговый аппарат. В нем создаются службы, рабочие группы и специализированные органы, которые выполняют организационные, кредитно-расчетные, транспортные, маркетинговые, рекламные, аналитические и другие внешнеторговые функции. Этот аппарат может быть создан в виде крупного внутрифирменного подразделения (Управления) или относительно самостоятельной внешнеторговой фирмы и находиться в стране производства или за рубежом. В первом случае внешнеторговая фирма не обладает правами самостоятельного юридического лица, и ответственность по обязательствам перед партнерами по внешнеторговым сделкам несет компания. Во втором случае подразделение получает статус самостоятельного юридического лица и возможность обслуживать не только учредившую компанию, но и другие предприятия, т.е. фактически превращается во внешнеторгового посредника. Компания строит свои отношения с созданной ей внешнеторговой фирмой на основе договоров поручения, комиссии и т.п.

Имея собственные внешнеторговые возможности в виде внешнеторговой фирмы или экспортного отдела, компания может реализовывать свою продукцию на внешнем рынке различными путями:

-- Через внешнеторговые фирмы, функционирующие в стране действия компании.

-- Через созданный компанией и подконтрольный удалённый филиал в стране заказчика. Действующий на основе тесных агентских отношений филиал оперативно сбывает продукт компании и передает ей актуальную маркетинговую информацию, информацию о ходе сбыта, о претензиях и пожеланиях покупателей, о возможных изменениях структуры спроса на продукцию.

-- Через юридически самостоятельные дочерние компании, которые могут создаваться по продуктовому или географическому принципу. В этом случае перед покупателями по своим обязательствам отвечают дочерние компании. Дочерние компании так же обеспечивают компанию необходимой информацией о состоянии рынков сбыта их продукции.

Дочерние сбытовые компании осуществляют весь комплекс мероприятий по реализации продукции и ускоряют сбыт продукции крупных компаний, которые сосредоточивают усилия преимущественно на разработке новых технологий производства и повышения качества.

Организация собственного подконтрольного внешнеторгового аппарата за рубежом требует от компании довольно крупных финансовых расходов, но эти решения позволяют оперативно проникать в те или иные регионы международных рынков, а затем расширять в них сбыт продукции и на долгий период закреплять там присутствие компании.

Зарубежные филиалы и дочерние компании действуют на мировом рынке в качестве дистрибуторов, функциональные задачи которых определяются учредителями. Их главная задача сводится к обеспечению продажи продукта компании и формированию портфеля заказов, получению, обработке и направлению заказов от потребителей в свою компанию. Так же в круг обязанностей филиалов и дочерних компаний входят маркетинговые мероприятия, изучение местного рынка, организация рекламы, информационное обеспечение участников рынка, финансовые расчеты, а также сопровождение поставляемого на международный рынок продукта.

Организовать собственную зарубежную сбытовую сеть не всегда возможно, особенно при наличии каких-либо серьезных экономических или административных препятствий, или острой конкурентной борьбы на данном рынке. В таких случаях компании прибегают к реализации своей продукции через резидентных партнеров или торговых посредников.

Торговые посредники. Помимо внешнеторговых сделок, проводимых непосредственно с заказчиками самим внешнеторговым подразделением компании, существуют сделки через посредников.

Поверенные. Особенностью такого вида посредничества является то, что компания доверяет поверенным фирмам, или лицам заключать сделки от их имени и за их счет. Выполнение посреднических услуг осуществляется на основе договора поручения, в котором подробно излагаются полномочия поверенных лиц относительно коммерческих и технических условий совершаемых сделок, например, границы полномочий по техническим свойствам товаров, по ценам, срокам поставок, кредитным условиям и т.п. Поверенные несут имущественную ответственность за превышение указанных в договоре полномочий.

Комиссионеры. Им предоставляется право заключать контракты от своего имени за счет заказчика. Договоры комиссии содержат информацию о полномочиях комиссионеров в части технических и коммерческих условий сделок. В этих договорах могут предусматриваться дополнительные обязательства комиссионеров по маркетингу, ценовому позиционированию, организации рекламы, техническому обслуживанию продукции и выполнению других функций.

Торговые агенты. Их задачей является осуществление представительских функций простых посредников, содействующих заключению сделок, а также выполнение функций доверенных лиц, совершающих сделки от имени экспортёров и импортёров. Торговые агенты - это специализированные предприятия, организации и лица, способствующие заключению договоров, или оформляющие их самостоятельно от лица фирм-экспортёров и импортёров. Работа торговых агентов базируется на агентских соглашениях, в которых определяются все необходимые условия.

Дистрибьюторы. Вид сбытовых посредников, которые занимаются перепродажей продукта от своего имени и за свой счет. Они осуществляют свои обязательства перед компанией-поставщиком, не ставя их в зависимость от выполнения обязательств покупателями. Дистрибьюторы сами заключают контракты с продавцами и покупателями и решают широкий круг задач, связанных с торговыми операциями. Они могут сами назначать цены продажи и определять условия реализации, несут все риски по кредитам, предоставленным покупателям. В том числе, дистрибьюторы занимаются исследованием рынка сбыта, рекламой и продвижением, создают сбытовую сеть, обеспечивают клиентский сервис, содержат торговую инфраструктуру.

Перечисленные виды посредничества в чистом виде встречаются редко. Чаще всего посредники представляют интересы поставщиков по многим видам продукции.

Деятельность всех видов посредников, занятых продажей, требует значительных затрат. Все эти затраты посредники покрывают за счёт вознаграждения. Деятельность простых посредников и поверенных, как правило, оценивается в виде процентов от суммы заключенных с их участием контрактов. Деятельность дистрибьюторов может вознаграждаться в виде скидок с цены. При расчетах с посредниками компании используют удержание посредником определенных сумм из платежей, которые он переводит за проданный продукт или оплату компанией вознаграждения посредникам из полученных сумм за реализованные продукты.

Диапазон и величины вознаграждения посредникам зависят от масштабов сделок, конкурентоспособности товаров, выполнения дополнительных работ.

Зачем нужны посредники. Существенная часть внешнеторговых операций осуществляется с использованием услуг зарубежных посредников. Как показывает опыт, такая практика ведения внешнеэкономических операций имеет некоторые преимущества:

-- Содержание собственного представительства требует значительных валютных средств и экономически оправдано только на определённом уровне продаж;

-- Зарубежные торговые посредники освобождают от работы по техническому обслуживанию продукции и инфраструктуры;

-- Торговые посредники-резиденты могут срочно передавать рыночную информацию об изменениях спроса и предложения, ценах, конкуренции, другие сведения.

-- Иностранные торговые посредники поддерживают связи с деловыми кругами и учреждениями в регионе присутствия, что дает им возможность оказывать определенное влияние на выработку решений относительно деятельности на рынке региона компании-контрагента.

Продуманный выбор внешнеторгового посредника из числа зарубежных фирм, организаций и физических лиц переставляет собой важный момент в проведении внешнеэкономических операций, так как является важнейшим условием получения максимального коммерческого эффекта от внешнеторговой деятельности.

В круге субъектов международного товарообмена посредники занимают значительное место. Оказывая коммерческие услуги компаниям, они содействуют развитию внешнеэкономической деятельности и росту мировой торговли. По некоторым данным, в настоящее время более 60% товарного обмена в мире осуществляется с помощью сделок, заключаемых через торговых посредников.

Привлечение посредников к совершению внешнеэкономических сделок может значительно повышать эффективность сделок по ряду причин:

1.Вследствие хорошего знания местного рынка и широких связей в деловом мире посредники увеличивают сбыт товаров и тем самым ускоряют оборот капитала компании-контрагента;

2.Торговые посредники, оперативно учитывая изменение конъюнктуры рынка, обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции за счет предоставления покупателям дополнительной стоимости продукта: организации быстрого качественного информационного обеспечения и сервиса, проведения операций по организации модификации и адаптации товаров и т.п.;

3.Торговые посредники могут оперативно кредитовать торговые операции и мероприятия, что ускоряет оборот компании.

Посредничество является фактором, стимулирующим развитие торговых связей, а специализированные торговые посредники, работающие на рынке электроники, опираясь на опыт работы в специальном сегменте, могут активно участвовать в продвижении продукта на мировом рынке, подкрепляя продукт новой компании или новый brand-name своей репутацией на рынке.


9