Дэн Сеньор, Сол Сингер : другие произведения.

История экономического чуда Израиля

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
 Ваша оценка:

  История экономического чуда Израиля
  Дэн Сеньор, Сол Сингер
  Оглавление
  
  
  
  Вступление
  
  Часть I: Маленькая нация, которая смогла
  
  Глава 1: Настойчивость
  
  Глава 2: Предприниматели на поле боя
  
  Часть II: Формирование культуры инноваций
  
  Глава 3: Люди Книги
  
  Глава 4: Гарвард, Принстон и Йель
  
  Глава 5: Где порядок встречается с хаосом
  
  Часть III: Начало
  
  Глава 6: Сработавшая промышленная политика
  
  Глава 7: Иммиграция
  
  Глава 8: Диаспора
  
  Глава 9: Тест Баффета
  
  Глава 10: Йозма
  
  Часть IV: Страна с мотивом
  
  Глава 11: Предательство и возможность
  
  Глава 12: От носовых конусов к гейзерам
  
  Глава 13: Дилемма шейха
  
  Глава 14: Угрозы экономическому чуду
  
  Заключение: Фермеры высоких технологий
  
  БЛАГОДАРНОСТИ
  
  ПРИМЕЧАНИЯ
  
  БИБЛИОГРАФИЯ
  
  ОБ АВТОРАХ
   <
  
  
  
  Это книга об инновациях и предпринимательстве, а также о том, как одна маленькая страна, Израиль, воплотила и то, и другое.
  
  Это книга не о технологиях, хотя мы рассказываем о многих высокотехнологичных компаниях. Хотя мы очарованы технологиями и их влиянием на современность, мы сосредоточены на экосистеме, которая генерирует радикально новые бизнес-идеи.
  
  Эта книга - отчасти исследование, отчасти аргументы, а отчасти повествование. Читатель может ожидать, что книга будет организована в хронологическом порядке, по компаниям или в соответствии с различными ключевыми элементами, которые мы определили в израильской модели инноваций. Эти организационные планы соблазнили нас, но в конечном итоге мы отвергли их все в пользу более мозаичного подхода.
  
  Мы изучаем историю и культуру и используем избранные истории компаний, чтобы попытаться понять, откуда взялась вся эта творческая энергия и в каких формах она выражается. Мы брали интервью у экономистов и изучали их точки зрения, но мы подошли к нашему предмету как изучающие историю, бизнес и геополитику. Один из нас (Дэн) имеет опыт работы в бизнесе и правительстве, другой (Сол) - в правительстве и журналистике. Дэн живет в Нью-Йорке, учился в Израиле, жил, работал и путешествовал по арабскому миру; Саул вырос в Соединенных Штатах и ​​сейчас живет в Иерусалиме.
  
  Дэн инвестировал в израильские компании. Ни одна из этих компаний не описана в этой книге, но есть некоторые люди, в которых Дэн инвестировал. Мы отметим это там, где это уместно.
  
  Хотя наше восхищение неописуемой историей экономических достижений Израиля было большой частью того, что побудило нас написать эту книгу, мы действительно охватываем области, в которых Израиль отстал. Мы также изучаем угрозы продолжающемуся успеху Израиля, большинство из которых, вероятно, удивят читателя, поскольку они не относятся к тем, которые обычно занимают международную прессу.
  
  Мы кратко рассмотрим две другие области: почему американские инновационные отрасли не воспользовались в большей степени предпринимательским талантом, предлагаемым теми, кто имеет американскую военную подготовку и опыт, в отличие от практики в израильской экономике; и почему арабский мир испытывает трудности с развитием предпринимательства. Эти темы заслуживают более глубокого изучения, выходящего за рамки данной книги; о каждом можно было бы написать целые книги.
  
  Наконец, если есть одна история, которую в значительной степени упустили, несмотря на широкое освещение в СМИ Израиля, так это то, что ключевые экономические показатели демонстрируют, что Израиль представляет собой самую концентрированную инновацию и предпринимательство в мире сегодня.
  
  Эта книга - наша попытка объяснить это явление.
  
  изображение
  
  Израиль. No 2003–2009 ООО «Корет Коммуникейшнс» www.koret.com. Печатается с разрешения автора.
  
  изображение
  
  Израиль и регион. No 2003–2009 ООО «Корет Коммуникейшнс» www.koret.com. Печатается с разрешения автора.
  
  
  
  изображение
  
  Вступление
  
  Хорошая речь, но что ты собираешься делать?
  
  - ШИМОН ПЕРЕС ШАИ АГАССИ
  
  T HE TWO MEN MADE нечетного ПАР , когда они сидели, ожидая, в элегантном люксе в отеле Sheraton Seehof, высоко в швейцарских Альпах. Не было времени снимать напряжение светской беседой; они просто обменялись нервными взглядами. Мужчина постарше, более чем вдвое старше младшего и не поддавшийся разочарованию, был более спокойным из них двоих. Молодой человек обычно излучал уверенность в себе, которая приходит благодаря тому, что он самый умный человек в комнате, но неоднократные отказы начали вызывать сомнения в его уме: действительно ли он сможет заново изобрести три мегапрома? Он с нетерпением ждал начала следующей встречи.
  
  Было непонятно, почему пожилой человек подвергал себя таким хлопотам и риску унижения. Он был самым известным в мире израильтянином, эрудированным двукратным премьер-министром и лауреатом Нобелевской премии. В свои восемьдесят три года Шимон Перес определенно не нуждался в новых приключениях.
  
  Просто обеспечить эти встречи было проблемой. Шимон Перес был постоянным участником ежегодного Всемирного экономического форума в Давосе. Для прессы ожидание того, пожмет ли тот или иной арабский властитель руку Пересу, было легким поводом для драмы на деловой конференции, которая иначе была оформлена. Он был одним из самых известных руководителей, с которыми обычно хотели встретиться генеральные директора.
  
  Поэтому, когда Перес пригласил на встречу с ним руководителей пяти крупнейших мировых автопроизводителей, он ожидал, что они появятся. Но это было в начале 2007 года, мировой финансовый кризис еще не был на горизонте, автомобильная промышленность не чувствовала того давления, которое испытает год спустя, и американская большая тройка - GM, Ford и Chrysler - не удосужилась ответить. . Прибыл еще один ведущий автопроизводитель, но все двадцать пять минут он объяснил, что идея Переса никогда не сработает. Ему было неинтересно слышать об утопической схеме израильского лидера по переводу мира на полностью электрические автомобили, и даже если бы он это сделал, он бы не мечтал запустить ее в такой крошечной стране, как Израиль. «Послушайте, я читал газету Шая», - сказал Перес управляющий автомобилем, имея в виду белую бумагу, которую Перес прислал вместе с приглашением. «Он фантазирует. Нет такой машины. Мы пробовали это, и это не может быть построено ». Далее он объяснил, что гибридные автомобили - единственное реальное решение.
  
  Шай Агасси был молодым игроком, вышедшим на поле вместе с Пересом. В то время Агасси был руководителем в SAP, крупнейшей в мире компании, производящей программное обеспечение для предприятий. Агасси присоединился к немецкому технологическому гиганту в 2000 году после того, как он купил его израильский стартап TopTier Software за 400 миллионов долларов. Продажа доказала, что, хотя технологический пузырь только что лопнул, некоторые израильские компании все еще могут накапливать стоимость до краха.
  
  Агасси основал TopTier, когда ему было двадцать четыре года. Пятнадцать лет спустя он возглавил две дочерние компании SAP, был самым молодым и единственным членом совета директоров SAP не из Германии и был включен в шорт-лист на должность генерального директора. Даже если он пропустил кольцо в тридцать девять, он мог быть вполне уверен, что когда-нибудь оно будет его.
  
  И все же Агасси вместе со следующим президентом Израиля пытался проинструктировать руководителя автомобильной отрасли о будущем автомобильной промышленности. Даже он начал задаваться вопросом, была ли вся эта идея абсурдной, тем более что она начиналась как не более чем мысленный эксперимент.
  
  На том, что Агасси называет «Детским Давосом» - Форумом молодых лидеров, - двумя годами ранее он серьезно отнесся к задаче группы: найти способ сделать мир «лучше» к 2030 году. Большинство участников предложили поправки. своему бизнесу. Агасси придумал настолько амбициозную идею, что большинство людей сочло его наивным. «Я решил, что самое важное, что нужно сделать, - это выяснить, как избавить одну страну от нефти», - сказал он нам.
  
  Агасси считал, что если хотя бы одна страна сможет стать полностью независимой от нефти, мир последует за ней. Первым шагом было найти способ управлять автомобилями без масла.
  
  Одно это не было революционным открытием.
  
  Он исследовал некоторые экзотические технологии для двигателей автомобилей, такие как водородные топливные элементы, но казалось, что до них навсегда останется десять лет. Поэтому Агасси решил сосредоточиться на самой простой системе: электромобилях с батарейным питанием. Эта концепция была отвергнута в прошлом как слишком ограничивающая и дорогая, но Агасси думал, что у него есть решение, которое сделает электромобиль не только жизнеспособным для потребителей, но и предпочтительным. Если бы электромобили могли быть такими же дешевыми, удобными и мощными, как бензиновые, кому бы они не понадобились?
  
  Что-то в том, что происходит из опасного клочка страны, где проживает всего одна тысячная населения мира, заставляет израильтян скептически относиться к традиционным объяснениям того, что возможно. Если суть израильского состояния, как позже сказал нам Перес, заключалась в том, чтобы быть «неудовлетворенным», то Агасси олицетворял национальный этос Израиля.
  
  Но если бы не Перес, даже Агасси, возможно, не осмелился бы реализовать свою идею. Услышав, как Агасси выступил за нефтяную независимость, Перес позвонил ему и сказал: «Хорошая речь, но что ты собираешься делать ?»1
  
  До этого момента, по словам Агасси, он «просто решал головоломку» - проблема оставалась просто мысленным экспериментом. Но Перес четко поставил перед ним задачу: «Ты действительно сможешь это сделать? Что может быть важнее нефти? Кто это сделает, если вы этого не сделаете? » И, наконец, Перес добавил: «Чем я могу помочь?»2
  
  Перес серьезно собирался помочь. Сразу после Рождества 2006 года и в первые несколько дней 2007 года он организовал для Агасси вихрь из более чем пятидесяти встреч с ведущими представителями промышленности и правительства Израиля, включая премьер-министра. «Каждое утро мы встречались в его офисе, и я рассказывал ему о встречах предыдущего дня, и он брал трубку и начинал планировать встречи на следующий день», - сказал нам Агасси. «Это встречи, на которые я никогда бы не попал без Переса».
  
  Перес также отправил письма пяти крупнейшим автопроизводителям вместе с концептуальным документом Агасси, в котором они оказались в номере швейцарского отеля в ожидании того, что, вероятно, станет их последним шансом. «До той первой встречи, - сказал Агасси, - Перес слышал об этой концепции только от меня, программиста. Что я знал? Но он рискнул мной ». Встречи в Давосе были первым случаем, когда Перес лично протестировал идею на людях, которые действительно работали в автомобильной промышленности. И первый руководитель отрасли, которого они встретили, не только отверг эту идею, но и провел большую часть встречи, пытаясь отговорить Переса от ее реализации. Агасси был подавлен. «Я полностью поставил этого международного государственного деятеля в неловкое положение, - сказал он. «Я заставил его выглядеть так, будто он не понимает, о чем говорит».
  
  Но вот-вот началось их второе свидание. Карлос Гон, генеральный директор Renault и Nissan, зарекомендовал себя в деловом мире как ведущий специалист по капитальному ремонту. Родившийся в Бразилии в семье ливанцев, он известен в Японии тем, что возглавил компанию Nissan, которая терпела огромные убытки и за два года получила прибыль. Благодарный японец ответил взаимностью, написав серию комиксов о своей жизни.
  
  Перес заговорил так тихо, что Гон едва его слышал, но Агасси был поражен. После ударов, которые они только что получили на предыдущей встрече, Агасси ожидал, что Перес скажет что-то вроде: «У Шая есть сумасшедшая идея о строительстве электросети. Я позволю ему объяснить это, а ты скажешь ему, что думаешь ». Но вместо того, чтобы отступить, Перес стал еще более энергичным, чем раньше, и более мощным.
  
  - С маслом кончено, - сказал он. он может все еще исходить из-под земли, но миру это больше не нужно. Что еще более важно, сказал Перес Гону, это финансирование международного терроризма и нестабильности. «Нам не нужно защищаться от приближающихся ракет« Катюша », - отметил он, - если мы вообще сможем понять, как сократить финансирование, которое запускает их».
  
  Затем Перес попытался опровергнуть аргумент, что технологической альтернативы просто еще не существует. Он знал, что все крупные автомобильные компании заигрывают с причудливым урожаем электрических мутаций - гибридов, подключаемых гибридов, крошечных электромобилей, - но ни одна из них не знаменовала новую эру в автомобильной технологии.
  
  В этот момент, снова примерно через пять минут после подачи Переса, посетитель остановил его. «Послушайте, мистер Перес, - сказал Гон, - я читал газету Шая» - Агасси и Перес старались не вздрогнуть, но они чувствовали, что знают, к чему ведет эта встреча, - и он абсолютно прав. Мы точно на одной странице. Мы думаем, что будущее за электричеством. У нас есть машина, и мы думаем, что у нас есть аккумулятор ».
  
  Перес почти потерял дар речи. Всего несколько минут назад они прослушали страстную лекцию о том, почему полностью электрический автомобиль никогда не будет работать и почему гибриды - это лучший выбор. Но Перес и Агасси знали, что гибриды - это дорога в никуда. Какой смысл в машине с двумя отдельными силовыми установками? Существующие гибриды стоят целое состояние и повышают топливную экономичность всего на 20 процентов. Они бы не избавили страны от нефти. По мнению Переса и Агасси, гибриды походили на лечение огнестрельного ранения пластырем.
  
  Но они никогда не слышали всего этого от настоящего автопроизводителя. Перес невольно выпалил: «Так что ты думаешь о гибридах?»
  
  «Я думаю, что в них нет смысла», - уверенно сказал Гон. «Гибрид подобен русалке: хочешь рыбу - получаешь женщину; если хочешь женщину, получи рыбу ».
  
  Смех Переса и Агасси был искренним, смешанным с большой дозой облегчения. Смогли ли они найти верного партнера для своего видения? Теперь настала очередь Гона волноваться. Хотя он был настроен оптимистично, все классические препятствия на пути к электромобилям все же остались: батареи были слишком дорогими, их запас хода был вдвое меньше, чем у бака с бензином, и на их перезарядку уходили часы. Пока потребителей просят платить больше в цене и удобстве, чистые автомобили будут оставаться нишевым рынком.
  
  Перес сказал, что у него были все те же опасения, пока он не встретил Агасси. Это была реплика Агасси, чтобы объяснить, как можно решить все эти проблемы, используя существующие технологии, а не какую-то чудо-батарею, которая не будет доступна в течение десятилетий.
  
  Внимание Гона переключилось с Переса на Агасси, который тут же нырнул.
  
  Агасси объяснил свою идею настолько просто, насколько радикально: электромобили казались дорогими только потому, что дорогие батареи. Но продавать машину с аккумулятором - все равно что пытаться продать бензиновые машины с достаточным количеством бензина, чтобы их хватило на несколько лет. Если учесть эксплуатационные расходы, электромобили на самом деле намного дешевле - семь центов за милю за электричество (включая аккумулятор и электричество для его зарядки) по сравнению с десятью центами за милю за бензин, если предположить, что бензин стоит 2,50 доллара за галлон. Если цена на газ достигает 4 долларов за галлон, этот разрыв в стоимости превращается в пропасть. Но что, если вам не нужно было платить за аккумулятор при покупке автомобиля и, как и в случае с любым другим топливом, распределять стоимость аккумулятора на весь срок службы автомобиля? Электромобили могут стать как минимум такими же дешевыми, как бензиновые, а стоимость батареи с электричеством для ее зарядки будет значительно дешевле, чем то, что люди привыкли платить на заправочной станции. Внезапно экономика электромобиля перевернулась. Кроме того, в долгосрочной перспективе это и без того значительное преимущество в стоимости электроэнергии наверняка возрастет по мере того, как батареи станут дешевле.
  
  Преодоление ценового барьера было самым большим прорывом, но этого было недостаточно, чтобы электромобили стали, как назвал его Агасси, «автомобилем 2.0», который заменит транспортную модель, представленную Генри Фордом почти столетие назад. Пятиминутной заправки бензиновой машины хватит на триста миль. Как, задумался Гон, может конкурировать с этим электромобиль?
  
  Решением Агасси была инфраструктура: подключите тысячи парковочных мест, построите станции замены батарей и координируйте все это с помощью новой «умной сети». В большинстве случаев зарядки автомобиля дома или в офисе будет достаточно, чтобы прожить весь день. На более длинных поездках вы можете заехать на сменную станцию ​​и отключиться с полностью заряженной батареей за время, необходимое для заполнения бака бензина. Он нанял бывшего генерала израильской армии - человека, обладающего навыками управления сложной военной логистикой, - чтобы он стал местным исполнительным директором компании в Израиле и возглавил планирование энергосистемы и национальной сети мест для зарядки и парковки.
  
  Ключ к модели будет заключаться в том, что потребители будут владеть своими автомобилями, а стартап Agassi под названием Better Place будет владеть батареями. «Вот как это работает», - объяснил он позже. «Подумайте о сотовых телефонах. Вы идете к оператору сотовой связи. При желании вы можете заплатить полную цену за телефон и не брать на себя никаких обязательств. Но большинство людей берут на себя обязательства на два или три года и получают телефон по субсидии или бесплатно. В конечном итоге они платят за телефон так же, как платят за свое эфирное время ».3
  
  Электромобили, объяснил Агасси, могут работать таким же образом: Better Place будет похож на оператора сотовой связи. Вы бы пришли к автомобильному дилеру, подписались на тарифный план, основанный на милях, а не минутах, и получили бы электромобиль. Но покупатель не будет владеть автомобильным аккумулятором; Лучшее место было бы. Таким образом, компания смогла распределить стоимость батареи - и автомобиля - на четыре и более лет. По цене, которую потребители привыкли платить каждый месяц за газ, они могут платить за батарею и электричество, необходимое для ее работы. «Вы можете стать полностью экологичным за меньшие деньги, чем покупка и эксплуатация бензинового автомобиля», - сказал Агасси.
  
  Агасси продолжил с того места, на котором остановился Перес, с другого вопроса: зачем начинать с Израиля? «Первой причиной был размер», - сказал он Гону. Израиль был идеальной страной «бета» для электромобилей. Он не только был маленьким, но и из-за враждебности соседей представлял собой закрытый «транспортный остров». Поскольку израильтяне не могли выезжать за пределы своих национальных границ, их расстояние всегда было в пределах одного из самых маленьких национальных пространств в мире. Это ограничило количество станций для замены батарей, которые Better Place пришлось бы построить на ранней стадии. Изолируя Израиль, сказал нам Агасси с озорной улыбкой, противники Израиля фактически создали идеальную лабораторию для проверки идей.
  
  Во-вторых, израильтяне понимают не только финансовые и экологические издержки зависимости от нефти, но и издержки безопасности, связанные с закачкой денег в казну менее чем несладких режимов. В-третьих, израильтяне - естественные первые последователи - недавно они занимали первое место в мире по времени, проведенному в Интернете, и уровень проникновения сотовых телефонов составляет 125 процентов, то есть у многих людей их больше одного.
  
  Не менее важно, что Агасси знал, что в Израиле он найдет ресурсы, необходимые для решения сложной программной задачи создания «умной сети», которая могла бы направлять автомобили к открытым точкам зарядки и управлять зарядкой миллионов автомобилей без перегрузки системы. Израиль, страна с самой высокой концентрацией инженеров и расходов на исследования и разработки в мире, был естественным местом для попытки сделать это. На самом деле Агасси хотел пойти еще дальше. В конце концов, если Intel может массово производить свои самые сложные микросхемы в Израиле, почему Renault-Nissan не может производить там автомобили? Госн ответил, что это сработает, только если они смогут производить не менее пятидесяти тысяч автомобилей в год. Перес не моргнул и обязался производить сто тысяч автомобилей в год. Гон был на борту при условии, что Перес выполнит свое обещание.
  
  Агасси застрял между тремя возможными обязательствами. Ему нужна была страна, автомобильная компания и деньги, но чтобы получить одно из них, ему сначала потребовались два других. Например, когда Перес и Агасси отправились к тогдашнему премьер-министру Эхуду Ольмерту, чтобы заручиться его обязательством сделать Израиль первой страной, освободившейся от нефти, премьер поставил два условия: Агасси должен был подписать контракт с одним из пяти ведущих автопроизводителей и поднять 200 миллионов долларов, необходимых для развития интеллектуальной сети, превращения полумиллиона парковочных мест в места для зарядки и строительства станций обмена. Теперь у Агасси был автопроизводитель, и пришло время выполнить второе условие Ольмерта: деньги.
  
  Тем не менее, Агасси услышал достаточно, чтобы поверить в то, что его идея может воплотиться в жизнь. Поразив мир технологий, он бросил свою работу в SAP, чтобы основать Better Place. (Потребовалось четыре разговора, чтобы убедить руководство SAP в том, что он серьезно намерен уйти.)
  
  Но инвесторы по всему миру не спешили с планом, который предполагал переосмысление некоторых из крупнейших и самых мощных отраслей в мире: автомобилей, нефти и электричества. Кроме того, поскольку автомобили были бесполезны без инфраструктуры, необходимо было разработать и развернуть сеть зарядки до того, как автомобили будут выпущены в значительном количестве. Это означало потратить большую часть из 200 миллионов долларов на то, чтобы заранее подключить всю страну, - колоссальные капитальные затраты, от которых у инвесторов кружились бы головы. С тех пор, как в 2000 году лопнул технологический пузырь, венчурные капиталисты были гораздо менее рискованными; никто не хотел тратить кучу денег заранее, задолго до того, как появится первый доллар дохода.
  
  За исключением одного инвестора, то есть израильского миллиардера Идана Офера, который только что сделал крупнейшую в истории израильскую инвестицию в Китае, купив крупный пакет акций китайского производителя автомобилей Chery Automobile. Шесть месяцев назад Офер также купил нефтеперерабатывающий завод. Так что он кое-что знал об автомобильной и нефтяной промышленности. Когда Майк Гранофф, один из первых американских инвесторов в Better Place, предложил воспользоваться услугами Офера, Агасси сказал: «Почему он поможет мне избавиться от него из двух его новейших бизнесов?» Но Агасси было нечего терять.
  
  Через сорок пять минут после начала встречи Офер сказал Агасси, что его ждут 100 миллионов долларов. Позже он увеличил свою долю еще на 30 миллионов долларов и сказал своей китайской автомобильной команде, что хочет, чтобы она производила электромобили.
  
  Агасси собрал 200 миллионов долларов, что сделало Better Place пятым по величине стартапом в истории.4 Когда в качестве первого тестового примера был представлен Израиль, другие быстро последовали за ним. На момент написания этой статьи Дания, Австралия, район залива Сан-Франциско, Гавайи и Онтарио - самая густонаселенная провинция Канады - объявили, что присоединятся к плану «Лучшее место». Better Place была единственной иностранной компанией, которую попросили принять участие в разработке системы электромобилей для Японии, что было крайне необычным шагом для исторически протекционистского правительства Японии.
  
  Среди многих скептиков - Томас Вебер, руководитель отдела исследований и разработок Mercedes. Он сказал, что в 1972 году его компания фактически построила электрический автобус со сменной батареей, названный LE 306, и обнаружил, что замена батареи может привести к поражению электрическим током или возгоранию.
  
  Ответом Better Place была рабочая станция для замены батарей. Использование одного из них похоже на попадание в автомойку. Только когда водитель подъезжает к машине, из-под машины поднимается большая прямоугольная металлическая пластина, очень похожая на лифты в задней части движущихся грузовиков. Затем автомобиль убирает толстые двухдюймовые металлические крючки, удерживающие огромную синюю батарею, освобождая ее, чтобы она легла на пластину. Пластина движется обратно вниз, бросает разряженную батарею в зарядную станцию, поднимает полностью заряженную батарею и поднимает ее на место под автомобилем. Общее время полной автоматической замены: шестьдесят пять секунд.
  
  Агасси гордится тем, как его команда решила техническую задачу - точно, мгновенно и надежно выпустить аккумулятор, который весит сотни фунтов. Они использовали те же крюки, которые использовались для удержания пятисотфунтовых бомб на бомбардировщиках ВВС. В механизме сброса бомбы не было места для ошибки; В электромобилях аккумулятор будет таким же надежным, но съемным.
  
  Если это удастся, глобальное влияние Better Place на экономику, политику и окружающую среду может превзойти влияние самых важных мировых технологических компаний. И идея распространилась из Израиля по всему миру.
  
  Такие компании, как Better Place, и такие предприниматели, как Шай Агасси, появляются не каждый день. Тем не менее, взгляд на Израиль показывает, почему неудивительно, что, как предсказывал инвестор Boston Battery Ventures Скотт Тобин, «следующая большая идея придет из Израиля».5
  
  Технологические компании и глобальные инвесторы прокладывают путь в Израиль и везде находят уникальные сочетания смелости, творчества и драйва. Это может объяснить, почему, помимо самой высокой плотности стартапов в мире (всего 3850 стартапов, по одному на каждые 1844 израильтянина),На бирже NASDAQ котируются на 6 израильских компаний больше, чем всех компаний со всего европейского континента.
  
  И не только фондовые биржи Нью-Йорка были привлечены в Израиль, но и наиболее важный и взаимозаменяемый показатель технологических перспектив: венчурный капитал.
  
  В 2008 году венчурные инвестиции на душу населения в Израиле были в 2,5 раза больше, чем в США, более чем в 30 раз больше, чем в Европе, в 80 раз больше, чем в Китае, и в 350 раз больше, чем в Индии. Если сравнивать абсолютные цифры, то Израиль - страна с населением всего 7,1 миллиона человек - привлек около 2 миллиардов долларов венчурного капитала, столько же, сколько было направлено 61 миллиону граждан Соединенного Королевства или 145 миллионам человек, живущим в Германии и Франции вместе взятых.7 И Израиль - единственная страна, в которой в период с 2007 по 2008 год наблюдался значительный рост венчурного капитала, как показано на диаграмме I.1.8
  
  изображение
  
  Рисунок I.1. Источники: Dow Jones, VentureSource; Thomson Reuters; Центральное разведывательное управление США, World Fact Book , 2007, 2008.
  
  После Соединенных Штатов в Израиле больше компаний, котирующихся на NASDAQ, чем в любой другой стране мира, включая Индию, Китай, Корею, Сингапур и Ирландию, как показано на рисунке I.2. И, как видно из рисунка I.3, Израиль является мировым лидером по процентной доле экономики, которая тратится на исследования и разработки.
  
  изображение
  
  Рисунок I.2. Источник: NASDAQ, http://www.nasdaq.com/asp/ NonUsOutput.asp , май 2009 г.
  
  изображение
  
  Рисунок I.3. Источник: Отчет ПРООН (Программа развития Организации Объединенных Наций), 2007/2008.
  
  Экономика Израиля также росла быстрее, чем в среднем по развитым странам мира в большинстве лет с 1995 года, как показано на диаграмме на странице 14 (диаграмма I.4).
  
  Даже войны, которые неоднократно вел Израиль, не замедлили работу страны. В течение шести лет после 2000 года по Израилю поразил не только лопнувший глобальный технологический пузырь, но и самый интенсивный период террористических атак в его истории, а также вторая ливанская война. Однако доля Израиля на мировом рынке венчурного капитала не упала - она увеличилась вдвое , с 15 до 31 процента. А биржа Тель-Авива в последний день ливанской войны была выше, чем в первый, как это было после трехнедельной военной операции в секторе Газа в 2009 году.
  
  изображение
  
  Рисунок I.4. Источники: «Чудеса и миражи», Economist , 13 апреля 2008 г .; «Темпы роста ВВП по странам и регионам, 1970–2007 гг.», Swivel, http://www.swivel.com/data_columns/spreadsheet/2085677 .
  
  Экономическая история Израиля становится еще более любопытной, если принять во внимание ужасное состояние страны чуть более полувека назад. Семья Шая Агасси иммигрировала в Израиль из Ирака в 1950 году, через два года после основания Израиля. Агасси были частью потока миллионов беженцев, спасающихся бегством, когда волна жестоких погромов прокатилась по арабскому миру после основания Государства Израиль. В то время молодое еврейское государство одновременно столкнулось с двумя, казалось бы, непреодолимыми проблемами: ведением экзистенциальной войны за независимость и поглощением масс беженцев из послевоенной Европы и соседних арабских стран.
  
  Население Израиля увеличилось вдвое за первые два года его существования. За следующие семь лет страна выросла еще на треть. Двое из трех израильтян были новоприбывшими. Прямо с лодки многим беженцам выдали ружье, которое они не знали, как использовать, и отправили воевать. Некоторые из тех, кто выжил в нацистских концлагерях, пали в боях еще до того, как их имена были записаны. Пропорционально больше израильтян погибло в войне за истеблишмент Израиля, чем американцев в обеих мировых войнах вместе взятых.
  
  Тем, кто выжил, приходилось бороться, чтобы выжить в застойной экономике. «Все было по карточкам», - пожаловался один новоприбывший. «У нас были купоны, одно яйцо в неделю, длинные очереди».9 Средний уровень жизни израильтян был сопоставим с уровнем жизни американцев в 1800-х годах.10 Как же тогда это «начальное» государство не только выжило, но и превратилось из осажденной захолустья в высокотехнологичный центр, который за шестьдесят лет добился пятидесятикратного экономического роста? Как сообщество безденежных беженцев изменило землю, которую Марк Твен назвал «пустынной страной». . . тихое, скорбное пространство »,11 в одну из самых динамичных предпринимательских экономик в мире?
  
  Тот факт, что этот вопрос рассматривался лишь по частям, невероятен для израильского политэконома Гиди Гринштейна: «Послушайте, мы удвоили нашу экономическую ситуацию по сравнению с Америкой, в то же время увеличив наше население в пять раз и участвуя в трех войнах. Это абсолютно не имеет себе равных в мировой экономической истории ». И, как он сказал нам, израильский предприниматель продолжает работать невообразимым образом.12
  
  В то время как Святая Земля на протяжении веков привлекала паломников, в последнее время ее наводнили искатели иного толка. Генеральный директор и председатель Google Эрик Шмидт сказал нам, что Соединенные Штаты - место номер один в мире для предпринимателей, но «после США Израиль - лучшее». Стив Баллмер из Microsoft назвал Microsoft «израильской компанией в такой же степени, как и американской» из-за размера и центральной роли ее израильских команд.13 Уоррен Баффет, апостол неприятия риска, побил свой многолетний рекорд отказа от покупки какой-либо иностранной компании, купив израильскую компанию - за 4,5 миллиарда долларов - как раз тогда, когда Израиль начал войну в Ливане в 2006 году.
  
  Крупные технологические компании не могут игнорировать Израиль, и большинство из них этого не делают; почти половина ведущих мировых технологических компаний купили стартапы или открыли центры исследований и разработок в Израиле. Только Cisco приобрела девять израильских компаний и собирается покупать еще.14
  
  «За два дня в Израиле я увидел больше возможностей, чем за год в остальном мире», - сказал Пол Смит, старший вице-президент Philips Medical.15 Гэри Шейнберг, вице-президент British Telecom по технологиям и инновациям, сказал нам: «Из Израиля выходит больше новых инновационных идей, чем переработанных идей - или старых идей, переупакованных в новую коробку, - чем в [Silicon]. Долина сейчас. И он не замедляется во время глобальных экономических спадов ».16
  
  Хотя история технологий Израиля становится все более широко известной, те, кто впервые сталкивается с ней, неизменно сбиваются с толку. Вице-президент NBC Universal, посланный для разведки израильских цифровых медиа-компаний, задавался вопросом: «Почему все это происходит в Израиле? Я никогда не видел столько хаоса и столько инноваций в одном крошечном месте ”.17
  
  Это загадка, которую стремится разгадать эта книга. Почему именно в Израиле, а не где-либо еще?
  
  Одно из объяснений состоит в том, что невзгоды, как и необходимость, порождают изобретательность. Другие небольшие страны, находящиеся под угрозой, такие как Южная Корея, Сингапур и Тайвань, также могут похвастаться такими же впечатляющими рекордами роста, как и Израиль. Но ни один из них не привел к развитию предпринимательской культуры, не говоря уже о множестве стартапов, сопоставимой с израильской.
  
  Некоторые люди предполагают, что здесь действует что-то специфически еврейское. Представление о том, что евреи «умны», прочно укоренилось в психике Запада. Мы сами это видели; Когда мы сказали людям, что пишем книгу о том, почему Израиль является таким инновационным, многие отреагировали, сказав: «Все просто - евреи умны, поэтому неудивительно, что Израиль является инновационным». Но привязка успеха Израиля к стереотипу затемняет больше, чем показывает.
  
  Во-первых, идея унитарного еврейства - генетического или культурного - вряд ли применима к нации, которая хоть и небольшая, но является одной из самых разнородных в мире. Крошечное население Израиля состоит из примерно семидесяти разных национальностей. Беженец-еврей из Ирака и беженец из Польши или Эфиопии не имели общего языка, образования, культуры или истории - по крайней мере, в течение двух предыдущих тысячелетий. Как объясняет ирландский экономист Дэвид Мак-Вильямс, «Израиль - полная противоположность одномерной еврейской стране. . . . Это монотеистический плавильный котел диаспоры, которая вернула с собой культуру, язык и обычаи четырех концов земли ».18
  
  В то время как общий молитвенник и общее наследие преследований что-то значат, было далеко не ясно, что эта разрозненная группа вообще может сформировать функционирующую страну, не говоря уже о такой, которая преуспеет - во всем - в командной работе и инновациях.
  
  В самом деле, секрет Израиля, похоже, кроется не только в таланте отдельных людей. Есть много мест, где есть талантливые люди, конечно, с количеством инженеров, во много раз превышающим то, что может предложить Израиль. Например, сингапурские студенты лидируют по результатам тестов по естествознанию и математике. Транснациональные корпорации также открыли магазины в таких местах, как Индия и Ирландия. «Но мы не налаживаем критически важную работу в этих странах», - сказал нам американский руководитель eBay. «Google, Cisco, Microsoft, Intel, eBay. . . список продолжается. Самый хранимый секрет заключается в том, что все мы живем и умираем благодаря работе наших израильских команд. Это гораздо больше, чем просто передача call-центров в Индию или создание ИТ-услуг в Ирландии. То, что мы делаем в Израиле, отличается от того, что мы делаем где-либо еще в мире ».19
  
  Еще одним часто упоминаемым фактором успеха Израиля является военная и оборонная промышленность страны, благодаря которой появились успешные дочерние компании. Это часть ответа, но не объясняет, почему другие страны, в которых есть призыв на военную службу и крупные вооруженные силы, не видят аналогичного воздействия на свой частный сектор. Обращение к военным просто меняет вопрос: что такого особенного в израильских вооруженных силах, что, кажется, способствует развитию предпринимательства? И даже с учетом влияния вооруженных сил, почему сегодня оборонные, контртеррористические и охранные компании составляют менее 5 процентов валового внутреннего продукта Израиля?
  
  Мы считаем, что ответ должен быть шире и глубже. Это должно заключаться в рассказах индивидуальных предпринимателей, таких как Шай Агасси, которые являются символом самого государства. Как мы покажем, это история не только таланта, но и упорства, ненасытного сомнения в авторитете, решительной неформальности в сочетании с уникальным отношением к неудачам, командной работе, миссии, риску и междисциплинарному творчеству. Израиль изобилует такими историями. Но сами израильтяне были слишком заняты созданием своих стартапов, чтобы отступить и попытаться соединить воедино, как это произошло и чему другие - правительства, крупные компании и начинающие предприниматели - могут научиться на их опыте.
  
  Трудно представить себе время, когда понимание истории экономического чуда Израиля могло быть более актуальным. Хотя Соединенные Штаты по-прежнему считаются самой конкурентоспособной экономикой в ​​мире, широко распространено мнение, что что-то фундаментальное пошло не так.
  
  Еще до мирового финансового кризиса, начавшегося в 2008 году, наблюдатели за инновационной гонкой били тревогу. «Индия и Китай - это цунами, которое вот-вот обрушится на нас», - предсказал Кертис Карлсон из Стэнфордского исследовательского института. Он прогнозирует, что американские отрасли информационных технологий, услуг и медицинского оборудования будут потеряны, что приведет к «миллионам рабочих мест». . . как в 1980-е, когда японцы рвались вперед ». По словам Карлсона, единственный выход - «изучить инструменты инноваций» и создать совершенно новые, основанные на знаниях отрасли энергетики, биотехнологии и других наукоемких секторов.20
  
  «Мы быстро становимся толстым и самодовольным Детройтом среди наций», - говорит бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Као. "Мы . . . доение стареющих коров на грани пересыхания. . . [и] потеря нашего коллективного чувства цели вместе с нашим огнем, амбициями и решимостью достичь ».21 год
  
  Экономический спад только усилил внимание к инновациям. В конце концов, финансовый кризис был спровоцирован обвалом цен на недвижимость, который был взвинчен безрассудным банковским кредитованием и дешевым кредитом. Другими словами, глобальное процветание опиралось на спекулятивный пузырь, а не на повышение производительности, которое, по мнению экономистов, является основой устойчивого экономического роста.
  
  Согласно новаторской работе лауреата Нобелевской премии Роберта Солоу, технологические инновации являются основным источником производительности и роста.22 Это единственный проверенный способ для экономики стабильно продвигаться вперед - особенно инновации, порождаемые начинающими компаниями. Последние данные Бюро переписи населения показывают, что большая часть чистого прироста занятости в Соединенных Штатах в период с 1980 по 2005 год пришлась на компании моложе пяти лет. Без стартапов среднегодовой чистый прирост занятости был бы отрицательным. Экономист Карл Шрамм, президент Фонда Кауфмана, занимающегося анализом экономики предпринимательства, сказал нам, что «для того, чтобы Соединенные Штаты выжили и продолжили свое экономическое лидерство в мире, мы должны рассматривать предпринимательство как свое центральное сравнительное преимущество. Ничто другое не может дать нам необходимые рычаги воздействия ».23
  
  Это правда, что существует множество моделей предпринимательства, включая микропредпринимательство (запуск домашнего бизнеса) и создание небольших компаний, которые заполняют нишу и никогда не выходят за ее пределы. Но Израиль специализируется на быстрорастущем предпринимательстве - на стартапах, которые в конечном итоге трансформируют целые мировые отрасли. Быстрорастущее предпринимательство отличается тем, что в нем используются специализированные таланты - от инженеров и ученых до бизнес-менеджеров и маркетологов - для коммерциализации радикально инновационной идеи.
  
  Это не означает, что израильтяне застрахованы от повсеместно высокого процента неудач стартапов. Но израильская культура и правила отражают уникальное отношение к неудачам, которое позволяет неоднократно возвращать неудачливых предпринимателей обратно в систему, чтобы они конструктивно использовали свой опыт, чтобы попытаться снова, вместо того, чтобы постоянно подвергать их стигматизации и маргинализации.
  
  В недавнем отчете международной консалтинговой компании Monitor Group говорится: «Когда [предприниматели] добиваются успеха, они революционизируют рынки. Когда они терпят поражение, они по-прежнему [удерживают] действующих операторов под постоянным давлением конкуренции и, таким образом, стимулируют прогресс ». И исследование Monitor показывает, что предпринимательство является основным двигателем для «развития и возрождения» экономики.24
  
  Вопрос в том, как было написано на обложке BusinessWeek: «Может ли Америка изобрести обратный путь?»25 Журнал отметил, что «под мраком экономисты и бизнес-лидеры всего политического спектра медленно приходят к соглашению: инновации - лучший - и, возможно, единственный - способ для США выбраться из своей экономической ямы».
  
  В мире, который ищет ключ к инновациям, Израиль - естественное место для поиска. Западу нужны инновации; У Израиля это есть. Понимание того, откуда берется эта предпринимательская энергия, куда она направляется, как ее поддерживать и как другие страны могут извлечь уроки из типичной страны-стартапа, является важной задачей в наше время.
  
  ЧАСТЬ I
  
  Маленькая нация, которая могла
  
  ГЛАВА 1
  
  Упорство
  
  Четверо парней стоят на углу. . .
  
  американец, русский, китаец и израильтянин. . . .
  
  К группе подходит репортер и говорит им:
  
  "Прошу прощения. . . . Что вы думаете о нехватке мяса? »
  
  Американец говорит: что за нехватка?
  
  Русский говорит: какое мясо?
  
  Китаец говорит: какое мнение?
  
  Израильтянин говорит: что «извините»?
  
  -МИК ЛЕЙ, Две тысячи лет
  
  S COTT THOMPSON посмотрел на часы.1 Он бежал позади. К концу недели у него был длинный список дел, а уже был четверг. Томпсон - занятой парень. В качестве президента и бывшего технического директора PayPal, крупнейшей в мире платежной системы в Интернете, он управляет веб-альтернативой чекам и кредитным картам. Но он пообещал дать двадцать минут ребенку, который утверждал, что у него есть решение проблемы мошенничества с онлайн-платежами, мошенничества с кредитными картами и кражи электронных личных данных.
  
  Шват Шакед не обладал дерзостью предпринимателя, и это было к лучшему, поскольку, как знал Томпсон, большинство стартапов никуда не делось. Он не выглядел так, как будто у него хватало смелости даже типичного младшего инженера PayPal. Но Томпсон не собирался отказываться от этой встречи, не тогда, когда об этом просил Benchmark Capital.
  
  Benchmark сделал начальные инвестиции в eBay еще тогда, когда он был выведен из квартиры основателей как необычный сайт обмена коллекционных диспенсеров Pez. Сегодня eBay - это публичная компания с оборотом 18 миллиардов долларов и шестнадцатью тысячами сотрудников по всему миру. Это также материнская компания PayPal. Benchmark рассматривал возможность инвестиций в израильскую компанию Шакеда Fraud Sciences. Чтобы помочь с должной осмотрительностью, партнеры Benchmark попросили Томпсона, который кое-что знал об электронном мошенничестве, проверить Shaked.
  
  «Так какая у тебя модель, Шват?» - спросил Томпсон, желая закончить встречу. Немного двигаясь, как человек, не доведший до совершенства свою одноминутную «презентацию в лифте», Шакед тихо начал: «Наша идея проста. Мы считаем, что мир разделен на хороших и плохих людей, и чтобы победить мошенничество, нужно различать их в сети ».
  
  Томпсон подавил разочарование. Это было слишком даже в качестве услуги Benchmark. До PayPal Томпсон был топ-менеджером гиганта кредитных карт Visa, еще более крупной компании, не менее одержимой борьбой с мошенничеством. Большая часть команды в большинстве компаний, выпускающих кредитные карты, и онлайн-продавцов посвящена проверке новых клиентов и борьбе с мошенничеством и кражей личных данных, потому что именно здесь можно в значительной степени определить размер прибыли и где доверие клиентов создается или теряется.
  
  У Visa и банков, с которыми она сотрудничала, десятки тысяч людей работали над борьбой с мошенничеством. Две тысячи сотрудников PayPal, в том числе около пятидесяти их лучших инженеров с докторской степенью, пытались опередить мошенников. И этот парень говорил о «хороших парнях и плохих парнях», как будто он был первым, кто обнаружил проблему.
  
  «Звучит хорошо, - не без сдержанности сказал Томпсон. "Как ты это делаешь?"
  
  «Хорошие люди оставляют в Интернете следы себя - цифровые следы - потому что им нечего скрывать, - продолжил Шват на своем английском с акцентом. «Плохие люди этого не делают, потому что они пытаются спрятаться. Все, что мы делаем, это ищем следы. Если вы можете их найти, вы можете минимизировать риск до приемлемого уровня и подписать его. Это действительно так просто."
  
  Томпсон начал думать, что этот парень со странным именем прилетел не из другой страны, а с другой планеты. Разве он не знал, что борьба с мошенничеством - это кропотливый процесс проверки данных, изучения кредитных историй и построения сложных алгоритмов для определения надежности? Вы бы не пришли в НАСА и не сказали бы: «Зачем строить все эти причудливые космические корабли, когда все, что вам нужно, - это рогатка?»
  
  Тем не менее, из уважения к Бенчмарку, Томпсон подумал, что побалует Shaked еще несколько минут. «Так где же ты научился это делать?» он спросил.
  
  «Охота на террористов», - сухо сказал Шакед. Его армейскому подразделению было поручено помогать ловить террористов, отслеживая их действия в сети. Террористы перемещают деньги через Интернет под вымышленными именами. Задача Швата заключалась в том, чтобы найти их в Интернете.
  
  Томпсон наслушался этого «охотника за террористами», даже слишком много, но у него был простой выход. "Вы пробовали это вообще?" он спросил.
  
  «Да», - сказал Шакед с тихой самоуверенностью. «Мы опробовали его на тысячах транзакций и оказались правы по всем, кроме четырех».
  
  «Да, верно , - подумал про себя Томпсон. Но он не мог не стать немного более любопытным. Как долго это длилось? он спросил.
  
  Шакед сказал, что его компания проанализировала сорок тысяч транзакций за пять лет с момента своего основания.
  
  «Хорошо, вот что мы собираемся делать», - сказал Томпсон и предложил передать «Науке о мошенничестве» сто тысяч транзакций PayPal для анализа. Это были потребительские транзакции, которые PayPal уже обработал. PayPal придется очистить некоторые личные данные по причинам юридической конфиденциальности, что затруднит работу Швата. «Но посмотрите, что вы можете сделать, - предложил Томпсон, - и вернитесь к нам. Мы сравним ваши результаты с нашими ».
  
  Поскольку стартапу Shvat потребовалось пять лет, чтобы провести первые сорок тысяч транзакций, Томпсон решил, что в ближайшее время он больше не увидит этого ребенка. Но он не просил ничего несправедливого. Это был вид масштабирования, необходимый для определения того, стоит ли его странно звучащая система чего-нибудь в реальном мире.
  
  Сорок тысяч транзакций, обработанных Fraud Sciences, ранее были выполнены вручную. Шакед знал, что для решения задачи PayPal ему придется автоматизировать свою систему, чтобы справиться с объемом, делать это без ущерба для надежности и обрабатывать транзакции в рекордно короткие сроки. Это означало бы взять систему, которую он тестировал более пяти лет, и быстро перевернуть ее с ног на голову.
  
  Томпсон предоставил Швату данные о сделке в четверг. «Я подумал, что с Benchmark мне не повезло», - вспоминал он. «Мы больше никогда не услышим от Швата. Или, по крайней мере, месяцами ». Поэтому он был удивлен, когда в воскресенье получил электронное письмо из Израиля. Он сказал: «Мы закончили».
  
  Томпсон этому не поверил. Первым делом в понедельник утром он передал результаты исследований Fraud Sciences своей группе докторов наук для анализа; им потребовалась неделя, чтобы сопоставить результаты с результатами PayPal. Но к среде инженеры Томпсона были поражены увиденным. Шакед и его небольшая команда получили более точные результаты, чем PayPal, за более короткий промежуток времени и с неполными данными. Разница была особенно заметна по транзакциям, которые доставили PayPal больше всего проблем - по ним Fraud Sciences работала на 17 процентов лучше. Томпсон сказал нам, что это была категория соискателей, которую PayPal изначально отклонил. Но в свете того, что PayPal теперь знает из мониторинга последних кредитных отчетов отклоненных клиентов, Томпсон сказал, что эти отказы были ошибкой: «Они хорошие клиенты. Мы никогда не должны были их отвергать. Они проскользнули через нашу систему. Но как они не проскользнули через систему Шакеда? »
  
  Томпсон понял, что ищет действительно оригинальный инструмент против мошенничества. Имея даже меньше данных, чем было у PayPal, Fraud Sciences смогла более точно предсказать, кто окажется хорошим клиентом, а кто нет. «Я сидел здесь, ошеломленный, - вспоминал Томпсон. «Я не понял. Мы лучшие в бизнесе по управлению рисками. Как так получилось, что эта компания из пятидесяти пяти человек из Израиля, с сумасшедшей теорией о «хороших парнях» и «плохих парнях», смогла нас обыграть? » По оценке Томпсона, Fraud Sciences на пять лет опередила PayPal по эффективности своей системы. Его предыдущая компания, Visa, никогда не смогла бы прийти к такому мышлению, даже если бы ему дали десять или пятнадцать лет, чтобы над этим поработать.
  
  Томпсон знал, что должен сказать Benchmark: PayPal не мог позволить себе рисковать, позволяя своим конкурентам овладеть передовой технологией Fraud Sci-ences. Бенчмарк не должен был инвестировать в эту компанию; PayPal необходимо было приобрести компанию. Немедленно.
  
  Томпсон обратился к генеральному директору eBay Мэг Уитман, чтобы ввести ее в курс дела. «Я сказал Скотту, что это невозможно», - рассказал Уитмен. «Мы лидер рынка. Откуда же взялась эта крошечная компания? » Томпсон и его команда докторов наук познакомили ее с результатами. Она была поражена.
  
  Теперь Томпсон и Уитмен столкнулись с поистине неожиданной проблемой. Что они могли сказать Швату? Если бы Томпсон сказал генеральному директору этого стартапа, что он ловко обыграл лидера отрасли, команда стартапа поймет, что сидит на чем-то бесценном. Томпсон знал, что PayPal должна была купить Fraud Sciences, но как он мог рассказать Швату о результатах теста, не взвинчивая цену компании и не завышая позиции на переговорах?
  
  Так он остановился. Он ответил на тревожные электронные письма Шакеда, сказав, что PayPal нужно больше времени для анализа. Наконец, он сказал, что поделится результатами лично, когда в следующий раз команда Fraud Sciences будет в Сан-Хосе, надеясь выиграть больше времени. Через день или два Shaked был на пороге Томпсона.
  
  Однако Томпсон не знал, что основатели Fraud Sciences - Шакед и Саар Уилф, вместе служившие в элитном разведывательном подразделении израильской армии, называемом 8200, - не были заинтересованы в продаже своей компании PayPal. Они просто хотели получить благословение Томпсона на то, чтобы перейти к контрольному списку требований должной осмотрительности для Benchmark Capital.
  
  Томпсон вернулся к Мэг: «Нам нужно принять решение. Они здесь." Она дала ему добро: «Давай купим». После некоторой работы по оценке они предложили 79 миллионов долларов. Шакед отказался. Совет директоров Fraud Sciences, в который входила израильская венчурная компания BRM Capital, считал, что компания стоит не менее 200 миллионов долларов.
  
  Эли Баркат, один из партнеров-основателей BRM, объяснил нам свою теорию, лежащую в основе будущей ценности компании: «Первое поколение технологий безопасности защищало ваш компьютер от вирусов. Второе поколение создавало брандмауэр против хакеров ». Баркат кое-что знал об обеих этих угрозах, поскольку финансировал и создавал компании для защиты от них. Одна из них, Checkpoint - израильская компания, основанная молодыми выпускниками подразделения 8200 - сегодня стоит 5 миллиардов долларов, торгуется на бирже NASDAQ и включает в себя среди своих клиентов большинство компаний из списка Fortune 100 и большинство национальных правительств по всему миру. Третье поколение безопасности будет защищать от взлома в сфере электронной коммерции. «И это будет самый большой рынок, - сказал нам Баркат, - потому что до этого хакеры просто развлекались - это было хобби. Но с появлением электронной коммерции хакеры могут зарабатывать реальные деньги ».
  
  Баркат также считал, что у Fraud Sciences есть лучшая команда и лучшие технологии для защиты от интернет-мошенничества и мошенничества с кредитными картами. «Вы должны понять израильский менталитет», - сказал он. «Когда вы разрабатываете технологию для поиска террористов - когда на волоске висит множество невинных жизней - тогда найти воров довольно просто».
  
  После переговоров, которые длились всего несколько дней, Томпсон и Шакед договорились о 169 миллионах долларов. Томпсон сказал нам, что команда PayPal думала, что можно обойтись более низкой ценой. Когда начался процесс переговоров и Шакед остановился на более высоком значении, Томпсон решил, что это просто блеф. «Я подумал, что никогда не видел такого убедительного покерного лица. Но на самом деле происходило то, что ребята из Fraud Sciences понимали, чего стоит их компания. Они не были продавцами. Они не раздумывали. Shaked просто играл прямо. Он в основном сказал нам: «Это наше решение. Мы знаем, что это лучшее. Мы думаем, что это того стоит ». И это действительно был конец. Это была прозаичность, которую нечасто увидишь ».
  
  Вскоре после этого Томпсон был в самолете, чтобы посетить только что купленную им компанию. Во время последнего отрезка двадцатичасового полета из Сан-Франциско, примерно за сорок пять минут до приземления, когда он просыпался прихлебывая кофе, он случайно взглянул на экран в проходе, который показывал траекторию самолета на карте. Он мог видеть маленький значок самолета в конце своего полета, который вот-вот приземлится в Тель-Авиве. Это было нормально, пока он не заметил, что еще было на карте, которая на тот момент показывала только те места, которые были довольно близко. Он мог видеть названия и столицы стран региона, выстроенных в кольцо вокруг Израиля: Бейрут, Ливан; Дамаскус, Сирия; Амман, Иордания; и Каир, Египет. На мгновение он запаниковал: «Я купил там компанию? Я лечу в зону боевых действий! » Конечно, он всегда знал, кто являются соседями Израиля, но это не совсем касалось того, насколько мал Израиль и насколько близко эти соседи окружали его. «Это было так, как если бы я летел в Нью-Йорк и внезапно увидел Иран, где должен был быть Нью-Джерси», - вспоминал он.
  
  Однако прошло немного времени после того, как он сошел с самолета, прежде чем он почувствовал себя непринужденно в месте, которое не было шокирующе незнакомым, и это преподнесло ему несколько приятных сюрпризов. Его первое большое впечатление было на парковке «Науки о мошенничестве». На бампере каждой машины была наклейка PayPal. «Вы никогда не увидите такой гордости или энтузиазма в американской компании», - сказал он нам.
  
  Следующее, что поразило Томпсона, - это поведение сотрудников службы защиты от мошенничества во время собрания, на котором он выступал. Все лица были восторженно обращены к нему. Никто не писал текстовых сообщений, не занимался серфингом и не спал. Интенсивность только возросла, когда он открыл период обсуждения: «Каждый вопрос был проницательным. Я действительно начал нервничать там. Я никогда раньше не слышал столько нетрадиционных наблюдений - одно за другим. И это были не коллеги и не руководители, это были младшие сотрудники. И они не стеснялись бросать вызов логике, лежащей в основе того, как мы в PayPal делали что-то в течение многих лет. Я никогда не видел такого совершенно неприукрашенного, бесстрашного и невнимательного отношения. Я поймал себя на мысли, что кто на кого работает? »
  
  То, что испытал Скотт Томпсон, было его первой дозой израильской наглости. Согласно описанию еврейского ученого Лео Ростена идиша - почти исчезнувшего немецко-славянского языка, из которого современный иврит заимствовал это слово, - наглость - это «наглость, наглость, наглость, невероятное« мужество », самонадеянность плюс высокомерие, как никакое другое слово и никакой другой язык не может воздать должное ».2 Посторонний наблюдатель увидел бы наглость повсюду в Израиле: в том, как студенты университетов разговаривают со своими профессорами, сотрудники бросают вызов своим начальникам, сержанты задают вопросы своим генералам, а клерки сомневаются в министрах правительства. Однако для израильтян это не наглость , это нормальный образ жизни. Где-то по пути - дома, в школе или в армии - израильтяне узнают, что напористость - это норма, а сдержанность - то, что рискует остаться позади.
  
  Это видно даже в популярных формах обращения в Израиле. Йон Медведь, предприниматель и венчурный инвестор в Израиле, любит цитировать то, что он называет «барометром прозвища»: «Вы можете многое рассказать об обществе, основываясь на том, как [его члены] относятся к своей элите. Израиль - единственное место в мире, где у каждого, кто наделен властью, включая премьер-министров и генералов, есть прозвище, используемое всеми, в том числе массами ».
  
  Нынешние и бывшие премьер-министры Израиля Биньямин Нетаньяху и Ариэль Шарон - это «Биби» и «Арик». Бывший лидер Лейбористской партии - Биньямин «Фуад» Бен-Элиэзер. Нынешний начальник штаба Армии обороны Израиля (ЦАХАЛ) - Моше «Боги» Яалон. В 80-е годы легендарным главой Армии обороны Израиля был Моше «Моше Ве Хетци» (Полтора Моше) Леви - рост шесть футов шесть дюймов. Другими бывшими руководителями ЦАХАЛ в истории Израиля были Рехавам «Ганди» Зееви, Давид «Дадо» Элазар и Рафаэль «Рафул» Эйтан. Основателем партии «Шинуй» был Йосеф «Томми» Лапид. Первым министром в сменяющих друг друга правительствах Израиля был Исаак «Буги» Херцог. Эти прозвища используются не за спиной чиновников, а открыто и всеми. Это, утверждает Медведь, отражает уровень неформальности Израиля.
  
  Израильское отношение и неформальность также проистекают из культурной терпимости к тому, что некоторые израильтяне называют «конструктивными неудачами» или «интеллектуальными неудачами». Большинство местных инвесторов считают, что, не допустив большого количества этих неудач, невозможно добиться настоящих инноваций. В израильских вооруженных силах есть тенденция относиться ко всем действиям - как успешным, так и неудачным - на тренировках и симуляторах, а иногда даже в бою, как нейтральные. Пока риск был принят разумно, а не безрассудно, есть чему поучиться.
  
  Как говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Лорен Гэри, очень важно различать «хорошо спланированный эксперимент и колесо рулетки».3 В Израиле это различие устанавливается на ранней стадии военной подготовки. «Мы не поддерживаем вас чрезмерно за хорошее выступление, и мы не прикончаем вас навсегда за плохое выступление», - сказал нам один тренер военно-воздушных сил.4
  
  Действительно, исследование Гарвардского университета в 2006 году показывает, что у предпринимателей, которые потерпели неудачу на своем предыдущем предприятии, есть почти один из пяти шансов на успех в следующем стартапе, что является более высоким показателем успеха, чем у начинающих предпринимателей, а не у предпринимателей. намного ниже, чем у предпринимателей, добившихся успеха.5
  
  В «Географии блаженства» автор Эрик Вайнер описывает другую страну с высокой терпимостью к неудачам как «нацию возрожденных, хотя и не в религиозном смысле».6 Это, безусловно, верно в отношении израильских законов о банкротстве и создании новых компаний, что делает его самым простым местом на Ближнем Востоке - и одним из самых простых в мире - для создания новой компании, даже если ваша последняя обанкротилась. Но это также способствует появлению ощущения, что израильтяне всегда спешат, толкаются и ищут следующую возможность.
  
  Приезжие в Израиль часто находят его народ грубым. Израильтяне будут беззастенчиво спрашивать людей, которые едва знают, сколько им лет и сколько стоит их квартира или машина; они даже скажут молодым родителям - часто совершенно незнакомым людям на тротуаре или в продуктовом магазине - что они одевают своих детей не по погоде. То, что сказано о евреях - два еврея, три мнения, - безусловно, верно и в отношении израильтян. Людей, которым не нравится такая откровенность, может отпугнуть Израиль, но другие находят это освежающим и честным.
  
  «Мы сделали это по-израильски; мы до смерти доводили дело до конца ».7 Вот как Шмуэль «Мули» Иден (у него тоже есть прозвище) бойко резюмирует исторический поединок между высшим руководством Intel в Санта-Кларе и его израильской командой. Это тоже был пример наглости .
  
  Выживание Intel повлияет на результат. Но этот ожесточенный многомесячный спор касался не только Intel; это определило бы, будет ли когда-либо существовать вездесущий портативный компьютер, который сегодня считается само собой разумеющимся.
  
  Иден является лидером израильского подразделения Intel - крупнейшего работодателя в частном секторе страны - который сегодня экспортирует 1,53 миллиарда долларов в год.8 Он рассказал нам историю Intel в Израиле и битвы Intel с Израилем.
  
  На протяжении большей части истории современных вычислений скорость обработки данных - сколько времени требуется вашему компьютеру, чтобы что-то сделать - определялась скоростью транзисторов микросхемы. Транзисторы включались и выключались, и порядок, в котором они это делали, производил код, так же как буквы используются для создания слов. Вместе миллионы флипов могут записывать и манипулировать данными бесконечными способами. Чем быстрее транзисторы могут включаться и выключаться («тактовая частота» транзисторов), тем более мощное программное обеспечение они могут запускать, превращая компьютеры из прославленных калькуляторов в мультимедийные развлекательные и корпоративные машины.
  
  Но до 1970-х годов компьютеры использовались преимущественно учеными-ракетчиками и крупными университетами. Некоторые компьютеры занимали целые комнаты или даже здания. Идея компьютера на рабочем столе или дома была предметом научной фантастики. Все это начало меняться в 1980 году, когда команда Intel в Хайфе разработала чип 8088, транзисторы которого могли переключаться почти пять миллионов раз в секунду (4,77 мегагерца) и были достаточно малы, чтобы позволить создавать компьютеры, которые можно было бы разместить в домах и офисах. .
  
  IBM выбрала израильский чип 8088 в качестве «мозга» для своего первого «персонального компьютера» или ПК, открыв новую эру вычислений. Это также стало большим прорывом для Intel. По словам журналиста Майкла Мэлоуна, «благодаря контракту с IBM Intel выиграла войну микропроцессоров».9
  
  С тех пор вычислительные технологии продолжали становиться все меньше и быстрее. К 1986 году единственный иностранный завод Intel по производству микросхем производил чип 386. Построенный в Иерусалиме, его скорость обработки составляла 33 мегагерца. Несмотря на небольшую долю сегодняшних скоростей микросхем, Intel назвала это «блестящим» - оно было почти в семь раз быстрее, чем 8088. Компания твердо шла по пути, который представлял один из ее основателей, Гордон Мур, который предсказал, что отрасль сократится. транзисторы уменьшаются вдвое каждые восемнадцать-двадцать четыре месяца, что примерно вдвое увеличивает скорость обработки микросхемы. Это постоянное сокращение вдвое было названо «законом Мура», и индустрия микросхем была построена вокруг этой задачи, чтобы выпускать все более быстрые и быстрые микросхемы. IBM, Уолл-стрит и деловая пресса тоже прижились - тактовая частота и размер - вот то, что они измеряли ценность новых микросхем.
  
  Так продолжалось примерно до 2000 года, когда в игру вступил еще один фактор: мощность. Чипы становились все меньше и быстрее, как и предсказывал Мур. Но по мере того, как они это делали, они также потребляли больше энергии и производили больше тепла. Вскоре перегрев микросхем станет серьезной проблемой. Очевидным решением был вентилятор, но в случае с ноутбуками вентилятор, необходимый для охлаждения чипов, был бы слишком большим, чтобы поместиться внутри. Отраслевые эксперты окрестили этот тупик «стеной власти».
  
  Израильская команда Intel была первой группой в компании, предвидевшей это. Многие поздние ночи на заводе Intel в Хайфе были посвящены горячему кофе, холодным блюдам на вынос и специальным мозговым штурмам о том, как обойти стену электроснабжения. Израильская команда больше, чем кто-либо, была сосредоточена на том, что в отрасли называют «мобильностью», - на разработке микросхем для портативных компьютеров и, в конечном итоге, для всех видов мобильных устройств. Заметив эту тенденцию, Intel поручила своему израильскому отделению создавать мобильные чипы для всей компании.
  
  Даже с учетом этой ответственности израильтяне все еще сопротивлялись включению в мейнстрим Intel. «Группа разработчиков в Израиле, еще до того, как ей было поручено выполнять функции группы мобильности, продвигала идеи мобильности, которые противоречили общепринятому мнению Intel», - пояснил руководитель Intel в Израиле Давид «Дади» Перлмуттер, выпускник Техниона (израильского Массачусетского технологического института). ), который начал разрабатывать чипы в Intel Israel в 1980 году.10 Одна из этих нетрадиционных идей была способом обойти стену власти. Рони Фридман в то время был одним из лучших инженеров Intel Israel. Просто ради забавы он возился над способом производства микросхем с низким энергопотреблением, что явно противоречило преобладающим ортодоксальным взглядам, согласно которым единственный способ сделать микросхемы более быстрыми - обеспечить их транзисторы большей мощностью. Он подумал, что это немного похоже на ускорение движения машин за счет увеличения оборотов их двигателей. Определенно существовала связь между скоростью двигателя и скоростью автомобиля, но в какой-то момент двигатель работал слишком быстро, становился слишком горячим, и автомобилю приходилось замедляться.11
  
  Фридман и израильская команда поняли, что решение проблемы было чем-то вроде системы передач в автомобиле: если бы вы могли переключать передачи, вы могли бы запускать двигатель медленнее, при этом заставляя машину двигаться быстрее. В микросхеме это выполнялось иначе, путем разделения инструкций, вводимых в микросхему. Но эффект был похож: транзисторы в микросхемах с низким энергопотреблением Intel Israel не нужно было включать и выключать так быстро, но в процессе, аналогичном переключению автомобиля на высокую передачу, они могли запускать программное обеспечение быстрее.
  
  Когда израильская команда Intel в эйфории представила свои инновации в штаб-квартире в Санта-Кларе, инженеры подумали, что их начальство будет в восторге. Что может быть лучше, чем автомобиль, который едет быстрее, не перегреваясь? И все же то, что израильская команда считала преимуществом - то, что двигатель работал медленнее, - штаб посчитал большой проблемой. В конце концов, вся индустрия измеряла мощность чипов по тому, насколько быстро вращается двигатель : тактовой частотой.
  
  Не имело значения, что израильские чипы запускали программное обеспечение быстрее. Двигатель компьютера, состоящий из транзисторов его микросхемы, не включался и не выключался достаточно быстро. Аналитики с Уолл-стрит высказывают мнение о привлекательности (или непривлекательности) акций Intel на основе показателей по параметру, который гласил: « Более высокая тактовая частота: покупать»; Более низкая тактовая частота: Продам . Попытки убедить отрасль и прессу в том, что эта метрика устарела, не увенчались успехом. Это было особенно важно, потому что Intel сама создала - в соответствии с законом Мура - павловскую привязанность отрасли к тактовой частоте. Это было равносильно попытке убедить Форд отказаться от стремления к увеличению мощности или сказать Тиффани, что размер в каратах не имеет значения.
  
  «Мы не были в мейнстриме - тактовая частота была королем, а мы были вне ее», - вспоминает Рони Фридман из Израиля.12
  
  Глава подразделения микросхем Intel Пол Отеллини попытался законсервировать весь проект. Доктрина тактовой частоты была закреплена за руководством Intel, и они не собирались проводить семинар, чтобы решить, менять ли ее или нет.
  
  «Семинар» - это часть культуры, которую израильтяне хорошо знают, начиная с основания государства. С конца марта до конца мая 1947 года Давид Бен-Гурион - израильский Джордж Вашингтон - проводил расследование военной готовности еврейской Палестины в ожидании войны, которую он знал, когда Израиль объявит независимость. Он проводил дни и ночи, встречаясь с военными, исследуя их и выслушивая их. Более чем за шесть месяцев до того, как Организация Объединенных Наций приняла план раздела Палестины на еврейское и арабское государства, Бен-Гурион прекрасно понимал, что следующая фаза арабо-израильского конфликта будет сильно отличаться от войны, предшествовавшей государству. Еврейские ополченцы сражались; им нужно было отступить посреди непрекращающихся боевых действий и спланировать надвигающиеся угрозы существованию.
  
  В конце семинара Бен-Гурион написал об уверенности мужчин в своей готовности: «Мы должны предпринять трудную работу - искоренить в сердцах людей, близких к делу, веру в то, что у них что-то есть. На самом деле у них ничего нет. У них есть добрая воля, у них есть скрытые способности, но они должны знать: чтобы сделать обувь, нужно изучить брусчатку ».13
  
  Отеллини из Intel этого не знал, но его израильская команда передала ему аналогичное сообщение. Они увидели, что Intel движется к «стене власти». Вместо того, чтобы ждать, чтобы врезаться в это, израильтяне хотели, чтобы Отеллини предотвратил это, сделав шаг назад, отказавшись от традиционного мышления и подумав о фундаментальном изменении технологического подхода компании.
  
  Руководители в Санта-Кларе были готовы задушить израильскую команду, по словам некоторых из тех, кто пострадал от «приставаний» Intel Israel. Израильтяне совершали двадцатичасовую поездку между Тель-Авивом и Калифорнией так часто, что они казались вездесущими, всегда готовыми загнать в угол руководителя в коридоре или даже в уборной - все, что угодно, чтобы доказать свою правоту. Дэвид Перлмуттер ежемесячно проводил одну неделю в штаб-квартире в Санта-Кларе, и большую часть своего времени он тратил на то, чтобы обжаловать дело израильской команды.
  
  Один момент, который пытались подчеркнуть израильтяне, заключался в том, что, хотя существует риск отказа от доктрины тактовой частоты, есть еще больший риск, если придерживаться ее. Дов Фроман, основатель Intel Israel, позже сказал, что для создания истинной культуры инноваций «страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду».14
  
  Фроман долгое время пытался культивировать в Intel Israel Israel культуру разногласий и дебатов и надеялся, что этот дух заразит Санта-Клару. «Целью лидера, - сказал он, - должно быть максимальное сопротивление - в смысле поощрения несогласия и несогласия. Когда организация находится в кризисе, отсутствие сопротивления само по себе может стать большой проблемой. Это может означать, что изменение, которое вы пытаетесь создать, недостаточно радикально. . . или что оппозиция ушла в подполье. Если вы даже не подозреваете, что люди в организации с вами не согласны, тогда у вас проблемы ».
  
  Со временем израильтяне пережили - и переиграли - своих руководителей из США. Один из руководителей Intel напомнил, что каждый раз, когда появлялись израильтяне, у них были лучшие исследования и лучшие данные. Вскоре у них появилась, казалось бы, пуленепробиваемая аргументация в отношении того, куда движется отрасль. Intel может либо вести в этом направлении, сказали израильтяне руководству, либо устареет.
  
  Наконец, на этот раз в качестве генерального директора Отеллини передумал. Стало невозможно противостоять огромным исследованиям израильтян, не говоря уже об их настойчивости. В марте 2003 года новый чип, получивший кодовое название Banias в честь естественного источника на севере Израиля, был выпущен как чип Centrino для ноутбуков. Его тактовая частота составляла лишь немногим больше половины существующих процессоров Pentium с частотой 2,8 гигагерца для настольных ПК, и он был продан более чем вдвое дороже. Но это дало пользователям портативных компьютеров необходимую мобильность и скорость.
  
  Переход к разработанному Израилем подходу стал известен в Intel и отрасли как «поворот вправо», поскольку это был резкий поворот в подходе от простого перехода к более высоким тактовым частотам без учета тепловыделения или потребности в энергии. Intel начала применять парадигму «правильного поворота» не только к чипам для ноутбуков, но и к чипам для настольных компьютеров. Оглядываясь назад, можно сказать, что в кампании Intel Israel по разработке новой архитектуры поразительным было то, что инженеры на самом деле просто выполняли свою работу. Они заботились о будущем всей компании; борьба была не за победу в битве внутри Intel, а за победу в войне с конкурентами.
  
  В результате новая спроектированная Израилем архитектура, которую когда-то высмеивали в компании, стала хитом. Он стал якорем 13-процентного роста продаж Intel с 2003 по 2005 год. Но Intel еще не избавилась от угроз отрасли. Несмотря на первоначальный успех, к 2006 году новая конкуренция привела к тому, что рыночная доля Intel резко упала до самой низкой отметки за одиннадцать лет. Прибыль вскоре упала на 42%, поскольку компания снизила цены, чтобы сохранить свое доминирующее положение.15
  
  Однако яркое пятно в 2006 году наступило в конце июля, когда Отеллини представил процессоры Core 2 Duo, преемники Intel Pentium. В чипах Core Duo реализована израильская концепция «правого поворота» плюс еще одна израильская разработка, называемая двухъядерной обработкой, которая еще больше ускорила процессоры. «Это лучшие микропроцессоры, которые мы когда-либо проектировали, лучшие из тех, что мы когда-либо создавали», - сказал он пятистам собравшимся в праздничной палатке в штаб-квартире Intel в Санта-Кларе. «Это не просто постепенное изменение; это революционный скачок ». Экраны засветились изображениями гордых инженеров, стоящих за новым чипом; они присоединялись к празднованию через спутник из Хайфы, Израиль. Хотя акции Intel упали на 19 процентов за год, после июльского объявления они подскочили на 16 процентов. Intel выпустила сорок новых процессоров в течение ста дней, большинство из них основано на разработках израильской команды.
  
  «Невероятно, что всего несколько лет назад мы проектировали то, что никому не было нужно», - говорит Фридман, который все еще живет в Хайфе, но сейчас возглавляет группы разработчиков Intel по всему миру. «Теперь мы делаем процессоры, которые должны приносить большую часть доходов Intel - мы не можем облажаться».
  
  То, что начиналось как изолированный форпост за океан, стало для Intel спасательным кругом. Как сказал Дуг Фридман, аналитик American Technology Research, израильская команда «спасла компанию». Если бы разработчики среднего звена на заводе в Хайфе не бросили вызов своему корпоративному руководству, сегодняшние позиции Intel в мире были бы значительно ослаблены.
  
  Поиски Intel Israel способа обойти стену власти также принесли еще один дивиденд. Мы не думаем, что компьютеры потребляют много электроэнергии - мы оставляем их включенными все время, - но все вместе они это делают. Исполнительный директор Intel по экотехнологиям Джон Скиннер подсчитал количество энергии, которое чипы Intel использовали бы, если бы компания продолжала их разработку таким же образом, вместо того, чтобы делать «правильный поворот» в сторону маломощной конструкции израильской команды: экономия 20 тераватт-часов электроэнергии в течение двух с половиной лет. Это количество энергии, необходимое для работы более 22 миллионов 100-ваттных лампочек в течение всего года, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Скиннер отметил: «Мы подсчитали, что затраты на электроэнергию сэкономят около 2 миллиардов долларов. . . . Это эквивалентно небольшому количеству угольных электростанций или снятию с дороги нескольких миллионов автомобилей. . . . Мы очень гордимся тем, что значительно сокращаем выброс углекислого газа в нашей собственной компании ».16
  
  Однако значение истории Intel Israel не только в том, что команда из Хайфы придумала революционное решение, которое перевернуло компанию. Сама по себе хорошая идея не смогла бы победить, казалось бы, непримиримую команду менеджеров. Должна была быть готовность взять на себя более высокие полномочия, а не просто следовать указаниям сверху. Откуда такая наглость?
  
  Дади Перлмуттер вспоминает, как был шокирован своим американским коллегой, когда он впервые увидел израильскую корпоративную культуру. «Когда мы все вышли [с нашей встречи], покрасневшие от крика, он спросил меня, что случилось. Я сказал ему: «Ничего. Мы сделали хорошие выводы ». ”
  
  Подобные жаркие споры - проклятие в других бизнес-культурах, но израильтяне часто видят в них лучший способ решить проблему. «Если вам удастся преодолеть первоначальный ушиб эго, - сказал нам один американский инвестор в израильские стартапы, - это принесет огромное облегчение. В израильских компаниях редко можно увидеть, как люди разговаривают за чьей-то спиной. Вы всегда знаете, где стоите со всеми. Это сокращает время, потраченное на ерунду ».
  
  Позже Перлмуттер переехал в Санта-Клару и стал исполнительным вице-президентом Intel по мобильным вычислениям. Его подразделение приносит почти половину доходов компании. Он говорит: «Когда я возвращаюсь в Израиль, я как будто возвращаюсь к старой культуре Intel. Это проще в стране, где вежливость не особо ценится ».
  
  Культурные различия между Израилем и США настолько велики, что Intel начала проводить «межкультурные семинары», чтобы преодолеть их. «Прожив в США пять лет, я могу сказать, что самое интересное в израильтянах - это их культура. У израильтян не очень дисциплинированная культура. С нулевого возраста нас учат бросать вызов очевидному, задавать вопросы, обсуждать все, вводить новшества », - говорит Мули Иден, проводивший эти семинары.
  
  В результате, добавляет он, «управлять пятью израильтянами сложнее, чем пятьюдесятью американцами, потому что [израильтяне] все время будут бросать вам вызов - начиная с« Почему вы мой менеджер; почему я не твой менеджер? ”17
  
  ГЛАВА 2
  
  Предприниматели Battlefield
  
  Командир израильского танка, участвовавший в одной из сирийских войн, является лучшим инженером в мире. Командиры танков являются лучшими в оперативном плане и очень внимательны к деталям. Это основано на двадцатилетнем опыте работы с ними и наблюдения за ними.
  
  —ЭРИК ШМИДТ
  
  O N 6 октября 1973, как и вся страна была закрыта для святого дня еврейского года, армия Египта и Сирии начала войну Судного дня с массивным внезапным нападением. В считанные часы египетские войска прорвали линию обороны Израиля вдоль Суэцкого канала. Египетская пехота уже заняла позиции танков, к которым должны были устремиться израильские бронетанковые силы в случае атаки, и сотни вражеских танков двигались вперед позади этого первоначального удара.
  
  Это произошло всего через шесть лет после величайшей военной победы Израиля, Шестидневной войны, невероятной кампании, которая захватила воображение всего мира. Незадолго до этой войны, в 1967 году, казалось, что девятнадцатилетнее еврейское государство будет раздавлено арабскими армиями, готовыми вторгнуться на всех фронтах. Затем, за шесть дней битвы, Израиль одновременно победил египетские, иорданские и сирийские силы и расширил свои границы, взяв Голанские высоты у Сирии, Западный берег и Восточный Иерусалим у Иордании, а сектор Газа и Синайский полуостров у Египта.
  
  Все это придавало израильтянам чувство непобедимости. После этого никто и представить себе не мог, что арабские государства рискуют еще одной тотальной атакой. Даже в вооруженных силах казалось, что если арабы осмелятся атаковать, Израиль победит их армии так же быстро, как в 1967 году.
  
  Итак, в тот октябрьский день 1973 года Израиль не был готов к войне. Тонкая цепочка израильских фортов, обращенных к египтянам через Суэцкий канал, не могла противостоять подавляющему египетскому вторжению. За разрушенной линией фронта между наступающей египетской армией и центром Израиля стояли три израильские танковые бригады. Только один находился недалеко от фронта.
  
  Этой бригадой, которая должна была оборонять 120-мильный фронт с 56 танками, командовал полковник Амнон Решеф. Когда он мчался со своими людьми, чтобы сразиться с вторгшимися египтянами, Решеф видел, как его танки попадали один за другим. Но в поле зрения не было ни танков, ни противотанковых орудий египетского противника. Что за устройство уничтожало его людей?
  
  Сначала он подумал, что по танкам стреляют реактивные гранаты (РПГ), классическое ручное противотанковое оружие, используемое пехотными войсками. Решеф и его люди немного отступили, поскольку они были обучены, чтобы быть вне зоны действия РПГ. Но танки продолжали взрываться. Израильтяне осознали, что их ударило что-то еще - что-то, казалось бы, невидимое.
  
  По мере того, как бушевала битва, подсказка всплыла. Операторы танков, пережившие попадание ракеты, сообщили остальным, что ничего не видели, но те, кто находился рядом с ними, упомянули, что видели красный свет, движущийся в сторону намеченных танков. На земле были обнаружены провода, ведущие к подбитым израильским танкам. Командиры обнаружили секретное оружие Египта: Sagger.
  
  Разработанный Сергеем Павловичем Непобедимым, чья фамилия буквально означает «непобедимый» на русском языке, Sagger был создан в 1960 году. Новое оружие первоначально поставлялось странам Варшавского договора, но оно было сначала использовано в боевых действиях египетскими и Сирийские армии во время войны Судного дня. Согласно подсчетам ЦАХАЛа собственных потерь на южном и северном фронтах, 400 танков были уничтожены и 600 подбиты, но после ремонта вернулись в бой. Из 290 танков Синайской дивизии 180 были подбиты в первый же день. Удар по ауре непобедимости ЦАХАЛа был значительным. Примерно половину потерь пришлось на РПГ, другую половину - на Саггер.
  
  Sagger представляла собой управляемую по проводам ракету, которую мог запустить один солдат, лежащий на земле. Его дальность - расстояние, с которого он мог поразить и уничтожить танк - составляла 3000 метров (или 1,86 мили), что в десять раз больше, чем у РПГ. Sagger также был намного мощнее.1
  
  Каждый стрелок мог работать в одиночку, и ему даже не требовался куст, чтобы за ним прятаться - подойдет неглубокая впадина в песке пустыни. Стрелку оставалось только стрелять в направлении танка и использовать джойстик, чтобы направить красный свет в задней части ракеты. Пока солдат мог видеть красный свет, провод, который оставался подключенным к ракете, позволял ему вести ее точно и на большом расстоянии к цели.2
  
  Израильская разведка знала о Саггерах до войны и даже сталкивалась с ними во время египетских трансграничных атак во время Войны на истощение, которая началась сразу после войны 1967 года. Но высшее руководство считало Saggers просто еще одним противотанковым оружием, качественно не отличающимся от того, с чем они успешно боролись в войне 1967 года. Таким образом, по их мнению, доктрины для противодействия им уже существовали, и ничего не было разработано специально для устранения угрозы Sagger.
  
  Решеф и его люди должны были сами выяснить, какое оружие поражает их и как с этим справиться, и все это в пылу битвы.
  
  Опираясь на отчеты мужчин, оставшиеся офицеры Решефа поняли, что у «Саггеров» есть некоторые слабые места: они летели относительно медленно и зависели от того, насколько стрелок удерживал зрительный контакт с израильским танком. Поэтому израильтяне разработали новую доктрину: когда любой танк видел красный свет, все начинали беспорядочно двигаться, стреляя в направлении невидимого стрелка.
  
  Пыль, поднимаемая движущимися танками, закрывала бы линию обзора стрелка для смертоносного красного огня ракеты, а ответный огонь мог также помешать стрелку не спускать глаз с огня.
  
  Эта совершенно новая доктрина оказалась успешной и после войны в конечном итоге была принята силами НАТО. Его не оттачивали годами игровых упражнений в военных училищах и не прописывали в инструкциях по эксплуатации; его импровизировали солдаты на фронте.
  
  Как обычно в израильских вооруженных силах, тактические инновации исходили снизу вверх - от отдельных командиров танков и их офицеров. Этим солдатам, вероятно, никогда не приходило в голову, что они должны попросить свое начальство решить проблему или что они могут не иметь полномочий действовать самостоятельно. Они также не видели ничего странного в том, что они взяли на себя ответственность за изобретение, внедрение и распространение новых тактик в реальном времени, на лету.
  
  Однако то, что делали эти солдаты, было странным. Если бы они работали в многонациональной компании или в любом количестве других армий, они, возможно, не сделали бы таких вещей, по крайней мере, не в одиночку. Как сказал историк Майкл Орен, который служил в ЦАХАЛе в качестве связного с другими вооруженными силами, «израильский лейтенант, вероятно, имеет большую свободу действий при принятии решений, чем его коллега в любой армии в мире».3
  
  Эта свобода, подтвержденная корпоративной культурой, которую мы рассмотрели в предыдущей главе, столь же распространена, если не больше, в израильских вооруженных силах. Обычно, когда кто-то думает о военной культуре, он думает о строгой иерархии, непоколебимом повиновении начальству и принятии того факта, что каждый солдат - всего лишь маленькая, неосведомленная шестеренка в большом колесе. Но ЦАХАЛ не подходит под это описание. А в Израиле почти все служат в армии, где его культура внедряется в граждан Израиля в течение обязательной двух-трехлетней службы.
  
  Передача ответственности IDF вниз является как по необходимости, так и намеренно. «Все военные утверждают, что ценят импровизацию: прочтите, что говорят китайские, французские или британские военные - все они говорят об импровизации. Но слова вам ни о чем не говорят », - сказал Эдвард Люттвак, военный историк и стратег, автор книги« Пентагон и искусство войны » и соавтор книги « Израильская армия » . «Вы должны смотреть на структуру».4
  
  Чтобы доказать свою точку зрения, Латтвак начал прикидывать соотношение офицеров и рядового состава в вооруженных силах по всему миру, заканчивая Израилем, чья военная пирамида исключительно узка наверху. «ЦАХАЛ намеренно не укомплектован кадрами на высшем уровне. Это означает, что меньше старших офицеров будет отдавать команды », - говорит Люттвак. «Меньше высокопоставленных чиновников означает больше индивидуальной инициативы на более низких уровнях».
  
  Латтвак указывает, что в израильской армии очень мало полковников и много лейтенантов. Соотношение старших офицеров к боевым частям в армии США составляет 1: 5; в ЦАХАЛе - от 1 до 9. То же самое и в ВВС Израиля (IAF), которые, хотя и превосходят французские и британские ВВС, имеют меньше старших офицеров. ВВС возглавляет двухзвездный генерал более низкого ранга, чем в других западных вооруженных силах.
  
  Соединенным Штатам может потребоваться более тяжелый подход; в конце концов, американские вооруженные силы намного крупнее, ведут свои войны на расстоянии до восьми тысяч миль от дома и сталкиваются с уникальными логистическими и командными проблемами, связанными с развертыванием на нескольких континентах.
  
  Тем не менее, независимо от того, имеет ли каждая сила подходящего размера и структуры для стоящих перед ней задач, тот факт, что ЦАХАЛ легче наверху, имеет важные последствия. Благо нам рассказал Гилад Фархи, тридцатилетний майор Армии обороны Израиля. Его карьера была довольно типичной: от солдата в отряде коммандос в возрасте восемнадцати лет до командира пехотного взвода, затем роты, затем он был назначен представителем Южного командования. После этого он стал заместителем командира пехотного батальона Харув. Теперь он командир нового класса одного из новейших пехотных полков ЦАХАЛа.
  
  Мы встретили его на базе на бесплодной окраине долины реки Иордан. Когда он шагал к нам, ни его молодость, ни его одежда (помятая стандартная пехотная форма) не смогли бы назначить его командиром базы. Мы взяли у него интервью за день до того, как должен был прибыть его новый класс новобранцев. В течение следующих семи месяцев Фархи будет отвечать за базовую подготовку 650 солдат, большинство из которых только что окончили среднюю школу, плюс около 120 офицеров, командиров отделений, сержантов и административного персонала.5
  
  «Самые интересные люди здесь - командиры рот», - сказал нам Фархи. «Это совершенно потрясающие люди. Это дети, ротным командирам двадцать три года. В каждом из них находится по сто солдат и двадцать офицеров и сержантов, по три машины. Сложите это, и это означает сто двадцать винтовок, пулеметов, бомб, гранат, мин, что угодно. Все. Огромная ответственность ».
  
  Командир роты также является самым низким рангом, который должен нести ответственность за территорию. Как выразился Фархи: «Если террорист проникает в этот район, на нем стоит командир роты. Скажите мне, сколько двадцатитрехлетних молодых людей в мире живут с таким давлением ».
  
  Фархи проиллюстрировал довольно типичную проблему, стоящую перед этими двадцатитрехлетними подростками. Во время операции в городе Наблус на Западном берегу, одна из компаний Фархи захватила раненого солдата в доме, принадлежащем террористу. Командир роты имел в своем распоряжении три инструмента: боевую собаку, своих солдат и бульдозер.
  
  Если он отправит солдат, существует высокий риск дополнительных потерь. А если он направит бульдозер, чтобы разрушить дом, это может навредить раненому солдату.
  
  Еще больше усложнило ситуацию то, что дом разделял стену с палестинской школой, а дети и учителя все еще находились внутри. С крыши школы журналисты снимали всю сцену. Тем временем террорист стрелял как по израильским силам, так и по журналистам.
  
  На протяжении большей части противостояния командир роты был один. Фархи мог бы попытаться взять на себя ответственность издалека, но он знал, что должен предоставить подчиненным свободу действий: «Перед командиром стояло бесконечное количество дилемм. И не было никакого учебного решения ». Военнослужащим удалось спасти раненого солдата, но террорист остался внутри. Командир знал, что сотрудники школы боялись эвакуировать школу, несмотря на опасность, потому что не хотели, чтобы террористы заклеймили их «коллаборационистами». И он знал, что журналисты не покинут крышу школы, потому что не хотят пропустить последние новости. Командирское решение: очистить школу дымовыми гранатами.
  
  После того, как студенты, учителя и журналисты были благополучно эвакуированы, командир решил, что можно безопасно послать бульдозер, чтобы выгнать террориста из соседнего здания. Как только бульдозер начал врезаться в дом, командир выпустил собаку, чтобы обезвредить террориста. Но пока бульдозер сносил дом, из соседней школы вышел еще один террорист, о котором израильтяне не знали. Солдаты снаружи застрелили второго террориста. Вся операция заняла четыре часа. «Этот двадцатитрехлетний командир был один большую часть четырех часов, пока я не добрался до места», - сказал нам Фархи.
  
  «После подобного события командир роты возвращается на базу, и его солдаты смотрят на него иначе, - продолжил Фархи. «А сам он другой. Он на кону - несет ответственность за жизни множества людей: своих солдат, палестинских школьников, журналистов. Послушайте, он не покорил Восточную Европу, но ему нужно было найти творческое решение очень сложной ситуации. А ему всего двадцать три года ».
  
  Затем мы услышали от бригадного генерала о Йоси Кляйне, двадцатилетнем пилоте вертолета, участвовавшем в войне в Ливане в 2006 году. Ему было приказано эвакуировать раненого солдата из глубины южного Ливана. Когда он пилотировал свой вертолет на поле боя, раненый солдат лежал на носилках, окруженный густым зарослями кустов, которые не позволяли вертолету приземлиться или зависнуть достаточно близко к земле, чтобы вытащить носилки на борт.6
  
  Не существовало руководств о том, как действовать в такой ситуации, но если бы они были, они бы не рекомендовали то, что сделал Кляйн. Он использовал хвостовой винт своего вертолета, как летающую газонокосилку, чтобы срезать листву. В любой момент ротор мог сломаться, и вертолет врезался в землю. Но Кляйну удалось подстричь кусты настолько, что, зависнув близко к земле, он мог поднять раненого солдата. Солдат был доставлен в больницу в Израиле, и его жизнь была спасена.
  
  Говоря о командирах рот, которые служили под его началом, Фархи спросил: «Сколько их сверстников на первом курсе колледжей прошли такое тестирование? . . . Как вы научите и взрослеете двадцатилетнего подростка, который сможет взять на себя такую ​​ответственность? »
  
  Степень, в которой власть передается некоторым из самых младших военнослужащих, временами удивляла даже израильское руководство. В 1974 году, во время первого премьерства Ицхака Рабина, террористы похитили молодую женщину-солдата из подразделения 8200 ЦАХАЛ - того самого подразделения, в котором позже служили основатели «Науки о мошенничестве». Генерал-майор Аарон Зеэви-Фаркаш (известный как Фаркаш), возглавлявший подразделение - аналог Израиля с Агентством национальной безопасности США - вспомнил недоверие Рабина: «Похищенная девушка была сержантом. Рабин попросил нас предоставить ему подробное описание того, что она знала. Его беспокоила глубина секретной информации, которая могла быть вытеснена из нее. Когда он увидел информационный документ, Рабин сказал нам, что нам необходимо немедленное расследование; Невозможно, чтобы сержант знал столько секретов, которые имеют решающее значение для безопасности Израиля. Как это случилось?"
  
  Реакция Рабина была особенно удивительной, поскольку он был начальником штаба ЦАХАЛа во время Шестидневной войны Израиля. Фаркаш продолжил рассказ: «Итак, я сказал ему:« Мистер Хьюстон ». Премьер-министр, этот сержант не одинок. Это не было ошибкой. Все солдаты в отряде 8200 должны знать эти вещи, потому что, если мы ограничим эту информацию офицерами, у нас просто не будет достаточно людей для выполнения работы - у нас не будет достаточно офицеров ». Фактически, система не была изменена, потому что из-за нехватки кадров для нас невозможно построить другую систему ».7
  
  Фаркаш, который сегодня руководит компанией, которая предоставляет инновационные системы безопасности для корпоративных и жилых объектов, пошутил, что по сравнению с крупными державами в Израиле не хватает четырех «генералов»: «общая территория, общая рабочая сила, общее время и общий бюджет». Но с нехваткой обычных кадров ничего нельзя поделать, - говорит Фаркаш. «Мы не можем выделить столько офицеров, сколько другие страны, поэтому у нас есть сержанты, которые на самом деле выполняют работу подполковников».
  
  Эта нехватка кадров также является причиной, возможно, самой необычной характеристики ЦАХАЛа: роли ее резервных сил. В отличие от других стран, резервные силы составляют основу вооруженных сил Израиля.
  
  В большинстве вооруженных сил резервные силы построены как придатки к постоянной армии, которая является главной линией обороны страны. Однако Израиль настолько мал, и его противники превосходят численностью, что, как было ясно с самого начала, ни одна постоянная армия не может быть достаточно большой, чтобы защищаться от полномасштабного нападения. Вскоре после Войны за независимость лидеры Израиля решили создать уникальную военную структуру с преобладанием резервов, в соответствии с которой резервисты будут не только укомплектовывать целые подразделения, но и командовать также офицерами запаса. Резервными частями других вооруженных сил могут или не могут командовать офицеры из постоянной армии, но им даются недели или даже месяцы переподготовки перед отправкой в ​​бой. «Ни одна армия не полагалась в большинстве своих войск на людей, которые были посланы в бой через один или два дня после их отзыва», - говорит Латтвак.
  
  Никто на самом деле не знал, сработает ли уникальная резервная система Израиля, потому что ее никогда не пробовали. Даже сегодня Израиль - единственная армия в мире, имеющая такую ​​систему. Как объяснил американский военный историк Фред Каган: «На самом деле это ужасный способ управлять армией. Но израильтяне превосходны в этом, потому что у них не было другого выбора ».8
  
  Резервная система Израиля - это не просто пример новаторства страны; это также его катализатор. Поскольку иерархия естественным образом уменьшается, когда таксисты могут командовать миллионерами, а двадцатитрехлетние могут обучать своих дядей, резервная система помогает укрепить этот хаотичный, антииерархический этос, который можно найти во всех аспектах израильского общества, от военной комнаты до класс в зал заседаний.
  
  Нати Рон - адвокат в своей гражданской жизни и подполковник, который командует армейским подразделением в резерве. «Ранг почти бессмысленен в резерве», - сказал он нам, как будто это было самой естественной вещью в мире. «Рядовой скажет генералу на упражнении:« Вы делаете это неправильно, вы должны сделать это так ». ”9
  
  Амос Горен, венчурный инвестор из Apax Partners в Тель-Авиве, соглашается. Он пять лет служил в израильских коммандос на постоянной основе и следующие двадцать пять лет находился в резерве. «За все это время я никогда никому не отдавал честь. И я даже не был офицером. Я был просто рядовым солдатом ».10
  
  Латтвак говорит, что «в резервных формированиях атмосфера остается полностью гражданской среди всех атрибутов военной жизни».
  
  Это не означает, что от солдат не ждут, что они будут подчиняться приказам. Но, как объяснил нам Горен, «израильские солдаты не определяются по званию; они определяются тем, в чем они хороши ». Или, как сказал Латтвак: «Приказы отдаются и выполняются в духе людей, у которых есть работа и которые хотят ее выполнять, но иерархия рангов не имеет большого значения, тем более что она часто пересекает резкие различия в возрасте и возрасте. социальный статус."
  
  Когда мы спросили генерал-майора Фаркаша, почему израильские вооруженные силы настолько антииерархичны и открыты для вопросов, он сказал нам, что это были не только военные, но и все общество и история Израиля. «Наша религия - открытая книга», - сказал он с тонким европейским акцентом, уходящим корнями в ранние годы его жизни в Трансильвании. «Открытой книгой», о которой он говорил, был Талмуд - плотная запись многовековых раввинских дебатов о том, как толковать Библию и подчиняться ее законам, - и соответствующая установка вопрошания встроена в еврейскую религию, а также в национальную религию. этос Израиля.
  
  Как сказал израильский писатель Амос Оз, иудаизм и Израиль всегда культивировали «культуру сомнений и аргументов, неограниченную игру интерпретаций, контр-интерпретаций, переинтерпретаций, противоположных интерпретаций. С самого начала существования еврейской цивилизации она была признана своей аргументированностью ».11
  
  Действительно, отсутствие иерархии в ЦАХАЛе пронизывает гражданскую жизнь. Он может даже разрушить гражданские иерархии. «Профессор приобретает уважение к своему ученику, начальник - к своему высокопоставленному клерку. . . . У каждого израильтянина есть друзья «из резерва», с которыми он иначе не имел бы никаких социальных контактов », - говорит Латтвак. «Спят в голых хижинах или палатках, поедают скучную армейскую пищу, часто не принимают душ в течение нескольких дней, резервисты из самых разных социальных слоев встречаются на равных; В Израиле по-прежнему меньше классовых различий, чем в большинстве других, и резервная система способствовала его сохранению ».
  
  Более того, ослабление иерархии и рангов не характерно для других вооруженных сил. Историк и офицер запаса ЦАХАЛа Майкл Орен, ныне работающий послом Израиля в США, описал типичную сцену на базе израильской армии, когда он служил в военном подразделении связи: «Вы сидели бы без дела с кучкой израильских генералов, и мы все хотели кофе. Тот, кто был ближе всего к кофейнику, готовил его. Не имело значения, кто - генералы обычно подавали кофе своим солдатам или наоборот. Нет протокола об этих вещах. Но если бы вы были с американскими капитанами и вошел бы майор, все бы напряглись. А потом входил полковник, и майор напрягался. Это чрезвычайно жестко и иерархично в США. Ранг очень и очень важен. Как говорят в американской армии: «Вы отдаете честь званию, а не человеку». ”12
  
  В ЦАХАЛе есть даже крайне нестандартные способы бросить вызов старшим офицерам. «Я был в израильских армейских частях, где мы выгнали офицеров, - сказал нам Орен, - где люди просто собрались вместе и проголосовали против них. Я лично был свидетелем этого дважды. Мне действительно понравился этот парень, но я проиграл. Они проголосовали за полковника ». Когда мы недоверчиво спросили Орена, как это работает, он объяснил: «Ты идешь и говоришь:« Мы не хотим тебя ». Ты не в порядке ». Я имею в виду, что все работают по имени. . . . Вы подходите к человеку над ним и говорите: «Этот парень должен уйти». . . . Это гораздо больше ориентировано на результат, чем на ранг ».
  
  Генерал ЦАХАЛ в отставке Моше «Боги» Яалон, который был начальником штаба армии во время второй интифады, рассказал нам похожую историю из второй ливанской войны. «Была операция, проведенная резервным подразделением в ливанской деревне Дабу. Девять наших солдат и офицеров погибли, другие были ранены, в том числе мой племянник. А выжившие солдаты обвиняли командира батальона в некомпетентном руководстве операцией. Солдаты роты пошли к командиру бригады, чтобы пожаловаться на командира батальона. Теперь командир бригады, естественно, провел собственное расследование. Но в конечном итоге командир батальона был вынужден уйти в отставку из-за процесса, инициированного его подчиненными ».13
  
  Яалон считает, что эта уникальная особенность вооруженных сил Израиля имеет решающее значение для их эффективности: «Ключ к лидерству - это доверие солдат к своему командиру. Если вы ему не доверяете, если вы не уверены в нем, вы не можете следовать за ним. И в этом случае у командира батальона не получилось. Это может быть профессиональная неудача, как в данном случае. В другом случае это могло быть моральное поражение. В любом случае солдат должен знать, что это приемлемо - и поощряется - чтобы он выступил вперед и поговорил об этом ».
  
  Бывший профессор Вест-Пойнта Фред Каган признает, что американцы могут чему-то научиться у израильтян. «Я не думаю, что для командира полезно постоянно беспокоиться о том, что его подчиненные перевернут его голову, как в ЦАХАЛе», - сказал он нам. «С другой стороны, американские военные могли бы извлечь выгоду из какой-то всесторонней оценки во время процесса продвижения по службе для офицеров. Сейчас в нашей системе все стимулы односторонние. Чтобы получить повышение, офицер просто должен угождать более старшим офицерам. Младшие ребята ничего не слышат ».
  
  Вывод, который Орен делает из демонстрации того, что большинство военных - и Фред Каган - назвали бы неподчинением, состоит в том, что ЦАХАЛ на самом деле «гораздо более согласован, чем американская армия». Это может показаться странным, поскольку армия США называется «добровольческой» армией (не бесплатно, а в смысле свободного выбора), а ЦАХАЛ строится на воинской повинности.
  
  Тем не менее, как объясняет Орен, «в этой стране существует неписаный общественный договор: мы будем служить в этой армии при условии, что правительство и армия несут ответственность перед нами. . . . Я могу представить, что израильская армия больше похожа на Континентальную армию 1776 года, чем на американскую армию 2008 года. . . И, кстати, Джордж Вашингтон знал, что его «генеральское» звание не имеет большого значения - что он должен быть великим генералом, и что в основном люди приходили туда добровольно ».
  
  Континентальная армия была ярким примером того, что описывал Орен, поскольку ее солдаты почти ежедневно решали, продолжать ли добровольчество. Но это была «народная армия», как и ЦАХАЛ. Как описывает это Орен, как и Континентальная армия, ЦАХАЛ имеет разрозненный, менее формальный, более согласованный характер, потому что его солдаты борются за существование своей страны, а ее ряды состоят из широкого круга людей, с которыми они сражаются. для.
  
  Легко представить, как солдаты, не заботящиеся о звании, меньше стесняются сказать своему боссу: «Вы ошибаетесь». Эта наглость , сформировавшаяся за годы службы в IDF, дает представление о том, как Шват Шакед мог читать лекцию президенту PayPal о разнице между «хорошими парнями и плохими парнями» в Интернете, или как инженеры Intel Israel решили устроить революцию, чтобы свергнуть не только фундаментальная архитектура основного продукта их компании, но способ измерения ценности в отрасли. Напористость против дерзости; критическое, независимое мышление против неподчинения; амбиции и видение против высокомерия - слова, которые вы выбираете, зависят от вашей точки зрения, но в совокупности они описывают типичного израильского предпринимателя.
  
  ЧАСТЬ II
  
  Посадка культуры инноваций
  
  ГЛАВА 3
  
  Люди Книги
  
  
  
  Иди далеко, оставайся надолго, смотри глубже.
  
  —ВНЕШНИЙ ЖУРНАЛ
  
  
  
  Т ОН ВОЗДВИЖЕНИЕ La Paz, Боливия, является 11,220 футов и Эль Лобо один этаж выше. Эль Лобо - это ресторан, хостел, общественный клуб и единственный источник израильской кухни в городе. Им управляют его основатели Дорит Моралли и ее муж Эли, оба из Израиля.1
  
  Почти каждый израильский путешественник в Боливии, вероятно, приедет через Эль-Лобо, но не только для того, чтобы получить такую ​​же вкусную еду, как дома, поговорить на иврите и познакомиться с другими израильтянами. Они знают, что найдут там что-то еще, что-то еще более ценное: Книгу. Хотя о Книге говорится в единственном числе, это не одна книга, а аморфное и постоянно развивающееся собрание журналов, разбросанных по некоторым из самых отдаленных уголков мира. Каждый журнал - это рукописная «Библия» советов от одного путешественника к другому. И хотя Книга больше не является исключительно израильской, ее авторы и читатели, как правило, из Израиля.
  
  Воплощение Книги Эль Лобо было создано в 1986 году, вспоминает Дорит, всего через месяц после открытия ее ресторана. Вошли четыре израильских туриста и спросили: «Где книга?» Когда она выглядела озадаченной, они объяснили, что речь идет о книге, в которой люди могут оставлять рекомендации и предупреждения другим путешественникам. Они пошли, купили чистый дневник и подарили его ресторану вместе с первой записью на иврите об удаленном городке в джунглях, который, по их мнению, может понравиться другим израильтянам.
  
  Книга появилась раньше Интернета - фактически она зародилась в Израиле в 1970-х годах - но даже в сегодняшнем мире блогов, чатов и обмена мгновенными сообщениями это примитивное учреждение, основанное на бумаге и ручке, все еще процветает. Эль-Лобо стал региональным книжным центром с шестью томами: преемником оригинальной Книги, выпущенной в 1989 году, наряду с отдельными Книгами для Бразилии, Чили, Аргентины, Перу и северной части Южной Америки. Есть и другие Книги, расположенные по всей Азии. Хотя оригинал был написан только на иврите, сегодняшние книги написаны на самых разных языках.
  
  «Записи полиглотов были случайными, разочаровывающими и красивыми, карнавалом идей, просьб, хвастовства и устаревших телефонных номеров», - сообщил журнал Outside о почтенном томе 1989 года. «Одна страница рекомендовала« красивых девушек »[ так в оригинале ] на некой дискотеке; следующий назвал конкретную ледяную пещеру обязательной (по крайней мере, пока кто-то другой не нацарапал огромное «НЕТ!» над этой записью). Затем последовали полстраницы на японском и полный отрывок на немецком языке с гистограммами высоты и диаграммами различных растений. . . . После этого был полностраничный каракули, посвященный покупке каноэ в тропических лесах перуанского национального парка Ману, с семью скобками и припиской, обернутой по краям сбоку; предупреждение против кускуса такого-то и такого-то; и богато украшенный четырехцветный рисунок тукана по имени Фелипе ».
  
  Несмотря на то, что книга стала интернационализированной, она остается в первую очередь израильским феноменом. Местные версии Книги сохраняются и появляются везде, где идет «волна» - то, что социолог Еврейского университета Дарья Маоз называет изменчивой модой в израильских туристических направлениях. Многие молодые израильские путешественники просто переходят от книги к книге, следуя советам международной группы искателей приключений, среди которых иврит, кажется, является одним из самых распространенных языков.
  
  Известная шутка про израильских путешественников одинаково хорошо применима в Непале, Таиланде, Индии, Вьетнаме, Перу, Боливии или Эквадоре. Владелец гостиницы видит, как гость предъявляет израильский паспорт, и спрашивает: «Кстати, а вас сколько?» Когда молодой израильтянин отвечает: «Семь миллионов», хозяин гостиницы нажимает: «А сколько еще осталось в Израиле?»
  
  Неудивительно, что люди во многих странах думают, что Израиль должен быть примерно таким же большим и густонаселенным, как Китай, судя по количеству израильтян, которые приехали. «Больше, чем представители какой-либо другой национальности, - говорит Аутсайд , - [израильтяне] яростно впитали этику глобального похода: уходите далеко, оставайтесь надолго, смотрите глубже».
  
  Израильская страсть к путешествиям - это не только возможность увидеть мир; его источники более глубокие. Один из них - это просто необходимость освобождения после долгих лет армейской службы. Янив, израильтянин, которого встретил репортер Outside , был типичным для многих израильских путешественников: «Он чрезмерно компенсировал годы военных стрижек, вырастив все, что мог: его подбородок был тонкой шевелюрой, а его выбеленные солнцем волосы закручивались в смесь смешанных волос. короткие дреды и ортодоксальные ушные раковины - все превратилось в нечто вроде оборотня. «Волосы - это армия», - признал Янив. «Сначала волосы, потом путешествие». ”
  
  Но это больше, чем просто армия. В конце концов, эти молодые израильтяне, вероятно, не встретят много ветеранов из других армий, поскольку одна только военная служба не побуждает их зарубежных сверстников путешествовать. Действует еще один психологический фактор - реакция на физическую и дипломатическую изоляцию. «Здесь живет ощущение психической тюрьмы, окруженной врагами», - говорит Яир Кедар, редактор израильского туристического журнала Masa Acher . «Когда небо откроется, ты выйдешь».
  
  До недавнего времени израильтяне не могли поехать в одну из соседних стран, хотя Бейрут, Дамаск, Амман и Каир находятся менее чем в одном дне езды от Израиля. Мирные договоры с Египтом и Иорданией не сильно изменились, хотя многие любопытные израильтяне уже посетили эти страны. В любом случае это небольшое открытие не ослабило желания вырваться из смирительной рубашки, которая была частью современной истории Израиля с самого начала - с самого начала.
  
  Задолго до того, как было государство Израиль, уже существовала изоляция. Ранний экономический бойкот восходит к 1891 году, когда местные арабы попросили османских правителей Палестины заблокировать иммиграцию евреев и продажу земли. В 1922 году Пятый конгресс палестинских арабов призвал бойкотировать все еврейские предприятия.2
  
  Более длительный официальный бойкот со стороны Лиги арабских государств из двадцати двух стран, которая запретила покупку «продукции еврейской промышленности в Палестине», был объявлен в 1943 году, за пять лет до основания Израиля. Этот запрет распространялся на иностранные компании из любой страны, которые покупали или продавали в Израиле («вторичный» бойкот), и даже на компании, которые торговали с этими компаниями из черного списка («третичный» бойкот). Почти все основные японские и корейские производители автомобилей, включая Honda, Toyota, Mazda и Mitsubishi, выполнили вторичный бойкот, и их продукция не могла быть найдена на дорогах Израиля. Заметным исключением была Subaru, которая долгое время держала израильский рынок почти наедине с собой, но ей было запрещено продавать ее в арабском мире.3
  
  Каждое правительство Лиги арабских государств учредило официальное бюро бойкота, которое обеспечивало первичный бойкот, отслеживало поведение вторичных и третичных объектов и определяло новые перспективы. По словам Кристофера Джойнера из Университета Джорджа Вашингтона, «из всех современных бойкотов, бойкот Лигой арабских государств против Израиля с идеологической точки зрения является наиболее жестоким; в организационном отношении наиболее изощренные; политически наиболее затяжной; и с юридической точки зрения наиболее полемична ».4
  
  Бойкот иногда преследовал необычные цели. В 1974 году Лига арабских государств внесла в черный список всю веру бахаи, потому что храм бахаи в Хайфе является успешной туристической достопримечательностью, приносящей доход Израилю. Ливан запретил показ постановки Уолта Диснея « Спящая красавица», потому что лошадь в фильме носит еврейское имя Самсон.5
  
  В такой атмосфере естественно, что молодые израильтяне стремятся как уйти от арабского мира, который их подвергает остракизму, так и противостоять такому отторжению - как будто они говорят: «Чем больше вы пытаетесь запереть меня, тем больше я покажу ты, я могу выбраться. " По той же причине для израильтян было естественным использовать Интернет, программное обеспечение, компьютеры и телекоммуникации. В этих отраслях границы, расстояния и транспортные расходы практически не имеют значения. Как сказала нам израильский венчурный капиталист Орна Берри, «высокотехнологичные телекоммуникации стали национальным видом спорта, который помогает нам бороться с клаустрофобией, которая характерна для жизни в маленькой стране, окруженной врагами».6
  
  Это было вопросом необходимости, а не просто предпочтения или удобства.
  
  Поскольку Израиль был вынужден экспортировать на далекие рынки, израильские предприниматели развили отвращение к крупным, легко идентифицируемым промышленным товарам с высокими транспортными расходами, а также к небольшим, анонимным компонентам и программному обеспечению. Это, в свою очередь, предоставило Израилю идеальные возможности для глобального поворота к экономике, основанной на знаниях и инновациях, - тенденции, которая сохраняется и сегодня.
  
  Трудно оценить, сколько арабский бойкот и другие международные эмбарго, такие как военный запрет Франции, стоили Израилю за последние шестьдесят лет с точки зрения потерянных рынков и трудностей, возникших в результате экономического развития страны. Оценки достигают 100 миллиардов долларов. Однако так же трудно предположить обратное: какова ценность атрибутов, которые израильтяне развили в результате постоянных усилий по подавлению развития своей нации?
  
  Сегодня израильские компании прочно интегрированы в экономику Китая, Индии и Латинской Америки. Поскольку, как говорит Орна Берри, телекоммуникации стали приоритетом для Израиля, каждая крупная телефонная компания в Китае полагается на израильское телекоммуникационное оборудование и программное обеспечение. А третий по величине китайский веб-сайт социальных сетей, обслуживающий двадцать пять миллионов молодых пользователей Интернета, на самом деле является израильским стартапом под названием Koolanoo, что на иврите означает «все мы». Его основал израильтянин, семья которого эмигрировала из Ирака.
  
  В высшей степени продемонстрировав ловкость, израильские венчурные капиталисты, вложившие средства в Koolanoo, когда это была еврейская социальная сеть, полностью изменили его идентичность, переместив все управление в Китай, где молодые израильские и китайские руководители работают бок о бок.
  
  Гил Кербс, израильский выпускник Unit 8200, также много времени проводит в Китае. Когда он покинул Армию обороны Израиля, он подобрался и переехал в Пекин, чтобы интенсивно изучать китайский язык, работая один на один с местным инструктором - по пять часов каждый день в течение всего года - одновременно работая в китайской компании, так что он мог построить там деловую сеть. Сегодня он венчурный капиталист в Израиле, специализирующийся на китайском рынке. Одна из его израильских компаний предоставляет голосовые биометрические технологии крупнейшему розничному банку Китая. Он сказал нам, что израильтянам на самом деле легче вести бизнес в Китае, чем в Европе. «Во-первых, мы были в Китае до того, как приехали« туристы », - говорит он, имея в виду тех, кто только в последние годы определил Китай как развивающийся рынок. «Во-вторых, в Китае нет враждебного отношения к евреям. Так что на самом деле для нас это более гостеприимная среда ».7
  
  Израильтяне намного опережают своих глобальных конкурентов в проникновении на такие рынки, отчасти потому, что им пришлось перепрыгнуть через Ближний Восток и искать новые возможности. Связь между молодыми израильскими туристами, рассредоточенными по всему миру, и проникновением израильских технологических предпринимателей на зарубежные рынки очевидна. К тому времени, когда им исполнилось двадцать, большинство израильтян не только проходят испытание в поиске экзотических возможностей за границей, но и не боятся вступать в незнакомую среду и взаимодействовать с культурами, очень отличными от их собственной. Действительно, по оценкам военного историка Эдварда Латтвака, многие израильтяне после войны посетили более десятка стран к тридцати пяти годам.8 Израильтяне преуспевают в новых экономиках и неизведанных территориях отчасти потому, что они были в этом мире, часто в поисках Книги.
  
  Одним из примеров этого энергичного интернационализма является израильская компания Netafim, которая стала крупнейшим поставщиком систем капельного орошения в мире. Netafim, основанная в 1965 году, является редким примером компании, которая связывает низкотехнологичное сельскохозяйственное прошлое Израиля с нынешним бумом чистых технологий.
  
  Netafim была создана Симхой Блассом, архитектором одного из крупнейших инфраструктурных проектов, предпринятых в первые годы существования штата. Родился в Польше, он был активным участником еврейских отрядов самообороны, организованных в Варшаве во время Первой мировой войны. Вскоре после прибытия в Израиль в 1930-х годах он стал главным инженером национальной компании водоснабжения «Мекорот» и спроектировал трубопровод и канал, который принесет воду из реки Иордан и Галилейского моря в засушливый Негев.
  
  Блассу пришла в голову идея капельного орошения дерева, растущего на заднем дворе соседа, казалось бы, «без воды». Оказывается, гигантское дерево питалось медленной утечкой в ​​подземной водопроводной трубе. Когда в 1950-х годах стали доступны современные пластмассы, Бласс понял, что капельное орошение технически возможно. Он запатентовал свое изобретение и заключил сделку с кооперативным поселением, расположенным в пустыне Негев, в кибуце Хацерим, на производство новой технологии.
  
  Netafim была новатором не только потому, что она разработала инновационный способ увеличения урожайности до 50 процентов при использовании на 40 процентов меньше воды, но и потому, что это была одна из первых отраслей промышленности, основанных на кибуцах. До этого кибуцы - коллективные общины - основывались на сельском хозяйстве. Идея создания кибуца, экспортируемого по всему миру, была новинкой.
  
  Но реальным преимуществом Netafim было отсутствие запрета на поездки в отдаленные места в поисках рынков, которые отчаянно нуждались в ее продукции, - мест, куда в 1960-х и 1970-х годах западные предприниматели просто не посещали. В результате Netafim теперь работает в 110 странах на пяти континентах. В Азии у него есть офисы во Вьетнаме, Тайване, Новой Зеландии, Китае (два офиса), Индии, Таиланде, Японии, Филиппинах, Корее и Индонезии. В Южной Америке она представлена ​​в Аргентине, Бразилии, Мексике, Чили, Колумбии, Эквадоре и Перу. Netafim также имеет одиннадцать офисов в Европе и бывшем Советском Союзе, один в Австралии и один в Северной Америке.
  
  И поскольку технология Netafim стала настолько незаменимой, ряд иностранных правительств, которые исторически были враждебны Израилю, начали открывать дипломатические каналы. Нетафим ведет активную деятельность в мусульманских государствах бывшего советского блока, таких как Азербайджан, Казахстан и Узбекистан, что привело к потеплению отношений с правительством Израиля после распада Советского Союза. В 2004 году тогдашний министр торговли Эхуд Ольмерт отправился в поездку компании Netafim в Южную Африку в надежде сформировать там новые стратегические союзы. Поездка привела к заключению контрактов для Netafim на сумму 30 миллионов долларов, а также к подписанию меморандума о взаимопонимании между правительствами двух стран по вопросам сельского хозяйства и освоения засушливых земель.
  
  Однако известно, что израильские предприниматели и руководители сами участвовали в самопровозглашенных дипломатических миссиях от имени государства. Многие израильские бизнесмены, путешествующие по всему миру, не просто технологические евангелисты, но стремятся «продать» всю израильскую экономику. Джон Медведь - изобретатель «прозвищного барометра» для измерения неформальности - один из таких примеров.
  
  Выросший в Калифорнии, Медведь получил образование в области политической активности, а не инженерного дела. Его первая карьера была как сионистский организатор. Он переехал в Израиль в 1981 году и зарабатывал немного на жизнь, совершая поездки с лекциями, чтобы проповедовать израильтянам о будущем Израиля. Но разговор, который он имел в 1982 году с руководителем компании Rafael, одного из крупнейших оборонных подрядчиков Израиля, лопнул Медведя. Ему бесцеремонно сказали, что то, что он делает, - пустая трата времени и энергии. Исполнительная власть категорически заявила, что Израилю не нужно больше профессиональных сионистов или политиков; Израилю нужны были бизнесмены. Отец Медведя основал в Калифорнии небольшую компанию по производству оптических передатчиков и приемников. Поэтому Медведь начал продавать продукцию своего отца в Израиле. Вместо того чтобы идти из кибуца в кибуц, чтобы продать будущее сионизма, он переходил от компании к компании, чтобы продавать оптические технологии.
  
  Позже он занялся инвестиционным бизнесом и основал в своем гараже в Иерусалиме венчурную компанию Israel Seed Partners. Его фонд вырос до более чем 260 миллионов долларов, и он инвестировал в шестьдесят израильских компаний, включая Shopping.com, купленный eBay, а также Compugen и Answers.com, которые стали публичными на NASDAQ. В 2006 году Медвед покинул Israel Seed, чтобы запустить и управлять стартапом - Vringo, компанией, которая первой разработала видео-рингтоны для мобильных телефонов, которая быстро проникла на европейский и турецкий рынки.
  
  Но его собственная компания менее важна. Независимо от того, что Медведь делает для своих предприятий, он тратит много времени - слишком много времени, жалуются его инвесторы, - проповедуя об израильской экономике. В каждую поездку за границу Медведь таскает с собой портативный проектор и ноутбук, загруженный памятной слайд-презентацией, рассказывающей о достижениях израильской технологической сцены. В выступлениях - и в беседах со всеми, кто будет их слушать, - Медведь отмечает все знаменательные израильские «выходы», на которых компании были куплены или стали публичными, и каталогизирует десятки технологий, «сделанных в Израиле».
  
  В своих презентациях он полушутя говорит, что, если Израиль последует примеру «Intel Inside» - маркетинговой кампании Intel, направленной на то, чтобы подчеркнуть повсеместное распространение своих чипов, - с аналогичными наклейками «Israel Inside», они появятся почти на всех людях вокруг. world touch, и он приводит множество примеров: от компьютеров до сотовых телефонов, медицинских устройств и чудодейственных лекарств, социальных сетей в Интернете, передовых источников чистой энергии, еды, которую мы едим, и регистрируется в супермаркетах, в которых мы делаем покупки.
  
  Затем Медведь намекает присутствующим транснациональным корпорациям, что они, вероятно, чего-то упускают, если они еще не открыли магазин в Израиле. Перед каждой презентацией он выясняет, какие руководители компаний будут в аудитории, а затем обязательно упоминает, какие из их конкурентов уже находятся в Израиле. «Причина того, что Израиль находится внутри почти всего, к чему мы прикасаемся, заключается в том, что почти каждая компания, к которой мы прикасаемся, находится внутри Израиля. Ты?" - спрашивает он, вглядываясь в аудиторию.
  
  Медведь взял на себя роль, которая в любой другой стране обычно принадлежала бы местной торговой палате, министру торговли или министру иностранных дел.
  
  Но стартапы-чемпионы Медведя в его презентациях редко оказываются компаниями, в которые он инвестировал. Он всегда нервничает, когда готовится к этим выступлениям: «Называю ли я Vringo среди многообещающих новых компаний, выходящих из Израиля? Это несложно, правда? Это хорошая репутация для компании ». Но он сопротивляется желанию. «Моя презентация об Израиле. Мои американские инвесторы избили меня за это: «Вы в конечном итоге затыкаете своих конкурентов, но не свою собственную компанию». Они правы. Но они упускают из виду главное ».
  
  Медведь находится в вечном двигателе. Он проводил презентации пятьдесят раз в год в течение последних пятнадцати лет. Все это было сказано почти восемьсот раз на технологических конференциях и в университетах по всему миру, в более чем сорока странах и десяткам международных высокопоставленных лиц, посещающих Израиль.
  
  Алекс Вье (Alex Vieux), генеральный директор журнала Red Herring , сказал нам, что он побывал на «миллионе конференций в области высоких технологий на разных континентах». Я постоянно вижу, как такие израильтяне, как Медведь, проводят презентации вместе со своими сверстниками из других стран. Остальные всегда делают шаг в пользу своей конкретной компании. Израильтяне всегда делают шаг в пользу Израиля ».9
  
  ГЛАВА 4
  
  Гарвард, Принстон и Йель
  
  
  
  Социальный граф здесь очень простой. Все знают всех.
  
  —ЙОССИ ВАРДИ
  
  Д ЭВИД АМИР встретил нас в своем доме в Иерусалиме в своей пилотской форме, но в нем не было ничего высшего . Мягкий, задумчивый и самоуничижительный, он даже в униформе выглядел больше как американский студент, изучающий гуманитарные науки, чем типичный пилот с четкой военной выправкой. Тем не менее, когда он с гордостью объяснил, как израильские военно-воздушные силы готовили одних из лучших пилотов в мире - согласно многочисленным международным соревнованиям, а также их послужному списку в боях - стало легко увидеть, насколько он подходит.1
  
  В то время как студенты в других странах озабочены решением, в какой колледж поступить, израильтяне взвешивают достоинства различных воинских частей. И точно так же, как студенты в других местах думают о том, что им нужно сделать, чтобы попасть в лучшие школы, многие израильтяне позиционируют себя, чтобы быть завербованными элитными подразделениями ЦАХАЛа.
  
  Когда Амир было всего двенадцать лет, он решил, что хочет выучить арабский язык, отчасти потому, что уже тогда он знал, что это может помочь ему поступить в лучшие разведывательные подразделения.
  
  Но давление с целью попасть в эти подразделения действительно усиливается, когда израильтянам исполняется семнадцать лет. С каждым годом ажиотаж растет среди младших и старших классов средней школы по всему Израилю. Кого пригласили попробовать себя в пилотных курсах? Кто для различных сайарот , отрядов коммандос ВМФ, десантников, пехотных бригад и, что наиболее избирательно, Сайерет Маткал, начальника отряда коммандос штаба?
  
  И каких студентов попросят опробовать в элитных разведывательных подразделениях, таких как 8200, где служили Шват Шакед и его соучредитель Fraud Sciences? Кто пойдет в Мамрам, подразделение компьютерных систем ЦАХАЛа? И кто будет рассматриваться в качестве Тальпиота, подразделения, которое сочетает в себе технологическую подготовку и знакомство с операциями всех высших подразделений коммандос?
  
  В Израиле, примерно за год до достижения призывного возраста, всех семнадцатилетних мужчин и женщин призывают явиться в центры вербовки IDF для первоначального однодневного обследования, которое включает в себя проверку пригодности и психологическое обследование, собеседование и медицинское освидетельствование. В конце дня определяется классификация по состоянию здоровья и психометрические характеристики, а возможности обслуживания представлены молодому кандидату на личном собеседовании. Кандидатам, отвечающим требованиям к здоровью, способностям и личным качествам, предлагается возможность пройти дополнительные квалификационные тесты для службы в одном из элитных подразделений или подразделений ЦАХАЛа.
  
  Например, тесты для парашютно-десантной бригады проводятся три раза в год, часто за несколько месяцев до запланированных дат призыва кандидатов. Молодые гражданские лица подвергаются тщательному двухдневному физическому и психологическому тестированию, в ходе которого первоначальная группа из примерно четырех тысяч кандидатов отсеивается до четырехсот будущих призывников для различных подразделений. Эти четыреста десантников могут добровольно участвовать в полевых испытаниях и процессе проверки для спецназа, который представляет собой интенсивную пятидневную серию из одиннадцати повторяющихся учений, каждая из которых длится несколько часов и всегда проводится в условиях жестких временных ограничений и возрастающего физического и психологического давления. . В течение всего времени периоды отдыха короткие, а сон практически отсутствует, как и еда и время, в которое ее можно есть. Участники описывают пять дней как одно длинное пятно, в котором день и ночь неотличимы. Никаких часов или сотовых телефонов не разрешено - кинологи хотят, чтобы это впечатление было как можно более дезориентирующим. По истечении пяти дней каждый солдат оценивается.
  
  Двадцать высокопоставленных солдат от каждого подразделения немедленно начинают двадцатимесячный период обучения. Те, кто прошли обучение вместе, остаются в команде на протяжении своей обычной и резервной службы. Их ячейка становится второй семьей. Они остаются в резерве до тех пор, пока им не исполнится около 40 лет.
  
  Хотя попасть в лучшие израильские университеты сложно, национальные эквиваленты Гарварда, Принстона и Йеля являются элитными подразделениями ЦАХАЛа. Подразделение, в котором работал соискатель, сообщает потенциальным работодателям, какой процесс отбора он прошел, и какими навыками и соответствующим опытом он или она, возможно, уже обладает.
  
  «В Израиле академическое прошлое почему-то менее важно, чем военное прошлое. Один из вопросов, который задают на каждом собеседовании: «Где вы служили в армии?» - говорит Гил Кербс, выпускник разведывательного подразделения, который после изучения Книги сегодня работает в израильской индустрии венчурного капитала, специализируясь на китайском рынке технологий. «В Интернете есть предложения о работе, и вам нужны объявления, в которых конкретно написано« предназначено для 8200 выпускников ». Ассоциация выпускников 8200 теперь имеет национальное объединение. Но вместо того, чтобы использовать время вместе, чтобы поразмышлять о прошлых битвах и военной ностальгии, он смотрит в будущее. Выпускники ориентированы на деловые сети. Успешные 8200 предпринимателей выступят на собрании с презентациями о своих компаниях и отраслях ».2
  
  Как мы видели, военно-воздушные силы и элитные подразделения израильских коммандос хорошо известны своей избирательностью, сложностью и сложностью подготовки, а также качеством своих выпускников. Но в IDF есть подразделение, которое выводит процесс чрезвычайной избирательности и обширного обучения на еще более высокий уровень, особенно в сфере технологических инноваций. Это отряд - Тальпиот.
  
  Название Тальпиот происходит от стиха из библейской Песни песней, в котором говорится о башенках замка; этот термин означает вершину достижений. Тальпиот отличается тем, что является одновременно самым избирательным подразделением и тем, что подвергает своих солдат самому продолжительному учебному курсу в ЦАХАЛ - сорок один месяц, что дольше, чем вся служба большинства солдат. Те, кто поступает в программу, подписываются на дополнительные шесть лет в армии, поэтому их минимальный срок службы составляет в общей сложности девять лет.
  
  Программа была детищем ученых Еврейского университета Феликса Дотана и Шауля Яцива. Они пришли к идее после фиаско войны Судного дня 1973 года. В то время страна все еще шаталась от внезапного нападения, застигнутого врасплох, и от понесенных ею потерь. Война стала дорогостоящим напоминанием о том, что Израиль должен компенсировать свои небольшие размеры и население за счет сохранения качественного и технологического преимущества. Профессора обратились к тогдашнему начальнику штаба ЦАХАЛа Рафаэлю «Рафулю» Эйтану с простой идеей: взять горстку самых талантливых молодых людей Израиля и дать им самую интенсивную техническую подготовку, которую могли предложить университеты и военные.
  
  Программа, начатая как годичный эксперимент, работает непрерывно в течение тридцати лет. Ежегодно 2% лучших израильских старшеклассников проходят тестирование - две тысячи учеников. Из них только каждый десятый сдает батарею тестов, в основном по физике и математике. Затем эти двести студентов проходят двухдневную интенсивную проверку личности и способностей.
  
  После зачисления в программу курсанты Talpiot быстро получают университетскую степень по математике или физике, одновременно знакомясь с технологическими потребностями всех отделений IDF. Академическая подготовка, которую они получают, выходит за рамки того, что обычный студент университета получил бы в Израиле или где-либо еще - они учатся больше за меньшее время. Они также проходят базовую подготовку с десантниками. Идея состоит в том, чтобы дать им обзор всех основных ветвей ЦАХАЛа, чтобы они понимали как технологические, так и военные потребности - и особенно связь между ними.
  
  Однако предоставление студентам такого широкого диапазона знаний не является конечной целью курса. Скорее, это превращение их в ориентированных на миссию лидеров и лиц, решающих проблемы.
  
  Это достигается путем передачи им миссии за миссией с минимальным руководством. Некоторые задания столь же обыденны, как организация конференции для своих однокурсников, которая требует согласования выступающих, помещений, транспорта и еды. Другие так же сложны, как проникновение в телекоммуникационную сеть действующей террористической ячейки.
  
  Но более типичным является принуждение солдат к поиску междисциплинарных решений конкретных военных проблем. Например, бригаде курсантов пришлось решать проблему сильной боли в спине, которую испытывали пилоты вертолетов ЦАХАЛа от вибрации вертолетов. Курсанты Talpiot сначала определили, как измерить влияние вибрации вертолетов на позвонки человека. Они разработали индивидуальное сиденье, установили его в симуляторе вертолета и вырезали отверстие в его спинке. Затем они надели ручку на спину пилота, заставили его «полететь» в симуляторе и использовали высокоскоростную камеру, вставленную в отверстие спинки, чтобы сфотографировать следы, вызванные различными вибрациями. Наконец, после изучения движений путем анализа компьютеризированных данных, полученных на основе информации о движениях на фотографиях, они изменили дизайн сидений вертолета.
  
  Если они доживут до первых двух или трех лет курса, эти кадеты станут «талпионами», званием, имеющим престиж как в военной, так и в гражданской жизни.
  
  Программа Talpiot в целом находится в ведении Mafat, внутреннего подразделения исследований и разработок IDF, которое параллельно американскому DARPA (Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов). Мафат выполняет желанную и деликатную работу по назначению каждого талпиона в определенное подразделение в ЦАХАЛе на их следующие шесть лет регулярной службы.
  
  С самого начала гиперэлитизм программы Тальпиот привлекал критику. Программа почти не реализовывалась, потому что военное руководство не считало целесообразным вкладывать так много средств в такую ​​небольшую группу. Недавно некоторые недоброжелатели заявили, что программа провалилась, потому что большинство выпускников не остаются в армии дольше требуемых девяти лет и не попадают в высшие чины ЦАХАЛа.
  
  Однако, хотя обучение Talpiot оптимизировано для поддержания технологического превосходства IDF, такая же комбинация лидерского опыта и технических знаний идеально подходит для создания новых компаний. Хотя программа выпустила всего около 650 выпускников за тридцать лет, они стали одними из ведущих ученых Израиля и основателями самых успешных компаний страны. NICE Systems, глобальная корпорация, занимающаяся системами отслеживания вызовов, используемыми восемьдесят пятью компаниями из списка Forbes 100, была основана командой Talpions. То же самое и с Compugen, лидером в области расшифровки генома человека и разработки лекарств. Многие израильские технологические компании, торгуемые на NASDAQ, были либо основаны Талпионом, либо имеют выпускников, занимающих ключевые должности.
  
  Поэтому архитекторы Talpiot, Dothan и Yatziv решительно отвергают критику. Во-первых, они утверждают, что конкуренция между службами Talpion в IDF, которую иногда приходилось решать премьер-министру, говорит сама за себя. Во-вторых, они утверждают, что Talpions легко окупят вложения в течение необходимых шести лет службы. В-третьих, и это, возможно, наиболее важно, две трети выпускников Talpiot, которые заканчивают либо академическими кругами, либо технологическими компаниями, продолжают вносить огромный вклад в экономику и общество, тем самым укрепляя страну различными способами.
  
  Талпионы могут представлять собой элиту израильских вооруженных сил, но основная стратегия, лежащая в основе разработки программы - обеспечение широкого и глубокого обучения для выработки инновационного, адаптивного решения проблем - очевидна для большей части вооруженных сил и, похоже, является частью израильского этоса: учить людей быть очень хорошими во многих вещах, а не в чем-то одном.
  
  Преимущество, которое израильская экономика - и его общество - извлекает из этого одинаково рассредоточенного опыта национальной службы, не было доведено до нас ни израильтянином, ни американцем. Гэри Шейнберг больше похож на моряка (компактного и коренастого), чем на технического фаната, возможно, потому, что он восемнадцатилетний ветеран британского флота. Сейчас он вице-президент по технологиям и инновациям British Telecom, он встретил нас поздно вечером в баре Тель-Авива. Он был в одной из своих многочисленных деловых поездок в Израиль, по пути к заливу - точнее, в Дубай.
  
  «Есть что-то необъяснимое в ДНК израильских инноваций», - сказал Шайнберг. Но у него были зачатки теории. «Я думаю, что все сводится к зрелости. Это потому, что нигде в мире, где люди работают в центре технологических инноваций, им также не нужно выполнять общегосударственные услуги ».3
  
  В восемнадцать лет израильтяне идут в армию минимум на два-три года. Если они не поступят повторно, они обычно поступают в университет. «Огромный процент израильтян, которые поступают в университеты вне армии, по сравнению с другими странами мира», - сказал Шайнберг.
  
  Фактически, по данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), 45 процентов израильтян имеют высшее образование, что является одним из самых высоких показателей в мире. А согласно недавнему Ежегоднику мировой конкурентоспособности IMD , Израиль занял второе место среди шестидесяти развитых стран по критерию «отвечает ли университетское образование потребностям конкурентоспособной экономики». 4
  
  К тому времени, когда студенты заканчивают колледж, им уже за двадцать; некоторые уже имеют ученые степени, и многие из них женаты. «Все это меняет умственные способности человека», - рассуждал Шайнберг. «Они намного более зрелые; у них больше жизненного опыта. Инновации - это поиск идей ».
  
  Инновации часто зависят от другой точки зрения. Перспектива приходит из опыта. Настоящий опыт также обычно приходит с возрастом или зрелостью. Но в Израиле вы получаете опыт, перспективу и зрелость в более молодом возрасте, потому что общество вбивает израильтянам так много преобразующего опыта, когда они едва заканчивают среднюю школу. К тому времени, когда они поступают в колледж, их головы находятся в другом месте, чем у их американских коллег.
  
  «У вас совершенно другой взгляд на жизнь. Я думаю, это более позднее образование, более молодой брак, военный опыт - и я провел восемнадцать лет в [британском] флоте, так что я могу отчасти сочувствовать подобным вещам », - продолжил Шайнберг. «В армии вы находитесь в среде, где вам нужно думать на ногах. Вы должны принимать решения не на жизнь, а на смерть. Вы узнаете о дисциплине. Вы узнаете о том, как тренировать свой разум, особенно если вы на передовой или делаете что-то оперативное. А это может быть только хорошо и полезно в деловом мире ».
  
  Эта зрелость особенно сильна в сочетании с почти детским нетерпением.
  
  С момента основания своей страны израильтяне прекрасно осознавали, что будущее - как близкое, так и далекое - всегда под вопросом. Каждый момент имеет стратегическое значение. Как описал это Марк Герсон, американский предприниматель, инвестировавший в несколько израильских стартапов: «Когда израильский мужчина хочет встречаться с женщиной, он приглашает ее на свидание в ту же ночь. Когда у израильского предпринимателя появляется бизнес-идея, он начинает ее на этой неделе. Представления о том, что перед запуском предприятия нужно накопить полномочия, просто не существует. Это действительно хорошо в бизнесе. Слишком много времени может научить вас только тому, что может пойти не так, а не тому, что может изменить ситуацию ».5
  
  Для Амира, как и для многих других призывников, ЦАХАЛ предоставил ему прекрасную возможность испытать и проявить себя. Но ЦАХАЛ предлагает новобранцам еще один ценный опыт: уникальное пространство в израильском обществе, где молодые мужчины и женщины тесно и интенсивно работают со сверстниками из разных культурных, социально-экономических и религиозных слоев. Молодой еврей из России, еще один из Эфиопии, светский сабра (уроженец Израиля) из шикарного пригорода Тель-Авива, студент ешивы из Иерусалима и кибуцник из фермерской семьи - все они могут встретиться в одной группе. Они проведут два-три года вместе, служа полный рабочий день, а затем проведут еще двадцать с лишним лет ежегодной службы в резервах.
  
  Как мы видели, ЦАХАЛ была построена таким образом, чтобы в значительной степени полагаться на резервные силы, поскольку у такой маленькой страны нет возможности содержать достаточно большую постоянную армию. Таким образом, для боевых солдат связи, установленные в армии, постоянно обновляются через десятилетия службы в запасе. На несколько недель в году, а иногда и на неделю, израильтяне покидают свою профессиональную и личную жизнь, чтобы тренироваться в своей воинской части. Неудивительно, что многие деловые связи устанавливаются в течение долгих часов работы, дежурства и обучения.
  
  «Каждые пять лет Гарвардская школа бизнеса проводит встречу учеников», - говорит Таль Кейнан, израильский выпускник HBS. "Это весело. Это помогает сохранить вашу сеть в целости и сохранности. Два дня проводим в гостях с одноклассниками, сидим на лекциях. Но представьте себе воссоединение каждый год, которое длится от двух до четырех недель. И это в отряде, в котором вы три года прослужили в армии. И вместо того, чтобы сидеть на лекциях, вы патрулируете границу. Он питает совершенно иного рода связь на всю жизнь ».6
  
  Действительно, отношения, сложившиеся во время военной службы, образуют еще одну сеть в уже очень маленькой и взаимосвязанной стране. «Вся страна - это одна степень разделения», - говорит Йоси Варди, крестный отец десятков интернет-стартапов и один из лучших сетевых специалистов в мире проводных сетей. Как и Йон Медведь, Варди - один из легендарных бизнес-послов Израиля.
  
  Варди говорит, что знает об израильских компаниях, которые перестали использовать объявления с просьбой о помощи: «Теперь все молва. . . . Социальный граф здесь очень простой. Все знают всех; все служили в армии со всеми братьями; мать всех была учителем в школе; дядя был командиром чьего-то отряда. Никто не может спрятаться. Если вы не будете вести себя хорошо, вы не сможете исчезнуть в Вайоминге или Калифорнии. Это очень высокая степень прозрачности ».7 Преимущества такой взаимосвязи не ограничиваются Израилем, хотя в Израиле они необычайно значительны и широко распространены.
  
  Неудивительно, что ЦАХАЛ имеет много общего с другими вооруженными силами по всему миру, включая столь же изнурительные испытания их элитных подразделений. Однако большинство других процессов отбора военнослужащих отличаются тем, что они должны выбирать среди добровольцев. Они не в состоянии просматривать рекорды каждого старшеклассника и приглашать самых успешных учеников соревноваться со своими наиболее талантливыми сверстниками за несколько желанных мест.
  
  В Соединенных Штатах, например, военные могут выбирать только из тех потенциальных новобранцев, которые проявляют интерес. Или, как выразился один из вербовщиков из США: «В Израиле военные выбирают лучших. В США все наоборот. Нам остается только надеяться, что нас выберут лучшие ».8
  
  Американские военные делают все возможное, чтобы найти лучших и надеяться, что они могут быть заинтересованы в службе в армии США. Каждый год посещайте курс первокурсников в Военной академии США в Вест-Пойнте. Средний средний балл колеблется в районе 3,5, и приемная комиссия может собирать всевозможные статистические данные для количественной оценки лидерских способностей своих учеников-курсантов, включая количество капитанов университетских команд в старшей школе (60 процентов), которые учились в старшей школе. президенты классов (14%) и т. д. Приемная комиссия ведет чрезвычайно полную базу данных обо всех желающих поступить, часто возвращающихся в начальную школу. Как пишет Дэвид Липски в своей книге о Вест-Пойнте, « Абсолютно американский »: «В шестом классе черкните в Вест-Пойнт, и вы будете получать письма от приемных комиссий каждые шесть месяцев, пока не перейдете в среднюю школу, когда показатель удвоится». Ежегодно около пятидесяти тысяч старшеклассников открывают досье перспективных кандидатов в Вест-Пойнт, что завершается посещением первого класса из двенадцати сотен курсантов. По окончании пятилетней программы каждый выпускник получил образование стоимостью четверть миллиона долларов.9
  
  Но даже при чрезвычайных усилиях по информированию, таких как прием в Вест-Пойнт, ряд высокопоставленных руководителей вооруженных сил США разочарованы тем, что они не могут получить доступ к академическим отчетам широкого круга американцев. А без этого доступа они не могут нацеливаться на индивидуальный набор персонала.
  
  Разговор с американским военным подчеркивает экономическую ценность израильской системы. Полковник Джон Лоури, офицер морской пехоты, присоединился к корпусу морской пехоты после школы и находился на действительной службе или в резерве в течение последних двадцати пяти лет. Он получил степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса и продолжил карьеру в компании Harley-Davidson, производителя мотоциклов премиум-класса с доходом в несколько миллиардов долларов. Он сделал это, выполняя свои обязательства в отношении резервов, отслужив на Африканском Роге, в Персидском заливе, а до своей деловой карьеры - в операции «Буря в пустыне». Лоури командует тысячей морских пехотинцев и выезжает на различные резервные базы по всей стране на два уик-энда каждый месяц, в дополнение к ежегодным ежемесячным призывам. Лоури также помогает контролировать ряд заводов Harley и управляет около одной тысячей сотрудников.10
  
  Днем он является старшим руководителем бизнеса, но ночью он тренирует морских пехотинцев, готовящихся к поездкам в Ирак. Он плавно перемещается между этими двумя мирами. Он только желает, чтобы его военный опыт был так же распространен в американском деловом мире, как и среди израильских предпринимателей.
  
  «Военные принимают вас в молодом возрасте и учат, что когда вы что-то отвечаете, вы несете ответственность за все, что происходит. . . и все, что не происходит », - сказал нам Лоури. «Фразы« Это не моя вина »не существует в военной культуре». Этот комментарий очень похож на мысль Фархи из главы 2 о командирах рот, которые берут на себя ответственность за все, что происходит на их территории. «Никакой опыт в колледже не заставляет так думать. . . с высокими ставками и сильным давлением », - говорит Лоури, выпускник Принстона. «Когда ты в таком возрасте находишься под таким давлением, это заставляет думать на три или четыре шахматных хода вперед. . . со всем, что вы делаете. . . на поле боя. . . и в бизнесе ».
  
  Сеть морской пехоты важна для Лоури. Коллеги по военным - для него встроенный советник. «Это другой мир дружбы, помимо работы, но многие из них связаны с моей работой», - отмечает он. «Буквально на днях я разговаривал с одним коллегой-офицером, который руководит компанией Raytheon, базирующейся в Абу-Даби. Многих из этих парней я знаю от пяти до двадцати пяти лет ».
  
  Военные также намного лучше, чем колледж, для воспитания у молодых лидеров чувства того, что он называет социальным диапазоном: «Люди, с которыми вы служите, происходят из всех слоев общества; Военные - это великий институт нашего общества, основанный исключительно на заслугах. Научиться обращаться с кем бы то ни было, откуда бы они ни приехали, - это то, что я использую сегодня в бизнесе, имея дело с моими поставщиками и клиентами ».
  
  Если все это звучит похоже на наше описание роли ЦАХАЛа в развитии предпринимательской культуры Израиля, так и должно быть. Хотя на большинство израильских предпринимателей оказало сильное влияние их пребывание в Армии обороны Израиля, военное прошлое вряд ли является обычным явлением в Кремниевой долине или широко распространено в высших эшелонах корпоративной Америки.
  
  Как сказал нам израильский предприниматель Джон Медведь, который продал несколько стартапов крупным американским компаниям: «Когда дело доходит до американских военных резюме, Кремниевая долина неграмотна. Обидно. Какая трата обалденного лидерского таланта, выходящего из Ирака и Афганистана. Американский деловой мир не совсем понимает, что с ними делать ».11
  
  Эта пропасть между бизнесом и военными является симптомом более широкого разрыва между американскими военными и гражданскими сообществами, что было выявлено руководством Вест-Пойнта более десяти лет назад. Летом 1998 года генерал-лейтенант Дэниел Кристман, суперинтендант Вест-Пойнта, и генерал Джон Абизейд, комендант Вест-Пойнта, ехали по автомагистрали в Нью-Джерси и выехали у придорожного торгового центра, чтобы перекусить. Денни. Несмотря на хорошо заметные звезды на их зеленой армейской форме класса B, хозяйка улыбнулась и с энтузиазмом выразила свою благодарность генералам Кристману и Абизаиду за чистоту общественных парков. Она думала, что это сотрудники отдела парков.12
  
  Несмотря на пропагандистскую деятельность военного руководства, слишком мало молодых американцев сегодня чувствуют какую-либо связь со своими современниками в армии, не говоря уже о том, чтобы они когда-либо знали того, кто служил. Даже после двух новых фронтов войны сегодня только 1 из 221 американца находится на действительной военной службе. Сравните это с концом Второй мировой войны, когда служил каждый десятый американец. Том Брокоу, автор книги «Величайшее поколение» , сказал нам, что после Второй мировой войны молодому человеку, который не служил, будет трудно найти хорошую работу в бизнесе. «С ним должно быть что-то не так», - так Брокоу охарактеризовал типичную реакцию работодателей того времени на тех, кто не отвечает на вопросы, ищущие работу в частном секторе.13
  
  Но, как описывает это Дэвид Липски, когда проект закончился в 1975 году, после войны во Вьетнаме, воцарилась противоположная атмосфера: «Гражданская культура и военная культура пожали друг другу руки, обменялись телефонными номерами и начали терять из виду друг друга. ”
  
  Экономические последствия этого дрейфа были доведены до нас Аль Чейзом, который руководит рекрутинговой фирмой, занимающейся трудоустройством американских военных на частные предприятия, от небольших стартапов до крупных компаний из списка Fortune 100, таких как PepsiCo и GE. Разместив сотни ветеринаров, он знает, какую предпринимательскую хватку формирует опыт боевых действий. По словам Чейза, вооруженные силы времен холодной войны были другими. Молодые офицеры могли сделать всю карьеру, не приобретая реального боевого опыта. Но войны в Ираке и Афганистане изменили это. Практически каждый молодой офицер прошел несколько командировок.14
  
  Как мы на собственном опыте убедились в Ираке, войны после 11 сентября 2001 года в значительной степени носили характер контрповстанческих действий, когда важнейшие решения принимались младшими командирами. Стратегия генерала Дэвида Петреуса по борьбе с повстанцами в Ираке, например, была основана на том, что американские войска «не просто присутствуют и патрулируют местные жилые кварталы Ирака с целью обеспечения безопасности иракских мирных жителей, но и фактически живут в этих районах». Это отличается от того, как большинство американских военных воевали в более ранние войны, в том числе в первые годы войны в Ираке. В то время солдаты и морская пехота США жили на передовых операционных базах (FOB), огромных автономных комплексах, которые примерно повторяют базы в Штатах. Типичный FOB мог вместить десятки тысяч военнослужащих, если не больше. Но солдаты и морские пехотинцы на соседних базах в Ираке с 2007 года насчитывают всего несколько десятков или даже нескольких сотен. Уже одно это дает меньшим подразделениям гораздо большую независимость от дивизии в их повседневных операциях, а младшему командиру дается больше полномочий для принятия решений и импровизации.
  
  Натаниэль Фик был капитаном морской пехоты, который участвовал в войнах в Афганистане и Ираке, прежде чем пройти программу двойного диплома в Гарвардской школе бизнеса и Школе государственного управления Кеннеди и написать книгу о своем опыте под названием One Bullet Away . Он сказал нам, что его научили думать о ведении «войны из трех блоков». По его словам, в Ираке и Афганистане «морские пехотинцы могут раздавать рис в одном городском квартале, патрулировать для поддержания мира в другом квартале и вести полномасштабную перестрелку в третьем квартале. Все в одном районе ».15
  
  Младшие командиры в новых войнах Америки оказываются в роли мэра небольшого городка, царя экономического восстановления, дипломата, представителя племен, управляющего активами на миллионы долларов и начальника службы безопасности, в зависимости от дня.
  
  И, как и в ЦАХАЛе, сегодняшние младшие командиры также более склонны бросать вызов старшим офицерам способами, которых они обычно не делали в прошлом. Отчасти это связано с тем, что они обслужили несколько командировок и видели, как их сверстники были убиты в результате того, что младшие офицеры часто считают неправильными решениями, отсутствием стратегии или скудными ресурсами, предоставляемыми начальством. Как объяснил американский военный аналитик Фред Каган, американские солдаты и морские пехотинцы «догнали израильтян в том смысле, что младший парень, который был задействован несколько раз, откажется от тонкостей по отношению к начальству». Существует взаимосвязь между боевым опытом и склонностью подчиненных бросать вызов своим командирам.
  
  Учитывая весь этот предпринимательский опыт на полях сражений, ветеринары, выходящие из войн в Ираке и Афганистане, лучше, чем когда-либо, готовы к работе в деловом мире, будь то создание стартапов или помощь более крупным компаниям в нынешний неспокойный период.
  
  Эл Чейз советует ветеринарам не пугаться на рынке труда тех, кто уже был в деловом мире и знает «номенклатуру». По его словам, ветеринары приносят на стол вещи, о которых их коллеги по бизнесу могли только мечтать, включая чувство соразмерности - что на самом деле является ситуацией жизни и смерти, а что - меньшим; что нужно, чтобы мотивировать рабочую силу; как достичь консенсуса под принуждением; и прочная этическая база, проверенная в суровых условиях войны.
  
  Брайан Тайс, офицер пехоты, был капитаном морской пехоты США, когда решил, что хочет перейти к делу. К тому времени ему исполнилось тридцать лет, он завершил пять командировок, в том числе в Гаити и Афганистан, и был в середине своего шестого, в Ираке. Он писал свои эссе для своих заявлений на программу MBA Стэнфорда на ноутбуке в сгоревшем иракском здании недалеко от авиабазы ​​Аль-Асад в жестокой провинции Аль-Анбар на западе Ирака. Он должен был заполнить свое заявление в неурочные часы, потому что его миссии всегда происходили посреди ночи. Как оперативный офицер подразделения из 120 морских пехотинцев, Тайс должен был составлять «пакет» для каждой операции против повстанцев и «Аль-Каиды» - определять, сколько сил, сколько морских пехотинцев и сколько поддержки с воздуха требовалось. Так что отдыхать и планировать будущие операции он мог только днем.16
  
  Находясь более чем в восьми тысячах миль от кампуса Стэнфорда, он не мог удовлетворить требования школы к личному собеседованию. Приемная комиссия назначила одно мероприятие по телефону, что он и делал между снайперскими операциями и рейдами, стоя на открытом пространстве пустыни. Тайс попросил сотрудника приемной комиссии извинить за рев вертолетов, летящих над головой, и был вынужден прервать интервью, когда поблизости приземлились минометы.
  
  Все больше и больше американских офицеров подают заявки на программы MBA и, как капитан Тайс, делают все возможное, чтобы сделать это. В 2008 году среди поступающих на степень MBA, сдавших вступительный экзамен по программе Graduate Management Admission Test (GMAT), 15 259 человек, или 6 процентов, имели военный опыт. В бизнес-школе Дардена при Университете Вирджинии количество абитуриентов выросло на 62 процента с 2007 по 2008 год. В первый год обучения в 2008 году учились 333 студента, 40 из которых были военными, в том числе 38, которые служили в Афганистане или США. Ирак.
  
  Приемный совет по управлению высшим образованием, который проводит GMAT, сделал своей приоритетной задачей улучшение организации пути от фронта войны к бизнес-школе. Он запустил свою программу Operation MBA, которая помогает военнослужащим найти бизнес-школы, которые отказываются от платы за подачу заявления или предлагают щедрые пакеты финансовой помощи и даже отсрочки обучения для нуждающихся в денежных средствах ветеринаров. И совет даже создает центры тестирования GMAT на военных базах, один из которых был открыт в 2008 году в Форт-Худе в Техасе; еще один планируется открыть на авиабазе Йокота в Японии.
  
  Тем не менее, способность американских корпоративных рекрутеров и руководителей осмыслить боевой опыт и его ценность в деловом мире ограничены. Как объяснил Джон Медведь, большинство американских бизнесменов просто не умеют читать военное резюме. Аль Чейз сказал нам, что несколько ветеринаров, с которыми он работал, провели бизнес-интервьюера через весь свой опыт лидерства на поле боя, включая тематические исследования по принятию решений с высокими ставками и управлению большим количеством людей и техники в зоне боевых действий. и в конце интервьюер сказал что-то вроде «Это очень интересно, но была ли у вас когда-нибудь настоящая работа?»
  
  В Израиле все наоборот. В то время как израильские компании по-прежнему ищут опыт работы в частном секторе, военная служба является важнейшим стандартизированным показателем для работодателей, каждый из которых знает, что значит быть офицером или служить в элитном подразделении.
  
  ГЛАВА 5.
  
  Где порядок встречается с хаосом
  
  
  
  Сомнения и аргументы - это синдром еврейской цивилизации и синдром сегодняшнего Израиля.
  
  —AMOS OZ
  
  Bout ТРИДЦАТЬ НАЦИЙ имеют обязательную военную службу , которая длится дольше , чем через восемнадцать месяцев. Большинство из этих стран либо развивающиеся, либо недемократические, либо и то, и другое. Но среди стран первого мира только три требуют такой продолжительной военной службы: Израиль, Южная Корея и Сингапур. Неудивительно, что все трое сталкиваются с давними угрозами существованию или в последнее время вели войны за выживание.1
  
  Для Израиля угроза его существованию началась еще до того, как он стал суверенным государством. Начиная с 1920-х годов арабский мир сопротивлялся созданию национального еврейского государства в Палестине, а затем стремился победить или ослабить Израиль в многочисленных войнах. Южная Корея жила под постоянной угрозой со стороны Северной Кореи, у которой есть большая постоянная армия, расположенная всего в нескольких милях от Сеула, столицы Южной Кореи. И Сингапур живет воспоминаниями об оккупации Японией во время Второй мировой войны, недавней борьбе за независимость, кульминацией которой стал 1965 год, и последовавшем за этим нестабильном периоде.
  
  Национальная служба Сингапура была введена в 1967 году. «Мы должны были защищаться. Это был вопрос выживания. Как маленькая страна с небольшим населением, это единственный способ создать силы достаточного размера. . . прошел по призыву », - пояснил министр обороны Тео Чи Хин. «Это решение было принято нелегко, учитывая то значительное влияние, которое призыв на военную службу окажет на каждого сингапурца. Но альтернативы не было ».2
  
  На момент обретения независимости в Сингапуре было всего два пехотных полка, и они были созданы и ими командовали британцы. Две трети солдат даже не были жителями Сингапура. В поисках идей первый министр обороны города-государства Гох Кенг Суи позвонил Мордехаю Кидрону, бывшему послу Израиля в Таиланде, с которым он познакомился, когда двое мужчин работали в Азии. «Го сказал нам, что они думали, что только Израиль, небольшая страна, окруженная мусульманскими странами. . . может помочь им создать небольшую динамичную армию », - сказал Кидрон.3
  
  Сингапур дважды обретал независимость всего за два года. Первым была независимость от британцев в 1963 году в составе Малайзии. Второй - независимость от Малайзии в 1965 году, призванная предотвратить гражданскую войну. Нынешний премьер-министр Сингапура Гох Чок Тонг охарактеризовал отношения своей страны с Малайзией как оставшиеся напряженными после «несчастливого брака и жестокого развода». Сингапурцы также опасались угроз со стороны Индонезии, в то время как вооруженное восстание коммунистов вырисовывалось к северу от Сингапура, в Индокитае.
  
  В ответ на мольбы Го о помощи ЦАХАЛ поручил подполковнику Иегуде Голану написать два руководства для формирующейся сингапурской армии: одно по боевой доктрине и структуре министерства обороны, а другое - по разведывательным учреждениям. Позже шесть офицеров ЦАХАЛа и их семьи переехали в Сингапур, чтобы обучать солдат и создавать армию по призыву.
  
  Наряду с обязательной службой и кадровой армией Сингапур также принял элементы модели службы в резерве ЦАХАЛа. Каждый солдат, завершивший свою обычную службу, обязан ежегодно служить непродолжительными сроками до возраста тридцати трех лет.
  
  Для поколения основателей Сингапура национальная служба была больше, чем просто обороной. «Сингапурцы из всех слоев общества будут тренироваться плечом к плечу под дождем и жарким солнцем, вместе взбираться на холмы и учиться сражаться в команде в джунглях и застроенных территориях. Их общий опыт национальной службы связывает их и формирует идентичность и характер Сингапура », - сказал премьер-министр Го по случаю тридцать пятой годовщины сингапурских вооруженных сил.
  
  «Мы все еще развиваемся как нация, - продолжил Го. «Наши предки были иммигрантами. . . . Говорят, что в Национальной службе все - китайцы, малайцы, индийцы или евразийцы - одного цвета: глубокого, загорелого коричневого цвета! Когда они учатся сражаться как одно целое, они начинают доверять, уважать и верить друг в друга. Если нам когда-нибудь придется вступить в войну, чтобы защитить Сингапур, они будут сражаться за своих товарищей по взводу не меньше, чем за страну ».4
  
  Замените «Израиль» на «Сингапур», и эту речь мог бы произнести Давид Бен-Гурион.
  
  Хотя вооруженные силы Сингапура созданы по образцу ЦАХАЛа - полигона для многих израильских предпринимателей, - «азиатский тигр» не смог создать стартапы. Почему?
  
  Дело не в том, что рост Сингапура не был впечатляющим. Реальный ВВП на душу населения, превышающий 35 000 долларов США, является одним из самых высоких в мире, а с момента основания страны реальный рост ВВП в среднем составлял 8 процентов в год. Но, несмотря на его историю роста, лидерам Сингапура не удалось поспевать за миром, который высоко ценит три качества, исторически чуждых культуре Сингапура: инициативу, готовность к риску и ловкость.
  
  Растущее осознание того, что не стоит рисковать, побудило министра финансов Сингапура Тармана Шанмугаратнама зайти к Нава Сверски Софер, израильскому венчурному капиталисту, который впоследствии руководил компанией по передаче технологий Еврейского университета. Университетская компания Yissum входит в десятку лучших академических программ в мире по коммерциализации академических исследований. Шанмугаратнам задал ей один вопрос: «Как Израиль это делает?» Он был поблизости на встрече G-20, но пропустил последний день саммита, чтобы приехать в Израиль.
  
  Сегодня тревогу бьет даже отец-основатель Сингапура Ли Куан Ю, который три десятилетия занимал пост премьер-министра. «Пришло время для нового всплеска творчества в бизнесе», - говорит он. «Нам нужно много новых попыток, много стартапов».5
  
  Подобное чувство существует в Корее, другой стране, у которой есть военный призыв и чувство внешней угрозы, и все же, как в Сингапуре, а не как в Израиле, эти атрибуты не привели к развитию культуры стартапов. В Корее явно нет недостатка в крупных технологических компаниях. Эрель Маргалит, израильский предприниматель, имеющий ряд медийных стартапов, на самом деле видит в Корее благодатную почву для своих передовых компаний. «Америка - королева контента, - сказал Маргалит, - но она все еще находится в эпохе вещания, а Китай и Корея - в эпоху интерактивности».6
  
  Так почему же Корея не производит столько же стартапов на душу населения, сколько Израиль? Мы обратились за советом к Лорану Хауг. Хауг является создателем и движущей силой конференций Lift, посвященных взаимосвязи между технологиями и культурой. С 2006 года его собрания чередуются между Женевой, Швейцария, и Чеджу, Корея. Мы спросили Хауга, почему в Корее не появляется больше стартапов, несмотря на большую привязанность корейцев к технологиям.
  
  «Страх потерять лицо и лопнувший интернет-пузырь в 2000 году», - сказал он нам. «В Корее нельзя подвергаться разоблачению во время неудачи. Тем не менее в начале 2000 года многие предприниматели ухватились за подножку новой экономики. Когда пузырь лопнул, их публичная неудача оставила шрам на предпринимательстве ». Хауг был удивлен, услышав от директора технологического инкубатора в Корее, что на конкурс поступило всего пятьдесят заявок, «низкий показатель, если вы знаете, насколько на самом деле Корея инновационна и дальновидна». По мнению Хауг, который также изучал израильскую технологическую арену, «израильтяне кажутся на другой стороне спектра. Их не волнует социальная цена неудач, и они развивают свои проекты независимо от экономической или политической ситуации ».7
  
  Поэтому, когда Swersky Sofer принимает посетителей из Сингапура, Кореи и многих других стран, проблема заключается в том, как передать культурные аспекты, которые делают стартап-сцену Израиля неотъемлемой частью. Призыв на военную службу, службу в резерве, жизнь в условиях опасности и даже техническая подкованность - этого недостаточно. Что же тогда есть другие ингредиенты?
  
  «Я дам вам аналогию с совершенно другой точки зрения», - сухо сказал нам Тал Ризенфельд. «Если вы хотите знать, как мы учим импровизации, просто посмотрите на Apollo. То, что Джин Кранц сделал в НАСА - что американские историки считают образцом руководства - является примером того, чего ожидают от многих израильских командиров на поле боя ». Его ответ на наш вопрос об израильских инновациях казался полностью вырванным из контекста, но он говорил исходя из опыта. На втором году обучения в Гарвардской школе бизнеса Ризенфельд вместе с одним из своих товарищей из израильских коммандос запустил стартап. Они представили свое предложение на Гарвардском конкурсе бизнес-планов и победили семьдесят других команд за первое место.8
  
  После окончания HBS лучшим в своем классе Ризенфельд отклонил заманчивое предложение от Google и основал компанию Eyeview в Тель-Авиве. Ранее Ризенфельд прошел через одну из самых избирательных программ набора и обучения в израильской армии.
  
  Находясь в HBS, Ризенфельд изучил случай, в котором сравнивал уроки кризисов космических кораблей Аполлона-13 и Колумбии .9 Колумбийская миссия 2003 года имела особый резонанс для израильтян. Один из членов экипажа - полковник ВВС Илан Рамон, первый израильский астронавт - погиб при распаде Колумбии . Но Рамон был израильским героем задолго до этого. Он был пилотом в дерзкой миссии ВВС 1981 года, уничтожившей иракский ядерный объект Осирак.
  
  Профессора HBS Эми Эдмондсон, Майкл Роберто и Ричард Бомер потратили два года на изучение и сравнение кризисов Аполлона и Колумбии . Они подготовили исследование, которое стало основой для одного из занятий Ризенфельда, проанализировав уроки, извлеченные с точки зрения управления бизнесом. Когда Ризенфельд впервые прочитал дело HBS в 2008 году, проблемы, которые оно представляло, были немедленно знакомы бывшему коммандос. Но почему Ризенфельд рассказал нам об этом случае? Какая связь была с Израилем или его инновационной экономикой?
  
  Apollo 13 кризис произошел 15 апреля 1970 года, когда космический корабль путешествовал три четверти пути до Луны. Прошло меньше года после того, как Нил Армстронг и Базз Олдрин сошли с Аполлона-11 . НАСА было на высоте. Но когда « Аполлон-13» выполнял свою миссию через два дня, двигаясь со скоростью две тысячи миль в час, один из его основных кислородных баллонов взорвался. Это побудило астронавта Джона Свигерта произнести известную фразу: «Хьюстон, у нас возникла проблема».
  
  Директор полета Джин Кранц отвечал за управление миссией - и кризисом - из Космического центра Джонсона в Хьюстоне. Ему немедленно были представлены быстро ухудшающиеся показания. Сначала ему сообщили, что экипажу хватит кислорода на восемнадцать минут; мгновение спустя это было увеличено до семи минут; потом стало четыре минуты. Вещи выходили из-под контроля.
  
  Посоветовавшись с несколькими командами НАСА, Кранц сказал астронавтам перебраться в меньший лунный модуль расширения, который был спроектирован так, чтобы отсоединяться от Аполлона для коротких полетов в космос. Модуль расширения имел небольшой запас кислорода и электричества. Позже Кранц вспоминал, что ему нужно было найти способ «растянуть предыдущие ресурсы, которых едва хватило бы на двух человек в течение двух дней, чтобы поддерживать трех человек в течение четырех дней».
  
  Затем Кранц приказал группе команд в Хьюстоне запереться в комнате, пока они не диагностируют кислородную проблему и не найдут способы доставить астронавтов обратно на Аполлон, а затем домой. Это была не первая встреча этих команд. Кранц собрал их за несколько месяцев вперед в бесчисленных конфигурациях, и ежедневные тренировки научили их реагировать на случайные чрезвычайные ситуации всех форм и размеров. Он был одержим максимальным взаимодействием не только внутри команд, но и между командами и внешними подрядчиками НАСА. Он следил за тем, чтобы все они находились поблизости во время обучения, даже если это означало нарушение правил государственной службы, запрещающих подрядчикам работать полный рабочий день в помещениях НАСА. Кранц не хотел, чтобы между членами команды, которым однажды, возможно, придется вместе справляться с кризисом, не было недостатка в знакомстве.
  
  Через три дня после начала кризиса Кранцу и его командам удалось придумать творческие способы вернуть Аполлона на Землю, потребляя при этом небольшую часть энергии, которая обычно требовалась бы. Как передовица New York Times , кризис был бы фатальным, если бы не «сеть НАСА, команды экспертов которой творили чудеса экстренной импровизации».10
  
  Это был невероятный подвиг и захватывающая история. Но мы спросили Ризенфельда, какая связь с Израилем? Перенесемся в 1 февраля 2003 года, сказал он нам, через шестнадцать дней после начала миссии в Колумбии , когда космический шаттл разлетелся на куски, войдя в атмосферу Земли. Теперь мы знаем, что кусок изоляционной пены весом 1,67 фунта отломился от внешнего топливного бака во время взлета. Пена попала в переднюю кромку левого крыла шаттла, образовав отверстие, которое позже позволило перегретым газам проникнуть внутрь крыла.
  
  Между взлетом - когда пена впервые ударила по крылу - и взрывом прошло более двух недель полета. Могло ли что-нибудь сделать во время этого окна, чтобы отремонтировать Колумбию ?
  
  Прочитав исследование HBS, Ризенфельд определенно так подумал. Он указал на горстку инженеров НАСА среднего звена, чьи голоса остались неуслышанными. Наблюдая на видеомониторе во время сеанса проверки после запуска, эти инженеры увидели, как отошла пена. Они немедленно уведомили менеджеров НАСА. Но им сказали, что в «проблеме» пены нет ничего нового - отрывки пены повредили шаттлы во время предыдущих запусков, и ни разу не было аварии. Это была просто проблема с обслуживанием. Вперед .
  
  Инженеры попытались дать отпор. По их словам, этот кусок поролона был «самым большим за всю историю». Они попросили отправить уже находящиеся на орбите американские спутники, чтобы сделать дополнительные фотографии пробитого крыла. К сожалению, инженеры снова отказались. Руководство даже не согласилось бы на их вторичную просьбу о том, чтобы астронавты совершили выход в открытый космос, чтобы оценить ущерб и попытаться устранить его до их возвращения на Землю.
  
  НАСА и раньше видело смещение пены; поскольку в прошлом они не вызывали проблем, к ним следует относиться как к рутинной работе, по решению руководства; в дальнейшем обсуждении не потребовалось. Инженерам почти сказали уйти.
  
  Это была часть исследования HBS, на котором сосредоточился Ризенфельд. Авторы исследования объяснили, что организации были структурированы в соответствии с одной из двух моделей: стандартизированной модели, в которой рутина и системы управляют всем, включая строгое соблюдение сроков и бюджетов, или экспериментальной модели, где каждый день, каждое упражнение и каждый новый элемент информация оценивается и обсуждается в культуре, напоминающей научно-исследовательскую лабораторию.
  
  В эпоху Колумбии культура НАСА заключалась в соблюдении распорядков и стандартов. Руководство пыталось втиснуть каждый новый фрагмент данных в негибкую систему - что Роберта Вольстеттер, аналитик военной разведки, описывает как нашу «упорную привязанность к существующим убеждениям».11 Это проблема, с которой она столкнулась и в мире анализа разведданных, где часто бывает недостаток воображения при оценке поведения врагов.
  
  Преобразование НАСА от культуры исследования Аполлона к культуре жесткой стандартизации Колумбии началось в 1970-х годах, когда космическое агентство запросило у Конгресса финансирование новой программы шаттлов. Шаттл рекламировался как многоразовый космический корабль, который резко снизил бы стоимость космических путешествий. Президент Никсон тогда сказал, что программа «произведет революцию в сфере транспорта в ближнем космосе, сделав его стандартным». Планировалось, что шаттл будет выполнять беспрецедентные пятьдесят миссий каждый год. Бывший секретарь ВВС Шейла Уиднал, которая была членом Совета по расследованию происшествий Колумбии, позже сказала, что НАСА представило Columbia как «Боинг 747, который можно просто приземлить, развернуться и снова запустить».
  
  Но, как отмечают профессора HBS, «космические путешествия, как и технологические инновации, являются в основном экспериментальным мероприятием, и им следует управлять таким образом. Каждый новый полет должен быть важным испытанием и источником данных, а не рутинным применением прошлых практик ». Вот почему Ризенфельд направил нас к исследованию. Военные действия Израиля также являются «экспериментальным мероприятием», как мы видели в истории обращения Израиля с Saggers в 1973 году. Израильские военные и израильские стартапы во многом живут культурой Аполлона , сказал он нам.
  
  С этой культурой Аполлона , безусловно, по оценке Навы Сверски Софер, связано послушное и ответственное отношение, которое израильтяне называют рош гадол . В израильской армии солдаты делятся на тех, кто думает рош гадолом - буквально «большая голова», и тех, кто действует рош катаном , или «маленькой головой». Поведение рош катан , которого избегают, означает как можно более узкое толкование приказов, чтобы не брать на себя ответственность или лишнюю работу. Рош гадоль думать означает следовать приказам, но делать это наилучшим образом, используя суждения и прилагая все необходимые усилия. В нем импровизация важнее дисциплины, а начальнику - важнее уважения к иерархии. Действительно, «бросить вызов вождю» - это предписание, выданное молодым израильским солдатам, которое исходит непосредственно от послевоенной военной комиссии, которую мы рассмотрим позже. Но все в Сингапуре противоречит менталитету рош-гадола .
  
  Проведите время в Сингапуре и сразу видно, что там аккуратно. Очень аккуратно. Идеально ухоженные зеленые лужайки и пышные деревья обрамляют новые величественные небоскребы. Аванпосты глобальных финансовых организаций можно найти почти на каждом углу. На улицах нет мусора; даже безобидный мусор не заметить. Сингапурцев специально учат, как быть вежливым, как быть менее спорным и шумным и не жевать жвачку на публике.
  
  Порядок распространяется и на правительство. Партия Народного Действия Ли Куан Ю практически непрерывно находилась у власти с момента обретения Сингапуром независимости. Ли именно так и хочет. Он всегда считал, что яркая политическая оппозиция подорвет его видение упорядоченного и эффективного Сингапура. Публичное инакомыслие не поощрялось, если не подавлялось полностью. Такое отношение считается само собой разумеющимся в Сингапуре, но в Израиле оно чуждо.
  
  Пилот израильских ВВС Юваль Дотан также окончил Гарвардскую школу бизнеса. Когда дело доходит до « Аполлона против Колумбии », он считает, что, если бы НАСА придерживалось своих исследовательских корней, удары пены были бы идентифицированы и серьезно обсуждались бы на ежедневных «дебрифах». В элитных воинских частях Израиля каждый день - это эксперимент. И каждый день заканчивается изнурительным занятием, во время которого каждый в отряде - всех рангов - садится, чтобы разложить день, независимо от того, что еще происходит на поле битвы или во всем мире. «Разбор так же важен, как учение или живое сражение», - сказал он нам. Каждое летное упражнение, симуляция и реальная операция рассматриваются как лабораторная работа, «которую нужно исследовать, повторно исследовать и заново исследовать, открывая для новой информации и подвергая богатым - и горячим - дебатам. Вот как нас обучают ».12
  
  В этих групповых обсуждениях упор делается не только на безудержную откровенность, но и на самокритику как средство, позволяющее всем - коллегам, подчиненным и начальству - учиться на каждой ошибке. «Обычно это девяносто минут. Это со всеми. Это очень личное. «Это очень тяжелый опыт», - сказал Дотан, вспоминая самые запотевшие разборы полетов своей военной карьеры. «Парни, которых« убили »[в симуляторах], им очень тяжело. Но для тех, кто выжил в битве - даже в ежедневных тренировках - следующая самая сложная часть - это подведение итогов ».
  
  Дотан был командиром соединения ВВС, летал на истребителях F-16. «То, как вы сообщаете и устраняете разногласия между разными точками зрения на событие или решение, является важной частью нашей военной культуры. Настолько, что подведение итогов - это искусство, за которое вас ставят. В летной школе и всю эскадрилью. . . есть множество вопросов относительно способности человека опрашивать себя и других ».
  
  Объяснять неверное решение недопустимо. «Защищать то, что вы сделали, просто непопулярно. Если вы облажались, ваша задача - показать извлеченные уроки. Никто не учится у защищающегося ».
  
  И цель подведения итогов - не просто признать ошибки. Скорее, эффект системы подведения итогов состоит в том, что пилоты узнают, что ошибки допустимы, при условии, что они используются как возможности для улучшения индивидуальных и групповых результатов. Этот упор на полезные, применимые уроки по созданию новых формальных доктрин типичен для Армии обороны Израиля. Вся израильская военная традиция должна быть меньше традиций . Командиры и солдаты не должны вступать в брак с какой-либо идеей или решением только потому, что они работали в прошлом.
  
  Семена этой дерзкой культуры восходят к поколению, основавшему государство. В 1948 году у израильской армии не было собственных традиций, протоколов или доктрин; при этом он не импортировал учреждения из Великобритании, чьи вооруженные силы находились в Палестине до обретения Израилем независимости. По словам военного историка Эдварда Люттвака, Израиль в этом отношении отличался от всех постколониальных армий. «Созданная в разгар войны из подпольного ополчения, многие из бойцов которого проходили обучение в подвалах с деревянными пистолетами, израильская армия очень быстро развивалась под непрекращающимся давлением ожесточенного и затяжного конфликта. Вместо тихого принятия доктрины и традиций, наблюдаемого в случае с большинством других армий, рост израильской армии был отмечен суматохой нововведений, споров и дебатов ».
  
  Более того, после каждой войны ЦАХАЛ проводил далеко идущие структурные реформы, основанные на том же процессе жестких дебатов.
  
  В то время как армия все еще демобилизовалась после Войны за независимость 1948 года, Бен-Гурион назначил офицера по имени Хаим Ласков, прошедшего британскую подготовку, для изучения структуры ЦАХАЛа. Ласкову дали бланк на реструктуризацию армии с нуля. «Хотя такая полная оценка не была бы удивительной после поражения, - объяснил нам Латтвак, - израильтяне были способны вводить новшества даже после победы. Новое не всегда было лучше старого, но поток свежих идей, по крайней мере, предотвратил окостенение военного ума, который так часто является высшим наказанием за победу и причиной будущего поражения ».13
  
  Победа в Шестидневной войне 1967 года была самой решающей из когда-либо достигнутых Израилем. В дни перед войной арабские государства открыто хвастались своей победой, а отсутствие международной поддержки Израиля убедило многих в том, что еврейское государство обречено. Израиль нанес превентивную атаку, уничтожив всю наземную авиацию Египта. Хотя войну называли Шестидневной войной, она была выиграна в первый же день за считанные часы. К концу арабские государства были отброшены на всех фронтах.
  
  И все же, даже в случае победы, произошло то же самое: самоанализ, за ​​которым последовал капитальный ремонт ЦАХАЛа. Высшие должностные лица фактически были уволены после успешной войны.
  
  Поэтому неудивительно, что после более противоречивых войн, таких как Война Судного дня 1973 г., Ливанская война 1982 г. и Ливанская война 2006 г., которые большинство израильтян сочли провальными, возникли полномасштабные общественные комиссии. расследования, которое оценило военное и гражданское руководство страны.
  
  «Американские военные делают отчеты о последствиях действий внутри вооруженных сил», - сказал нам военный историк и бывший высокопоставленный чиновник Госдепартамента США Элиот Коэн. «Но они засекречены. Полностью внутреннее, автономное упражнение. Я сказал старшим офицерам в вооруженных силах США, что они выиграют от создания израильской национальной комиссии после каждой войны, в которой высокопоставленные чиновники несут ответственность - и вся страна может получить доступ к дебатам ».14
  
  Но этого не произойдет в ближайшее время, к большому разочарованию подполковника армии США Пола Инлинга. «Мы потеряли тысячи жизней и потратили сотни миллиардов долларов за последние семь лет в усилиях по обеспечению стабильности в двух странах среднего размера; мы не можем позволить себе медленно адаптировать это в будущем »,15 он сказал на лекции на морской базе в Квантико, Вирджиния. Проблема, как он написал в противоречивом эссе в 2007 году, заключается в том, что «рядовой, потерявший винтовку, страдает гораздо более серьезными последствиями, чем генерал, проигравший войну».16
  
  С другой стороны, израильтяне были настолько догматичны в отношении своих поручений, что они даже были созданы посреди экзистенциальной войны. В июле 1948 года, когда Элиот Коэн описал это как «один из поистине удивительных эпизодов» войны за независимость Израиля, правительство создало комиссию, в которую вошли лидеры всего политического спектра, пока война еще продолжалась. Комиссия отступила на три дня, чтобы выслушать показания разгневанных армейских офицеров о правительстве и поведении военных во время войны и о том, что они считали микроменеджментом Бен-Гуриона.17 Создание комиссии во время войны было сомнительным решением, учитывая отвлекающее внимание, которое это могло бы отвлечь руководство. Но, как сказал нам ранее Юваль Дотан, в Израиле разбор так же важен, как и сами боевые действия.
  
  Этот тщательный обзор и национальный отчет стали достоянием общественности совсем недавно, во время войны в Ливане в 2006 году. Первоначально решение правительства о массовом ответе на атаку "Хезболлы" через северную границу Израиля 12 июля 2006 г. получило почти единодушную поддержку общественности. из семи израильтян покинули свои дома во время войны.
  
  Поддержка продолжения наступления среди тех, кто находилась под ракетным обстрелом, была даже выше, чем среди остального Израиля. Эта поддержка, по-видимому, пришла из готовности Израиля пострадать, чтобы увидеть, как Хезболла навсегда уничтожена.
  
  Но Израилю не удалось уничтожить «Хезболлу» в 2006 году и не удалось ослабить позиции «Хезболлы» в Ливане и заставить вернуться похищенных солдат. Реакция на политическое и военное руководство была резкой, с призывами к отставке министра обороны, начальника штаба ЦАХАЛ и премьер-министра. Шесть рот войск (примерно шестьсот солдат) смогли убить около четырехсот боевиков Хезболлы в очном бою, неся при этом лишь тридцать потерь, но война считалась провалом израильской стратегии и подготовки и, казалось, сигнализировала о общественность - опасный отход от основного этоса ЦАХАЛа.
  
  Действительно, война в Ливане 2006 года была примером отклонения от израильской модели предпринимательства, которая преуспела в предыдущих войнах. По словам генерала в отставке Гиоры Эйленда, который возглавлял как престижное Отделение планирования ЦАХАЛа, так и Совет национальной безопасности, война выявила четыре основных провала ЦАХАЛа: «Плохая работа боевых подразделений, особенно на суше; слабость в высшем командовании; плохие процессы управления и контроля; и проблемные нормы, включая традиционные ценности ». В частности, по словам Эйленда, «непредубежденное мышление, необходимое для уменьшения риска придерживаться предвзятых идей и полагаться на не подвергавшиеся сомнению предположения, было слишком редким явлением».
  
  Другими словами, Израиль страдал от недостатка организации и импровизации. Эйланд также отметил, что солдатам не хватало «чувства, что« судьба войны лежит на наших плечах ». Командиры «слишком полагались на технологии, которые создавали впечатление, что можно вести тактический наземный бой, фактически не находясь в поле».
  
  Наконец, Эйланд выступил с критикой, которая, возможно, является типично израильской и вряд ли возможна в рамках любого другого военного аппарата: «Одной из проблем Второй ливанской войны была преувеличенная приверженность старших офицеров решениям начальника штаба. Нет никаких сомнений в том, что последнее слово остается за начальником штаба, и после принятия решений все должны продемонстрировать полную приверженность их выполнению. Однако работа старших офицеров состоит в том, чтобы спорить с начальником штаба, когда они чувствуют, что он неправ, и это следует делать настойчиво на основе профессиональной правды, как они ее видят »(курсив добавлен).
  
  Крупные организации, будь то военные или корпоративные, должны постоянно опасаться заискивания и группового мышления, иначе весь аппарат может с головой окунуться в ужасные ошибки. Тем не менее, большинство военных и многие корпорации, похоже, готовы пожертвовать гибкостью в пользу дисциплины, инициативой в отношении организации и инновациями в пользу предсказуемости. Это, по крайней мере в принципе, не по-израильски.
  
  Эйланд предположил, что IDF следует рассмотреть радикальные меры по укреплению своего классического антииерархического, новаторского и предприимчивого духа. «Правильно ли или даже возможно ли, - спросил он, - позволить офицерам более низкого ранга планировать и проводить текущие операции по обеспечению безопасности с меньшим контролем сверху , чтобы лучше подготовить их к обычной войне?» (курсив добавлен).18
  
  Война 2006 года стала для ЦАХАЛа очень дорогостоящим сигналом тревоги. Он страдал от окостенения и выбоины, что является обычным явлением среди военных, которые долгое время не подвергались испытаниям в бою. В случае с Израилем ЦАХАЛ сместил акцент на боевые действия в стиле коммандос, что уместно при преследовании террористических групп, но пренебрегли навыками и возможностями, необходимыми для ведения обычных боевых действий.
  
  Однако реакция Израиля была не столько призывом ужесточить ряды, сколько их ослаблением: усерднее работать над передачей полномочий и ответственности нижним уровням и делать больше, чтобы побудить младших офицеров бросить вызов своим начальникам. Более того, этот радикальный толчок рассматривался как восстановление «основных ценностей», а не их либерализация.
  
  Что все это означает для такой страны, как Сингапур, которая пытается не только подражать военной структуре Израиля, но также привнести часть изобретательности Израиля в свою экономику? Как отмечалось выше, Сингапур разительно отличается от Израиля как по своему порядку, так и по своей настойчивости в послушании . Вежливость, ухоженные газоны и однопартийное правление Сингапура избавили его экономику от подвижности.
  
  Гибкость, согласно новой школе экономистов, изучающих ключевые составляющие предпринимательства, достигается тогда, когда люди могут пересекать границы, перевернуть общественные нормы с ног на голову и агитировать в условиях рыночной экономики, чтобы стимулировать радикальные идеи. Или, как выразился гарвардский психолог Говард Гарднер, разные типы «асинхронности». . . [например,] несоответствие, необычный образец или несоответствие »могут стимулировать экономическое творчество.19
  
  Таким образом, наиболее серьезным препятствием на пути к текучести является порядок. Немного хаоса не только здорово, но и критично. Ведущие мыслители в этой области - экономисты Уильям Баумоль, Роберт Литан и Карл Шрамм - утверждают, что идеальная среда лучше всего описывается концепцией в «науке о сложности», называемой «краем хаоса». Они определяют эту границу как «область устья, где встречаются жесткий порядок и случайный хаос и порождают высокий уровень адаптации, сложности и творчества».20
  
  Именно в такой среде процветают израильские предприниматели. Они извлекают выгоду из стабильных институтов и верховенства закона, которые существуют в развитой демократии. Тем не менее, они также извлекают выгоду из неиерархической культуры Израиля, где каждый в бизнесе принадлежит к пересекающимся сетям, создаваемым небольшими общинами, общей военной службой, географической близостью и неформальностью.
  
  Неслучайно военные - особенно элитные подразделения военно-воздушных сил, пехоты, разведки и информационных технологий - служат инкубаторами для тысяч израильских стартапов в сфере высоких технологий. Другие страны могут производить их в небольших количествах, но израильская экономика выигрывает от феномена мышления рош гадола и критической переоценки, подкрепленных доктриной экспериментирования, а не стандартизацией, достаточно широкой, чтобы иметь национальное и даже глобальное влияние.
  
  ЧАСТЬ III.
  
  Начало
  
  ГЛАВА 6
  
  Сработавшая промышленная политика
  
  
  
  Было непросто убедить людей в том, что выращивать рыбу в пустыне имеет смысл.
  
  —ПРОФЕССОР САМУЭЛЬ АППЕЛЬБАУМ
  
  T HE ИСТОРИЯ КАК ИЗРАИЛЬ попала туда , где он-пятидесятикратный экономический рост в течение шестидесяти лет, больше , чем история израильских идиосинкразии характера, боевые испытаниями предпринимательства или геополитической случайность. История должна включать в себя последствия государственной политики, которая должна была быть такой же адаптивной, как израильские вооруженные силы и его граждане, и претерпевшая столько же удач.
  
  История экономики Израиля - это один из двух больших скачков, разделенных периодом застоя и гиперинфляции. Макроэкономическая политика правительства сыграла важную роль в ускорении роста страны, а затем в его обращении вспять, а затем в его высвобождении способами, которых даже правительство не ожидало.
  
  Первый большой скачок произошел с 1948 по 1970 год, когда ВВП на душу населения увеличился почти в четыре раза, а население в три раза, даже на фоне участия Израиля в трех крупных войнах.1 Второй - с 1990 года по сегодняшний день, за это время страна превратилась из сонной заводи в ведущий центр глобальных инноваций. Были использованы кардинально иные - почти противоположные - средства: первый период экспансии был достигнут благодаря предпринимательскому правительству, которое доминировало в небольшом примитивном частном секторе; второй период - через процветающий частный предпринимательский сектор, который первоначально был стимулирован действиями правительства.
  
  Корни первого периода экономического роста можно проследить задолго до основания страны - вплоть до конца девятнадцатого века. Например, в 1880-х годах группа еврейских поселенцев пыталась построить фермерскую общину в основанном ими новом городе Петах-Тиква в нескольких милях от нынешнего Тель-Авива. Первоначально поселившись в палатках, пионеры наняли местных арабских сельских жителей, чтобы они построили для них домики из глины. Но когда шел дождь, хижины протекали даже сильнее, чем палатки, а когда река выходила за свои берега, конструкции таяли. Некоторые поселенцы заболели малярией и дизентерией. Спустя всего несколько зим сбережения фермеров были исчерпаны, их доступ к дорогам размылся, а их семьи почти голодали.
  
  Однако в 1883 году дела пошли на поправку. Банкир и филантроп французско-еврейского происхождения Эдмон де Ротшильд оказал отчаянно необходимую финансовую поддержку. Эксперт по сельскому хозяйству посоветовал поселенцам сажать эвкалипты там, где разлив реки создает болота; корни этих деревьев быстро осушили болота. Заболеваемость малярией резко снизилась, и все больше семей стали жить в растущем сообществе.2
  
  Начиная с 1920-х годов и продолжаясь в течение десятилетия, производительность труда в ишуве - еврейской общине предгосударственной Палестины - выросла на 80 процентов, что привело к четырехкратному увеличению национального продукта, поскольку еврейское население увеличилось вдвое. Поразительно, что в период с 1931 по 1935 год, когда бушевала глобальная депрессия, средний годовой экономический рост евреев и арабов в Палестине составлял 28 и 14 процентов соответственно.3
  
  Небольшие общины, основанные поселенцами, такие как Петах-Тиква, никогда не смогли бы достичь такого стремительного роста в одиночку. К ним присоединились волны новых иммигрантов, которые внесли не только свою численность, но и новаторский дух, который перевернул экономику, основанную на благотворительности.
  
  Один из этих иммигрантов был двадцать-летним адвокатом по имени Давид Грюна, который путешествовал из Польши в 1906. По прибытию, он Hebraized своего имени Бен-Гурион, называя себя после того, как еврейский генералом от римского периода 70 в.п. й быстро поднялся, чтобы стать бесспорным лидером ишува. Израильский писатель Амос Оз писал, что «в первые годы существования государства многие израильтяне видели в нем сочетание Моисея, Джорджа Вашингтона, Гарибальди и Всемогущего Бога».4
  
  Бен-Гурион был также первым национальным предпринимателем Израиля. Теодор Герцль, возможно, концептуализировал видение еврейского суверенитета и начал вдохновлять евреев диаспоры вокруг романтического представления о суверенном государстве, но именно Бен-Гурион преобразовал это видение из идеи в функционирующее национальное государство. После Второй мировой войны Уинстон Черчилль назвал генерала армии Соединенных Штатов Джорджа Маршалла «организатором победы союзных держав». Перефразируя Черчилля, Бен-Гурион был «организатором сионизма». Или, говоря языком бизнеса, Бен-Гурион был «оператором», который на самом деле построил страну.
  
  Задача, стоящая перед Бен-Гурионом в области оперативного управления и планирования логистики, была чрезвычайно сложной. Рассмотрим только один вопрос: как поглотить волны иммигрантов. С 1930-х годов до конца Холокоста, когда миллионы европейских евреев были депортированы в концентрационные лагеря, некоторым удалось бежать в Палестину. Тем не менее, другим беженцам было отказано в убежище в разных странах, и они были вынуждены скрываться, часто в ужасных условиях. После 1939 года британское правительство, которое было колониальной державой, отвечавшей за Палестину, ввело драконовские ограничения на иммиграцию, политику, известную как «Белая книга». Британские власти отвергли большинство тех, кто пытался найти убежище в Палестине.
  
  В ответ Бен-Гурион развернул две, казалось бы, противоречивые кампании. Сначала он вдохновил и организовал около восемнадцати тысяч евреев, живущих в Палестине, чтобы они вернулись в Европу и присоединились к британской армии в «еврейских батальонах», сражающихся с нацистами. В то же время он создал подпольное агентство для тайной перевозки еврейских беженцев из Европы в Палестину, вопреки иммиграционной политике Соединенного Королевства. Бен-Гурион одновременно сражался бок о бок с англичанами в Европе и против англичан в Палестине.
  
  Большинство историй этой эпохи сосредоточено на политической и военной борьбе, которая привела к основанию Израиля в 1948 году. Попутно возник миф, связанный с экономическим аспектом этой истории: что Бен-Гурион был социалистом и что Израиль родился как полностью социалистическое государство.
  
  Истоки этого мифа понятны. Бен-Гурион был погружен в социалистическую среду своей эпохи и находился под сильным влиянием подъема марксизма и русской революции 1917 года. Многие евреи, прибывшие из Советского Союза и Восточной Европы в догосударственную Палестину, были социалистами, и они были очень влиятельными.
  
  Но Бен-Гурион был сосредоточен исключительно на строительстве государства любыми средствами. У него не хватило терпения экспериментировать с политикой, которая, по его мнению, была просто разработана для подтверждения марксистской идеологии. По его мнению, любая политика - экономическая, политическая, военная или социальная - должна служить цели национального строительства. Бен-Гурион был классическим битцуистом, словом на иврите, которое вольно переводится как «прагматик», но с гораздо более активистскими качествами. Битцуист - это тот, кто просто добивается цели. Битцуизм лежит в основе новаторского духа и предпринимательского стремления Израиля. «Назвать кого-то bitzu'ist - значит сделать ему или ей высокий комплимент», - пишет автор и редактор Леон Визельтье. «Битцу'ист - это строитель, ороситель, пилот, торговец оружием, поселенец. Израильтяне признают социальный тип: решительный, находчивый, нетерпеливый, язвительный, эффективный, мало нуждающийся в размышлениях, но и не очень нуждающийся в сне ».5 Хотя Визельтье описывает поколение первопроходцев, его слова подходят тем, кто рискует всем, чтобы основать стартапы. Битцуизм - это нить, идущая от тех, кто бросил вызов мародерам и осушил болота, к предпринимателям, которые верят, что могут бросить вызов разногласиям и прорваться вперед, чтобы осуществить свои мечты. Для Бен-Гуриона центральной задачей было рассредоточение еврейского населения по территории, которая однажды станет Израилем. Он считал, что тщательно продуманная программа создания поселений - единственный способ гарантировать будущий суверенитет Израиля. В противном случае незаселенные или малонаселенные районы могли когда-нибудь быть возвращены противникам, которым было бы легче представить международному сообществу, если бы евреи были недопредставлены в спорных районах. Более того, плотные городские скопления - в таких городах, как Иерусалим, Тверия и Цфат - станут очевидными целями для вражеских военно-воздушных сил, что было еще одной причиной широкого рассредоточения населения.
  
  Бен-Гурион также понимал, что люди не переедут в слаборазвитые районы, далеко от городских центров и базовой инфраструктуры, если правительство не возьмет на себя инициативу в урегулировании и не предоставит стимулы для переезда. Он знал, что частные капиталисты вряд ли пойдут на риск таких усилий.
  
  Но это пристальное внимание к развитию также стало наследием неформального государственного вмешательства в экономику. Подвиги Пинхаса Сапира были типичными. В 1960-е и 1970-е годы Сапир в разное время занимал должности министра финансов и министра торговли и промышленности. Его стиль управления был настолько миниатюрным, что Сапир устанавливал разные курсы обмена иностранной валюты для разных заводов - так называемый «метод 100 обменных курсов» - и все это отслеживал, записывая каждый курс в маленькую черную записную книжку. По словам Моше Санбара, первого управляющего Банка Израиля, у Сапира были две записные книжки. «Одним из них было его личное центральное статистическое бюро: у него были люди на каждой крупной фабрике, которые отчитывались ему о том, сколько они продали, кому, сколько было потреблено электроэнергии и т. Д. И это он знал, задолго до того. официальная статистика велась, как экономика ».
  
  Санбар также считает, что эта система могла сработать только в небольшой, стремящейся и идеалистической стране: не было прозрачности правительства, но «тогда были все политики». . . умер в бедности. . . . Они вмешались в рынок и решили все, что хотели, но ни разу никто не положил в карман даже один цент ».6
  
  Кибуц и сельскохозяйственная революция
  
  В центре первого большого скачка была радикальная и символическая инновация в обществе, влияние которой на местном и глобальном уровнях было несоразмерно ее размеру: кибуц. Сегодня, составляя менее 2 процентов населения Израиля, кибуцники производят 12 процентов национального экспорта.
  
  Историки назвали кибуц «самым успешным общественным движением в мире».7 Тем не менее, в 1944 году, за четыре года до основания Израиля, в кибуцах проживало только шестнадцать тысяч человек ( кибуц означает «собирание» или «коллектив», кибуцы во множественном числе, а члены называются кибуцами ). Созданное как сельскохозяйственные поселения, посвященные отмене частной собственности и полному равенству, движение выросло за следующие двадцать лет до восьмидесяти тысяч человек, живущих в 250 общинах, но это все еще составляло только 4 процента населения Израиля. Однако к этому времени кибуцы предоставили около 15 процентов членов Кнессета, парламента Израиля и еще большую часть офицеров и пилотов ЦАХАЛа. Четверть из восьмисот солдат ЦАХАЛа, погибших в Шестидневной войне 1967 года, были кибуцниками, что в шесть раз больше их доли в общей численности населения.8
  
  Хотя понятие социалистической коммуны могло вызвать образы богемной культуры, ранние кибуцы были совсем не такими. Кибуцники стали символом выносливости и непринужденности, а их стремление к радикальному равенству породило форму аскетизма. Ярким примером этого был Авраам Херцфилд, лидер движения кибуцев в первые годы существования штата, который считал туалеты со смывом недопустимым упадком. Даже в бедном и осажденном Израиле 1950-х годов, когда многие основные товары были нормированы, туалеты со смывом считались обычной необходимостью в большинстве израильских поселений и городов. Легенда гласит, что, когда в кибуце был установлен первый туалет, Херцфилд лично разрушил его топором. К 1960-м годам даже Херцфилд не смог сдержать прогресса, и большинство кибуцев установили унитазы со смывом.9
  
  Кибуцы были одновременно гиперколлективными и гипердемократическими. Каждый вопрос о самоуправлении, от того, какую культуру выращивать до того, будут ли члены Церкви иметь телевизор, бесконечно обсуждался. Шимон Перес сказал нам: «В кибуцах не было полиции. Не было суда. Когда я был членом, личных денег не было. До моего приезда не было даже частной почты. Письмо пришло, и все могли его прочитать ».
  
  Возможно, наиболее спорно то, что дети воспитывались в общинах. Хотя практика была разной, почти во всех кибуцах были «детские дома», где жили дети, и за ними ухаживали члены кибуца. В большинстве кибуцев дети видятся со своими родителями на несколько часов каждый день, но они спят со своими сверстниками, а не в родительских домах.
  
  Возникновение кибуца отчасти является результатом сельскохозяйственных и технологических достижений, совершенных израильскими кибуцами и израильскими университетами. Переход от крайних невзгод и несгибаемых идеологий эпохи основателей и от возделывания земли к передовой промышленности можно увидеть в таком кибуце, как Хацерим. Этот кибуц, наряду с десятью другими изолированными и крошечными форпостами, был основан однажды ночью в октябре 1946 года, когда Хагана, главное еврейское ополчение до образования государства, решила закрепиться в стратегических точках южной пустыни Негев. Когда рассвело, пять женщин и двадцать пять мужчин, прибывших, чтобы основать общину, оказались на бесплодной вершине холма, окруженной дикой природой. На горизонте виднелась одинокая акация.
  
  Прошел год, прежде чем группе удалось проложить шестидюймовую трубу, по которой вода будет поступать с территории в сорока милях от нас. Во время Войны за независимость 1948 года кибуц подвергся нападению, и в нем было отключено водоснабжение. Даже после войны почва оказалась настолько соленой и трудной для обработки, что к 1959 году члены кибуца начали спорить о закрытии Хацерима и переезде в более гостеприимное место.
  
  Но община решила не торопиться, так как стало ясно, что проблемы засоления почвы затронули не только Хацерим, но и большую часть земель в Негеве. Два года спустя кибуцникам Хацерим удалось достаточно промыть почву, чтобы начать выращивать урожай. Однако это было только началом достижений Hatzerim для себя и страны.
  
  В 1965 году инженер-водник по имени Симха Бласс обратился к Хацериму с идеей изобретения, которое он хотел коммерциализировать: капельного орошения. Это было началом того, что в конечном итоге стало Netafim, глобальной компанией капельного орошения.
  
  Профессор Рикардо Хаусманн возглавляет Центр международного развития Гарвардского университета и является бывшим министром развития в правительстве Венесуэлы. Он также является всемирно известным экспертом по моделям национального экономического развития. Он сказал нам, что у всех стран есть проблемы и ограничения, но что поражает в Израиле, так это его склонность брать проблемы, такие как нехватка воды, и превращать их в активы - в данном случае, становясь лидерами в области земледелия в пустынях, орошение и опреснение. Кибуц с самого начала был в авангарде этого процесса. Экологические трудности, с которыми боролись кибуцы, были в конечном итоге невероятно продуктивными, почти так же, как угрозы безопасности Израиля. Большие расходы на НИОКР, направленные на решение военных проблем с помощью высоких технологий, включая распознавание голоса, связь, оптику, оборудование, программное обеспечение и т. Д., Помогли стране начать, обучать и поддерживать гражданский высокотехнологичный сектор. .
  
  Недостаток страны, заключающийся в том, что часть ее территории занимала пустыня, был превращен в преимущество. Глядя на Израиль сегодня, большинство посетителей были бы удивлены, обнаружив, что 95 процентов страны относятся к полузасушливым, засушливым или сверхзасушливым, что определяется количеством годовых осадков. Действительно, к моменту основания Израиля пустыня Негев подкралась почти на север до дороги между Иерусалимом и Тель-Авивом. Негев по-прежнему является крупнейшим регионом Израиля, но его вторжение было обращено вспять, поскольку его северные пределы теперь покрыты сельскохозяйственными полями и лесонасаждениями. Многое из этого было достигнуто за счет новаторской политики в области водных ресурсов со времен Хацерима. Сейчас Израиль лидирует в мире по переработке сточных вод; перерабатывается более 70 процентов, что в три раза больше, чем в Испании, занимающей второе место.10
  
  Кибуц Машаббе Саде в пустыне Негев пошел еще дальше: кибуцники нашли способ использовать воду, которую сочли бесполезной не один раз, а дважды. Они вырыли колодец глубиной в десять футбольных полей в длину - почти полмили - и обнаружили воду, которая была теплой и соленой. Это не казалось большой находкой, пока они не посоветовались с профессором Самуэлем Аппельбаумом из близлежащего университета Бен-Гуриона в Негеве. Он понял, что вода идеально подходит для выращивания теплой рыбы.
  
  «Было непросто убедить людей в том, что выращивание рыбы в пустыне имеет смысл», - сказал Аппельбаум, рыбный биолог. «Но важно развенчать идею о том, что засушливая земля - ​​бесплодная, бесполезная земля».11 Кибуцники начали закачивать воду с температурой 98 градусов в пруды, в которых водились тилапия, баррамунди, морской окунь и полосатый окунь для коммерческого производства. После использования в прудах вода, которая теперь содержала отходы, служившие отличным удобрением, затем использовалась для орошения оливковых и финиковых деревьев. Кибуц также нашел способы выращивать овощи и фрукты, которые поливали прямо из подземного водоносного горизонта.
  
  Столетие назад Израиль, как описывали его Марк Твен и другие путешественники, в основном представлял собой бесплодную пустошь. Сейчас насчитывается около 240 миллионов деревьев, и миллионы из них высажены по одному. По всей стране высажены леса, но самый большой из них, пожалуй, самый невероятный: лес Ятыр.
  
  В 1932 году Йосеф Вайц стал руководителем лесного хозяйства Еврейского национального фонда - догосударственной организации, занимавшейся покупкой земли и посадкой деревьев на территории, которая впоследствии стала еврейским государством. Вайцу потребовалось более тридцати лет, чтобы убедить свою организацию и правительство начать сажать лес на холмах на окраине пустыни Негев. Большинство считало, что это невозможно. Сейчас там около четырех миллионов деревьев. На спутниковых снимках виден лес, торчащий как визуальная опечатка, в окружении пустыни и засушливых земель в месте, где его не должно быть. FluxNet, глобальный проект по исследованию окружающей среды, координируемый НАСА, собирает данные с более чем сотни наблюдательных вышек по всему миру. Только одна башня находится в лесу в полузасушливой зоне: Ятыр.
  
  Лес Ятир существует только за счет дождевой воды, хотя каждый год здесь выпадает только 280 миллиметров (около одиннадцати дюймов) дождя - это около трети осадков, выпадающих на Даллас, штат Техас. Тем не менее, исследователи обнаружили, что деревья в лесу естественным образом растут быстрее, чем ожидалось, и что они поглощают из атмосферы примерно столько же углекислого газа, сколько густые леса, растущие в умеренном климате.
  
  Дэн Якир - ученый из Института Вейцмана, который руководит исследовательской станцией FluxNet в Ятире. Он говорит, что лес не только демонстрирует, что деревья могут процветать в областях, которые большинство людей назвали бы пустынями, но и что посадка лесов всего на 12 процентах полузасушливых земель мира может снизить уровень углерода в атмосфере на одну гигатонну в год - годовой выброс CO 2. выработка около тысячи угольных станций мощностью 500 мегаватт. Гигатонна углерода также составляет один из семи «стабилизационных клиньев», которые, по мнению ученых, необходимы для стабилизации углерода в атмосфере на текущих уровнях.
  
  В декабре 2008 года в Университете Бен-Гуриона прошла крупнейшая в мире конференция по борьбе с опустыниванием, спонсируемая Организацией Объединенных Наций. Приехали специалисты из сорока стран, которым было интересно увидеть своими глазами, почему Израиль - единственная страна, пустыня которой отступает.12
  
  Израильская чехарда
  
  История кибуца - лишь часть общей траектории израильской экономической революции. Был ли он социалистическим, сторонником развития или гибридом, экономический послужной список первых двадцати лет Израиля был впечатляющим. С 1950 по 1955 год экономика Израиля ежегодно росла примерно на 13 процентов; он колебался чуть ниже 10 процентов в год до 1960-х годов. Экономика Израиля не только расширилась, но и испытала то, что Хаусманн назвал «чехардой», когда развивающаяся страна сокращает разрыв в уровне благосостояния на душу населения с богатыми странами первого мира.13
  
  В то время как периоды экономического роста обычны для большинства стран, чехарда - нет. Треть мировых экономик пережила период роста за последние пятьдесят лет, но менее 10 процентов из них совершили скачок. Однако израильская экономика увеличила доход на душу населения по сравнению с США с 25 процентов в 1950 году до 60 процентов в 1970 году. Это означает, что Израиль более чем вдвое увеличил свой уровень жизни по сравнению с США в течение двадцати лет.14
  
  В течение этого периода правительство не предпринимало никаких усилий для поощрения частного предпринимательства и, во всяком случае, риторически враждебно относилось к понятию частной прибыли. Хотя некоторые из политических оппонентов правительства действительно начали сопротивляться его тяжелой экономической руке и настроениям против свободного рынка, этих критиков было незначительное меньшинство. Если бы правительство ценило и стремилось облегчить путь частной инициативе, экономика росла бы еще быстрее.
  
  Оглядываясь назад, однако, становится ясно, что экономические успехи Израиля произошли отчасти из-за вмешательства правительства, а не только вопреки ему. На ранних этапах развития любой примитивной экономики есть легко идентифицируемые возможности для крупномасштабных инвестиций: дороги, водные системы, фабрики, порты, электрические сети и жилищное строительство. Огромные инвестиции Израиля в эти проекты, такие как «Национальный водопроводчик», по которому вода идет из Галилейского моря на севере в выжженный Негев на юге, стимулировали стремительный рост. Например, быстрое жилищное строительство в кибуцах привело к росту строительства и коммунального хозяйства. Но важно не делать обобщений: многие развивающиеся страны, участвующие в крупных инфраструктурных проектах, растрачивают огромные объемы государственных средств из-за коррупции и неэффективности правительства. Израиль не был идеальным исключением.
  
  Хотя инфраструктурные проекты были, пожалуй, наиболее заметным элементом, еще более поразительным было преднамеренное создание отраслей в виде предпринимательских проектов внутри правительства. Шимон Перес и Аль Швиммер, американец, который помогал контрабандой переправлять самолеты и оружие в Израиль во время Войны за независимость, вместе придумали идею создания в Израиле индустрии аэронавтики. Когда они выдвинули эту идею в израильском правительстве в 1950-х годах, реакция варьировалась от скептицизма до насмешек. В то время таких основных продуктов, как молоко и яйца, все еще не хватало, и тысячи только что прибывших беженцев жили в палатках, поэтому неудивительно, что большинство министров думали, что Израиль не может себе позволить и не может добиться успеха в таких усилиях.
  
  Но Перес услышал Давида Бен-Гуриона и убедил его, что Израиль может начать ремонт излишков самолетов времен Второй мировой войны. Они открыли предприятие, которое в какой-то момент было крупнейшим работодателем в Израиле. В конце концов Бедек стал компанией Israel Aircraft Industries, мировым лидером в своей области.
  
  На этом этапе развития Израиля частные предприниматели, возможно, не были важны, потому что самые большие и самые насущные потребности экономики были очевидны. Но система сломалась по мере усложнения экономики. По словам израильского экономиста Якира Плесснера, после того, как правительство насыщает экономику большими расходами на инфраструктуру, только предприниматели могут рассчитывать на рост; только они могли найти «ниши относительного преимущества».15
  
  Переход от централизованного развития к экономике частного предпринимательства должен был произойти в середине 1960-х годов. Двадцатилетний период с 1946 по 1966 год, когда было сделано большинство крупномасштабных инвестиций в инфраструктуру, подходил к концу. В 1966 году, когда больше не было пенистых инвестиционных целей, в Израиле впервые наблюдался почти нулевой экономический рост. Это должно было убедить правительство Израиля открыть экономику для частного предпринимательства. Но вместо этого проведение необходимых реформ было остановлено Шестидневной войной. В течение одной недели с 6 июня 1967 года Израиль захватил Западный берег, сектор Газа, Синайский полуостров и Голанские высоты. В совокупности территория более чем в три раза превышала размер Израиля.
  
  Неожиданно правительство Израиля снова занялось новыми крупномасштабными инфраструктурными проектами. А поскольку ЦАХАЛу необходимо было закрепить позиции на новых территориях, потребовались огромные расходы на оборонные сооружения, безопасность границ и другую дорогостоящую инфраструктуру. Это была еще одна гигантская программа экономического стимулирования. В результате с 1967 по 1968 год инвестиции только в строительное оборудование увеличились на 725 процентов. Выбор времени для войны укрепил худшие инстинкты центральных плановиков Израиля.
  
  «Затерянное десятилетие Израиля»
  
  Тем не менее, экономика Израиля жила в долг. Другая война шесть лет спустя, Война Судного дня 1973 года, не дала такого экономического подъема. Израиль понес тяжелые потери (три тысячи убитых и много раненых) и огромный ущерб своей инфраструктуре. Вынужденные мобилизовать большое количество резервов, ЦАХАЛ вывел большую часть рабочей силы из экономики на срок до шести месяцев. Эффект от такого массового и продолжительного призыва был резким, парализовал компании и даже целые отрасли. Деловая активность приостановилась.
  
  В любой нормальной экономической среде частные доходы домашних работников испытали бы соответствующее сокращение. Но в Израиле этого не произошло. Вместо того чтобы позволять зарплатам снижаться, правительство искусственно поддерживало их с помощью механизма, который привел к чрезвычайно высокому уровню государственного долга. Чтобы компенсировать растущий долг, были повышены все налоговые ставки, в том числе на капитальные вложения. Краткосрочные и дорогостоящие долги использовались для финансирования дефицита, что, в свою очередь, привело к увеличению процентных выплат.
  
  Все это совпало с сокращением чистой иммиграции. Новые иммигранты всегда были ключевым источником экономической жизнеспособности Израиля. В период с 1972 по 1973 год чистый прирост составил почти сто тысяч новых израильтян. Но их число упало до четырнадцати тысяч в 1974 году и почти до нуля в 1975 году.
  
  Что делало восстановление особенно маловероятным - если не невозможным, - так это монополия правительства на рынок капитала. Как описывал тогда сам Банк Израиля, «участие правительства превосходит все, что известно в политически свободных странах». Правительство устанавливает условия и процентную ставку для каждой ссуды и долгового инструмента для потребительского и коммерческого кредита. Коммерческие банки и пенсионные фонды были вынуждены использовать большую часть своих депозитов для покупки необоротных государственных облигаций или для финансирования ссуд частного сектора для проектов, которые были выделены государством.16
  
  В таком состоянии находилась экономика Израиля во время того, что экономисты часто называют «потерянным десятилетием» Израиля, с середины 1970-х до середины 1980-х годов. Сегодня решение Intel о поиске дефицитных инженеров в Израиле кажется очевидным шагом. Но Израиль, который Intel основал в 1974 году, совсем не походил на то, что есть сегодня. Хотя он, возможно, больше не напоминал пространство из песка, болот и малярии, посетителей в 1970-х годах можно было оправдать за то, что они думали, что они приземлились в стране третьего мира.
  
  Израильские университеты и инженерные кадры Израиля были к тому времени довольно развитыми, но большая часть инфраструктуры страны была устаревшей. Аэропорт был маленьким, необычным и убогим. Когда приезжали и попадали в иммиграционную службу, это было утилитарно в советском стиле. Не было главной дороги, которая могла бы превратиться в настоящее шоссе. Телевизионный прием был плохим, но это не имело значения, поскольку была только одна государственная станция, вещающая на иврите, а также пара арабских каналов, которые с достаточно мощной антенной можно было принимать из Иордании или Ливана.
  
  Не у всех был телефон дома, и не потому, что у всех были сотовые телефоны, которых еще не было. Причина заключалась в том, что телефонные линии все еще медленно ограничивались правительственным министерством, и потребовалось много времени, чтобы установить его. Супермаркеты, в отличие от небольших продуктовых витрин, обычных в окрестностях, были новинкой, и в них не было многих международных продуктов. Крупные международные розничные сети отсутствовали. Если вам нужно было что-то из-за границы, приходилось ехать самому или просить посетителя вернуть это вам. Высокие таможенные пошлины - многие из которых представляют собой протекционистские попытки потакать местным производителям - сделали большую часть импорта непомерно дорогостоящей.
  
  Машины на дороге представляли собой небольшую группу - некоторые из них были произведены в Израиле (они стали предметом шуток, как и российские автомобили местного производства в России), и был представлен пестрый ассортимент самых дешевых моделей, в основном Subaru и Citroën, две компании смелые. или достаточно отчаянными, чтобы бросить вызов арабскому бойкоту. Банковская система и финансовые правила правительства были такими же устаревшими, как и автомобильная промышленность. Было незаконно обменивать доллары где угодно, кроме банков, которые взимают установленный государством обменный курс. Даже владение счетом в иностранном банке было незаконным.
  
  Общее настроение было мрачным. Эйфория, пришедшая с ошеломляющей победой 1967 года, которую некоторые сравнивали сначала с помилованием смертников, а затем с выигрышем в лотерею, быстро исчезла после войны Судного дня 1973 года и сменилась новым чувством незащищенности, изоляции и пожалуй, хуже всего - трагическая ошибка. Могучая израильская армия была полностью поражена и сильно окровавлена. То, что с военной точки зрения Израиль выиграл войну, не могло утешить. Израильтяне чувствовали, что их политическое и военное руководство сильно подвело их.
  
  Была назначена общественная комиссия по расследованию; это привело к отстранению от должности начальника штаба ЦАХАЛа, начальника разведки и других высокопоставленных сотрудников службы безопасности. Хотя комиссия оправдала ее, премьер-министр Голда Меир взяла на себя ответственность за то, что было расценено как фиаско, и подала в отставку через месяц после публикации отчета комиссии. Но ее преемник, Ицхак Рабин, был вынужден уйти в отставку после первого пребывания на посту премьер-министра, когда в 1977 году выяснилось, что его жена имела счет в иностранном банке.
  
  Еще в начале 1980-х годов Израиль также страдал от гиперинфляции: посещение супермаркета означало потратить тысячи почти бесполезных шекелей. Инфляция выросла с 13 процентов в 1971 году до 111 процентов в 1979 году. Отчасти это произошло из-за роста цен на нефть в то время. Но инфляция в Израиле продолжала стремительно расти по сравнению с другими странами, поднявшись до 133 процентов в 1980 году и до 445 процентов в 1984 году, и, похоже, через год или два приблизилась к четырехзначной цифре.17
  
  Люди будут накапливать телефонные жетоны, поскольку их стоимость не меняется по мере резкого роста их цены, и спешат покупать базовые товары до ожидаемого роста цен. Согласно тогдашней шутке, из Тель-Авива в Иерусалим лучше было взять такси, чем автобус, так как такси можно было оплатить в конце поездки, когда шекель будет стоить меньше.
  
  По иронии судьбы главной причиной гиперинфляции была одна из мер, которые правительство принимало в течение многих лет, чтобы справиться с инфляцией: индексация. Большая часть экономики - заработная плата, цены, рента - была привязана к индексу потребительских цен, показателю инфляции. Индексирование, казалось, защищало население от воздействия инфляции, поскольку их доходы росли вместе с их расходами. Но индексация в конечном итоге подпитала инфляционную спираль.
  
  Путь к выздоровлению?
  
  В этом контексте особенно примечательно то, что Intel открыла свой магазин в Израиле в 1970-х годах. Однако еще большей загадкой является то, как Израиль три десятилетия спустя превратился из этого несколько провинциального и изолированного государства в процветающую и технологически развитую страну. Сегодня посетители Израиля прибывают в аэропорт, который зачастую намного современнее того, из которого они вылетели. Неограниченное количество новых телефонных линий может быть установлено всего за несколько часов, BlackBerrys никогда не теряет приема, а беспроводной Интернет находится так же близко, как и ближайшая кофейня. Беспроводной доступ настолько широк, что во время войны в Ливане в 2006 году израильтяне были заняты сравнением того, какой вид Интернет-услуг работал лучше всего в их бомбоубежищах. У израильтян на душу населения больше сотовых телефонов, чем где-либо в мире. У большинства детей старше десяти лет есть сотовый телефон, а также компьютер в спальне. На улицах полно автомобилей последних моделей, от Hummers до European Smart, которые занимают менее половины дефицитного места для парковки.
  
  «Ищете несколько хороших программистов?» CNNMoney.com недавно задал вопрос, перечисляя Тель-Авив в числе «лучших мест для ведения бизнеса в мире проводной связи». «То же самое и с IBM, Intel, Texas Instruments и другими технологическими гигантами, которые стекались в Израиль из-за своей технической смекалки. . . . Лучшее место для заключения сделки - винный бар Yoezer, с его обширным выбором сортов и восхитительно облитой говядиной по-бургундски ».18 Однако в 1990 году не было ни одной сети кофеен, и, вероятно, ни одного винного бара, приличного суши-ресторана, McDonald's, Ikea или крупного зарубежного модного магазина во всем Израиле. Первый израильский McDonald's открылся в 1993 году, через три года после открытия крупнейшего ресторана сети в Москве и через двадцать два года после открытия первого McDonald's в Сиднее, Австралия. Сейчас у McDonald's около 150 ресторанов в Израиле, что примерно в два раза больше на душу населения, чем в Испании, Италии или Южной Корее.19
  
  Второй этап переворота начался после 1990 года. До этого момента у экономики были ограниченные возможности для извлечения выгоды из предпринимательского таланта, привитого культурой и военными. И дальнейшее удушение частного сектора было продолжительным периодом гиперинфляции, который не рассматривался до 1985 года, когда тогдашний министр финансов Шимон Перес возглавил план стабилизации, разработанный госсекретарем США Джорджем Шульцем и экономистом МВФ Стэнли Фишером. План резко сократил государственный долг, ограничил расходы, начал приватизацию и реформировал роль правительства на рынках капитала. Но это еще не привело к созданию в Израиле частной и динамичной предпринимательской экономики.
  
  Для того чтобы экономика по-настоящему взлетела, потребовались три дополнительных фактора: новая волна иммиграции, новая война и новая индустрия венчурного капитала.
  
  ГЛАВА 7
  
  Иммиграция
  
  Задача парней Google
  
  Иммигранты не прочь начать все сначала. По определению, они рискуют. Нация иммигрантов - это нация предпринимателей.
  
  —ГИДИ ГРИНШТЕЙН
  
  В 1984 году ШЛОМО (НЕГУС) МОЛЛА покинул свою маленькую деревню на севере Эфиопии с семнадцатью друзьями, решив отправиться в Израиль пешком. Ему было шестнадцать лет. Маха, отдаленная деревня, где вырос Молла, практически не имела связи с современным миром - без водопровода, электричества и телефонных линий. Помимо жестокого голода, охватившего страну, эфиопские евреи жили при репрессивном антисемитском режиме, сателлите бывшего Советского Союза.
  
  «Мы всегда мечтали приехать в Израиль», - сказал Молла, выросший в еврейской и сионистской семье. Он и его друзья планировали отправиться на север - из Эфиопии в Судан, из Судана в Египет и через Синайскую пустыню, а также от Синая до южной столицы Израиля, Беэр-Шевы; после этого они отправятся в Иерусалим.1
  
  Отец Моллы продал корову, чтобы заплатить гиду два доллара, чтобы он показал мальчикам дорогу на первом этапе их пути. Они шли босиком днем ​​и ночью, делая несколько остановок для отдыха, путешествуя по пустыне и джунглям северной Эфиопии. Там они встретили диких тигров и змей, прежде чем их остановила банда грабителей, которые забрали у них еду и деньги. Тем не менее, Молла и его друзья продолжили путь, пройдя за неделю почти пятьсот миль до северной границы Эфиопии.
  
  Когда они перешли в Судан, их преследовали суданские пограничники. Лучший друг Моллы был застрелен, а остальных мальчиков связали, пытали и бросили в тюрьму. Спустя девяносто один день их отпустили в лагерь беженцев Гедареф в Судане, где к Молле подошел белый человек, который говорил загадочно, но явно выглядел хорошо осведомленным. «Я знаю, кто ты, и я знаю, куда ты хочешь пойти», - сказал он подростку. "Я здесь чтобы помочь." Это был лишь второй раз в жизни Моллы, когда он видел белого человека. Мужчина вернулся на следующий день, погрузил мальчиков в грузовик и пять часов ехал по пустыне, пока они не достигли отдаленной взлетно-посадочной полосы.
  
  Там их затолкали в самолет вместе с сотнями других эфиопов. Это было частью секретных усилий израильского правительства; миссия 1984 года, названная Операцией Моисей, доставила в Израиль более восьми тысяч эфиопских евреев.2 Их средний возраст был четырнадцать лет. На следующий день после прибытия им всем было предоставлено полное израильское гражданство. Представитель Новой Республики Леон Визельтье тогда писал, что операция «Моисей» прояснила «классический смысл сионизма: должно существовать государство, для которого евреям не нужны визы».3
  
  Сегодня Молла - избранный член парламента Израиля, Кнессета; он всего лишь второй эфиоп, избранный на этот пост. «Хотя полет длился всего четыре часа, казалось, что между Эфиопией и Израилем прошло четыреста лет», - сказал нам Молла.
  
  Выходцы из устаревшего аграрного сообщества, почти все эфиопы, иммигрировавшие в Израиль, не знали, как читать и писать, даже на амхарском, своем родном языке. «У нас не было машин. У нас не было промышленности. У нас не было супермаркетов. У нас не было банков », - вспоминал Молла о своей жизни в Эфиопии.
  
  Семь лет спустя за операцией «Моисей» последовала операция «Соломон», в ходе которой 14 500 эфиопских евреев были доставлены по воздуху в Израиль. В этих усилиях участвовали тридцать четыре израильских ВВС и транспортных самолета Эль-Аль, а также один эфиопский самолет. Вся серия транспортных операций длилась тридцать шесть часов.
  
  «Внутри рейса 9 подлокотники между сиденьями были подняты», - сообщала тогда New York Times . «Пять, шесть или семь эфиопов, включая детей, радостно сели в каждый трехместный ряд. Никто из них раньше не летал в самолетах и, вероятно, даже не подозревал, что сиденья необычные ».4
  
  Другой рейс из Эфиопии установил мировой рекорд: 1122 пассажира на одном самолете El Al 747. Планировщики рассчитывали заполнить самолет 760 пассажирами, но из-за того, что пассажиры были такими худыми, в него втиснулись еще сотни. Во время полета родились двое младенцев. . Многие пассажиры прибыли босиком и без вещей. К концу десятилетия Израиль принял около сорока тысяч эфиопских иммигрантов.
  
  Волна иммиграции из Эфиопии оказалась огромным экономическим бременем для Израиля. Почти половина взрослых эфиопов в возрасте от двадцати пяти до пятидесяти четырех лет не имеют работы, а большинство эфиопских израильтян получают государственные пособия. Молла ожидает, что даже с надежными и хорошо финансируемыми программами абсорбции иммигрантов в Израиле эфиопская община не будет полностью интегрирована и самодостаточна по крайней мере в течение десяти лет.
  
  «Учитывая контекст, откуда они пришли не так давно, это займет время», - сказал нам Молла. Опыт эфиопских иммигрантов резко контрастирует с опытом иммигрантов из бывшего Советского Союза, большинство из которых прибыли примерно в то же время, что и операция «Соломон», и которые были благом для израильской экономики. Историю успеха этой волны можно найти в таких местах, как средняя школа Шевач-Мофет.
  
  Студенты ждали какое-то время, с нетерпением, обычно свойственным рок-звездам. Затем момент настал. Двое американцев вошли через черный ход, стряхнув с себя прессу и других поклонниц. Это была их единственная остановка в Израиле, не считая кабинета премьер-министра.
  
  Основатели Google вошли в зал, и толпа взревела. Студенты не могли поверить своим глазам. «Сергей Брин и Ларри Пейдж. . . в нашей школе! » - с гордостью вспоминал один из студентов. Что привело самый известный в мире технический дуэт в эту израильскую среднюю школу?
  
  Ответ пришел, как только заговорил Сергей Брин. «Дамы и господа, девочки и мальчики», - сказал он по-русски, и его выбор языка вызвал спонтанные аплодисменты. «Я эмигрировал из России, когда мне было шесть лет, - продолжил Брин. «Я уехал в Соединенные Штаты. У меня, как и у вас, стандартные русско-еврейские родители. Мой папа - профессор математики. У них определенное отношение к учебе. И я думаю, что могу рассказать об этом здесь, потому что мне сказали, что ваша школа недавно заняла семь из десяти лучших мест на математических соревнованиях по всему Израилю ».
  
  На этот раз ученики аплодировали собственному достижению. «Но что я должен сказать, - продолжил Брин, прерывая аплодисменты, - это то, что сказал бы мой отец:« А как насчет остальных троих? » '”5
  
  Большинство учеников школы Шевач-Мофет были, как и Брин, русскими евреями во втором поколении. Шевах-Мофет расположен в промышленной зоне на юге Тель-Авива, в беднейшей части города, и в течение многих лет был одной из самых суровых школ города.
  
  Мы узнали об истории школы от Натана Щаранского, самого известного бывшего советского еврейского иммигранта в Израиле. Он провел четырнадцать лет в советских тюрьмах и трудовых лагерях, борясь за право на эмиграцию, и был самым известным «отказником», как называли советских евреев, которым было отказано в разрешении на эмиграцию. Он стал заместителем премьер-министра Израиля через несколько лет после освобождения из Советского Союза. Он пошутил, что в израильской партии русских иммигрантов, которую он основал вскоре после своего приезда, политики считают, что они должны отражать его собственный опыт: сначала сесть в тюрьму, а затем заняться политикой, а не наоборот.
  
  «Название школы - Шевах - означает« хвала », - сказал нам Щаранский в своем доме в Иерусалиме. Это была вторая средняя школа, открывшаяся в Тель-Авиве, когда город был совсем новым, в 1946 году. Это была одна из школ, куда ходило новое поколение коренных израильтян. Но в начале 1960-х «власти начали экспериментировать с интеграцией, как в Америке», - пояснил он. «Правительство заявило, что у нас не может быть школ сабры, мы должны пригласить иммигрантов из Марокко, Йемена, Восточной Европы - давайте смешаем».6
  
  Хотя идея могла быть хорошей, ее реализация была плохой. К началу 1990-х годов, когда после распада Советского Союза начали прибывать большие волны русских еврейских иммигрантов, школа была одной из худших в городе и известна в основном преступностью. В то время Яков Мозганов, новый иммигрант, который в Советском Союзе был профессором математики, работал в школе охранником. Это было типично для тех лет: россияне с докторскими и техническими степенями прибывали в таком огромном количестве, что не могли найти работу по своей специальности, особенно когда они еще изучали иврит.
  
  Мозганов решил, что он откроет вечернюю школу для учеников всех возрастов, включая взрослых, которые хотят больше изучать естественные науки или математику в классах Шеваха. Он нанимал других безработных или частично занятых русских иммигрантов с учеными степенями, чтобы они преподавали вместе с ним. Они назвали его Мофет, что на иврите означает аббревиатуру слов «математика», «физика» и «культура», что также означает «превосходство». Русское ответвление имело такой успех, что в конечном итоге оно было объединено с первоначальной школой, которая стала Шевач-Мофет. Акцент на точные науки и превосходство был не только на словах; это отражало дух, который вновь прибывшие из бывшего Советского Союза привезли с собой в Израиль.
  
  Экономическое чудо Израиля связано как с иммиграцией, так и с чем-либо еще. На момент основания Израиля в 1948 году его население составляло 806 000 человек. Сегодня страна насчитывает 7,1 миллиона человек, а за шестьдесят лет она выросла почти в девять раз. Население увеличилось вдвое только за первые три года, полностью подавив новое правительство. Как сказал тогда один член парламента, если бы они работали над планом, они бы никогда не поглотили столько людей. Граждане Израиля, родившиеся за границей, в настоящее время составляют более одной трети населения страны, что почти в три раза превышает соотношение иностранцев и коренных жителей Соединенных Штатов. Девять из десяти израильтян-евреев являются либо иммигрантами, либо потомками иммигрантов в первом или втором поколении.
  
  Дэвид МакВильямс, ирландский экономист, который жил и работал в Израиле в 1994 году, имеет свою красочную, хотя и не совсем академическую, методологию иллюстрации иммиграционных данных: «Во всем мире вы можете сказать, насколько разнообразно население страны, по запахам еды. улицы и выбор меню. В Израиле можно отведать практически любые фирменные блюда, от йеменских до русских, от настоящих средиземноморских до рогаликов. Иммигранты готовят, и именно это делали волна за волной бедных евреев, когда их выгнали из Багдада, Берлина и Боснии ».7
  
  В настоящее время в Израиле проживает более семидесяти различных национальностей и культур. Но студенты, к которым обращался Сергей Брин, были представителями крупнейшей волны иммиграции в истории Израиля. В период с 1990 по 2000 год восемьсот тысяч граждан бывшего Советского Союза иммигрировали в Израиль; первые полмиллиона прибыли всего за три года. В целом, к концу 1990-х годов население Израиля увеличилось примерно на пятую часть. Эквивалент США был бы наводнением шестидесяти двух миллионов иммигрантов и беженцев, прибывающих в Америку в течение следующего десятилетия.
  
  «Для нас в Советском Союзе, - объяснил Щаранский, - мы получили с молоком наших матерей знание о том, что, поскольку вы еврей - что тогда не имело для нас положительного значения, только то, что мы стали жертвами антисемитизма, - вы получили быть исключительным в своей профессии, будь то шахматы, музыка, математика, медицина или балет. . . . Это был единственный способ создать для себя какую-то защиту, потому что вы всегда начинали сзади ».
  
  В результате, хотя евреи составляли лишь около 2 процентов советского населения, они составляли «около тридцати процентов врачей, двадцать процентов инженеров и так далее», - сказал нам Щаранский.
  
  Это был дух, который Сергей Брин перенял у своих русских родителей, и источник той же конкурентной полосы, которую Брин распознал в молодых израильских студентах. И это дает намек на природу человеческих ресурсов, которые Израиль получил, когда в 1990 году были открыты советские шлюзы.
  
  Было непросто понять, что делать с наплывом иммигрантов, которые, несмотря на свои таланты, сталкиваются со значительными языковыми и культурными барьерами. К тому же образованная элита страны размером с Советский Союз не сможет легко вписаться в такую ​​маленькую страну, как Израиль. До этой массовой иммиграции в Израиле уже было самое большое количество врачей на душу населения в мире. Даже если бы не было перенасыщения, советским врачам пришлось бы нелегко приспособиться к новой медицинской системе, новому языку и совершенно новой культуре. То же было и во многих других профессиях.
  
  Хотя израильское правительство изо всех сил пыталось найти работу и построить жилье для вновь прибывших, русские не могли прийти в более благоприятное время. В середине 1990-х годов международный технологический бум набирал обороты, и частный технологический сектор Израиля испытывал голод по инженерам.
  
  Зайдите сегодня в израильский технологический стартап или крупный научно-исследовательский центр в Израиле, и вы, вероятно, услышите, как рабочие говорят по-русски. Стремление к совершенству, которое пронизывает Шевах-Мофет и которое так широко распространено среди этой волны иммигрантов, распространяется по всему технологическому сектору Израиля.
  
  Но не только одержимость образованием характеризовала евреев, прибывших в Израиль, откуда бы они ни приехали. Если бы образование было единственным фактором, объясняющим ориентацию Израиля на предпринимательство и технологии, то другие страны, где учащиеся успешно сдавали стандартизированные тесты по математике и естественным наукам, например Сингапур, также были бы инкубаторами для стартапов.
  
  То, что привезли с собой советские эмигранты, является симптомом того, что, по мнению израильского венчурного капиталиста Эрель Маргалит, можно найти в ряде стран с динамично развивающейся экономикой. «Спросите себя, почему это происходит здесь?» он сказал об израильском технологическом бума. Мы сидели в модном ресторане в Иерусалиме, которым он владеет, рядом с построенным им комплексом, в котором находится его венчурный фонд и конюшня стартапов. «Почему это происходит на восточном или западном побережье США? Во многом это связано с иммигрантскими обществами. Во Франции, если вы из очень состоявшейся семьи и, например, работаете в солидной фармацевтической компании, и у вас есть большой офис, льготы, секретарь и все такое, вы бы встали, ушли и рискнули всем ради создания? что-то новое? Ты бы не стал. Тебе слишком комфортно. Но если вы иммигрант на новом месте и бедны, - продолжил Маргалит, - или когда-то вы были богаты, а ваша семья лишилась своего богатства, то у вас есть драйв. Вы не видите, что вам нужно потерять; вы видите, что вы можете выиграть. У нас такое отношение - ко всему населению ».8
  
  Гиди Гринштейн был советником бывшего премьер-министра Эхуда Барака и входил в израильскую переговорную группу на саммите в Кэмп-Дэвиде 2000 года с Биллом Клинтоном и Ясиром Арафатом. Затем он основал свой собственный аналитический центр, Reut Institute, который сосредоточен на том, как Израиль может стать одной из пятнадцати самых богатых стран к 2020 году. Он подчеркивает то же самое: «Одно или два поколения назад кто-то в нашей семье был очень быстро упаковка и уход. Иммигранты не прочь начать все сначала. По определению, они рискуют. Нация иммигрантов - это нация предпринимателей ».
  
  Шай Агасси, основатель Better Place, является сыном иракского иммигранта. Его отец, Реувен Агасси, был вынужден бежать из южного иракского города Басра вместе со своей семьей, когда ему было девять лет. Иракское правительство уволило всех своих еврейских служащих, конфисковало еврейскую собственность и произвольно арестовало членов общины. В Багдаде правительство даже провело публичные казни. «Мой отец [дед Шая], бухгалтер в администрации порта Басры, был без работы. Мы очень боялись за нашу жизнь », - сказал нам Реувен.9 Им больше некуда деваться, Агасси присоединились к потоку 150 000 иракских беженцев, прибывшим в Израиль в 1950 году.
  
  Помимо огромного количества иммигрантов в Израиле, еще один элемент делает роль израильских волн иммиграции уникальной: политика, проводимая израильским правительством для ассимиляции вновь прибывших.
  
  Существует прямая связь между историей иммиграционной политики западных стран и тем, что станет подходом, принятым основателями Израиля. В течение семнадцатого, восемнадцатого и девятнадцатого веков иммиграция в Соединенные Штаты была в основном открытой, и иногда иммигрантов даже вербовали, чтобы приехать в Америку, чтобы помочь с заселением неосвоенных районов страны. До 1920-х годов в Америке не существовало количественных ограничений на иммиграцию, хотя применялись ограничения по здоровью и проводился тест на грамотность.
  
  Но когда расовые теории начали влиять на иммиграционную политику США, этот либеральный подход начал ужесточаться. Судебный комитет Палаты представителей США нанял консультанта по евгенике доктора Гарри Х. Лафлина, который утверждал, что некоторые расы были низшими. Другой лидер евгенического движения, автор Мэдисон Грант, в широко продаваемой книге утверждал, что евреи, итальянцы и другие люди хуже других из-за их якобы разного размера черепа.
  
  Закон об иммиграции 1924 года установил новые количественные ограничения на иммиграцию на основе «национального происхождения». Закон вступил в силу в 1929 году и ввел ежегодные иммиграционные квоты, специально разработанные для предотвращения въезда в страну жителей Восточной и Южной Европы, таких как итальянцы, греки и польские евреи. Как правило, ежегодно иммигрировать разрешалось не более чем сотне запрещенных граждан.10
  
  Когда Франклин Рузвельт стал президентом, он мало что сделал для изменения политики. «Глядя на реакцию Рузвельта на протяжении всего периода с 1938 по 1945 год, можно проследить закономерность снижения чувствительности к тяжелому положению европейских евреев», - говорит историк Дэвид Вайман. «В 1942 году, когда он узнал, что истребление евреев идет полным ходом, Рузвельт полностью передал этот вопрос Государственному департаменту. Он никогда больше не подходил к решению проблемы положительно, хотя и знал, что политика Государственного департамента заключалась в уклонении - а точнее, в препятствовании - спасению ».11
  
  С началом Второй мировой войны ворота Америки оставались закрытыми для евреев. Но главная проблема, с которой столкнулись евреи, ищущие убежища в 1930-х и начале 1940-х годов, заключалась в том, что Америка не стояла одна. Страны Латинской Америки открывали свои двери лишь ограниченным образом, в то время как европейские страны, в лучшем случае, терпели лишь на время многие тысячи, прибывшие «транзитом» в рамках нереализованных планов постоянного поселения в других местах.12
  
  Даже после того, как Вторая мировая война закончилась и Холокост стал широко известен, западные страны по-прежнему не желали принимать выживших евреев. Канадское правительство уловило настроение многих правительств, когда один из его чиновников заявил: « Ничего подобного не слишком много!» Британские квоты на иммиграцию в Палестину также становились все более жесткими в этот период. Многим евреям буквально некуда было пойти.13
  
  Глубоко осознавая эту историю, когда 14 мая 1948 года истек срок британской колониальной власти в Палестине, Еврейский народный совет издал «Декларацию о создании Государства Израиль». В нем говорилось: «Катастрофа, которая недавно постигла еврейский народ - массовое убийство миллионов евреев в Европе - была еще одной яркой демонстрацией безотлагательности решения проблемы его бездомности. . . . ГОСУДАРСТВО ИЗРАИЛЬ будет открыто для еврейской иммиграции ».14
  
  Израиль стал единственной страной в истории, которая прямо указала в своих учредительных документах на необходимость либеральной иммиграционной политики. В 1950 году новое правительство Израиля выполнило это заявление Законом о возвращении, который по сей день гарантирует, что «каждый еврей имеет право приехать в эту страну». Числовых квот нет.
  
  Закон также определяет евреем «человека, рожденного от матери-еврейки или обращенного в иудаизм». Статус гражданства также предоставляется нееврейским супругам евреев, нееврейским детям и внукам евреев, а также их супругам.
  
  В Соединенных Штатах человек должен подождать пять лет, прежде чем подавать заявление о натурализации (три года, если он является супругом гражданина США). Законодательство США также требует, чтобы иммигрант, желающий получить гражданство, продемонстрировал способность понимать английский язык и сдать экзамен по гражданскому праву. Гражданство Израиля вступает в силу в день прибытия, независимо от того, на каком языке говорит иммигрант, и никаких тестов не проводится.
  
  Как описывает это Дэвид Маквильямс, большинство израильтян говорят на иврите, а также на другом языке, который был единственным языком, на котором они говорили по прибытии. В некоторых израильских городах, говорит он, «каждый день выходит газета на испанском языке на ладино, средневековом испанском языке, на котором говорили сефардские евреи, изгнанные из Андалусии Фердинандом и Изабеллой в 1492 году. . . На оживленной улице Дизенгоф в Тель-Авиве старые кафе гудят на немецком языке. Немецкие иммигранты старшего возраста все еще болтают на Hoch Deutsch - языке Гете, Шиллера и Бисмарка. . . . Дальше по улице вы в маленькой Одессе. Русские вывески, русская еда, русские газеты, даже русскоязычное телевидение теперь стали нормой ».15
  
  Как и Шай и Реувен Агасси, миллионы израильтян имеют корни в арабском мусульманском мире. На момент обретения Израилем независимости около пятисот тысяч евреев жили в арабских мусульманских странах, их корни уходят в прошлое. Но волна арабского национализма захлестнула многие из этих стран после Второй мировой войны вместе с волной погромов, вынудив евреев бежать. Большинство попало в Израиль.
  
  Важно отметить, что Израиль может быть единственной страной, которая стремится увеличить иммиграцию, и не только людей узко определенного происхождения или экономического статуса, как свидетельствуют иммиграционные миссии Эфиопии. Работа по приветствию и поощрению иммиграции - это должность в кабинете министров, за которой стоит специальное министерство. В отличие от Службы гражданства и иммиграции США, которая сохраняет в качестве одной из своих основных обязанностей не допускать иммигрантов, Министерство иммиграции и абсорбции Израиля сосредоточено исключительно на их привлечении.
  
  Если в конце года израильтяне слышат по радио, что иммиграция сократилась, это воспринимается как плохая новость, например, сообщения о том, что в том году не было достаточного количества осадков. Во время избирательных сезонов кандидаты в премьер-министры от разных партий часто берут на себя обязательство привлечь «еще миллион иммигрантов» в течение своего срока.
  
  Помимо эфиопских воздушных перевозок, эта приверженность неоднократно, а порой и драматично, демонстрировалась. Одним из таких примеров является операция «Волшебный ковер», в ходе которой между 1949 и 1950 годами израильское правительство тайно перебросило по воздуху сорок девять тысяч йеменских евреев в Израиль на излишках британских и американских транспортных самолетов. Это были бедствующие евреи, не имевшие возможности самостоятельно добраться до Израиля. Еще тысячи не пережили трехнедельного перехода к британской взлетно-посадочной полосе в Адене.
  
  Но, возможно, наименее известная попытка иммиграции связана с Румынией после Второй мировой войны. В конце 1940-х годов в Румынии проживало около 350 000 евреев, и хотя некоторые бежали в Палестину, коммунистическое правительство держало в заложниках других, которые хотели уехать. Сначала Израиль предоставил буровые установки и трубы для нефтяной промышленности Румынии в обмен на 100 000 выездных виз. Но начиная с 1960-х годов румынский диктатор Николае Чаушеску потребовал наличные деньги, чтобы евреи могли покинуть страну. Между 1968 и 1989 годами правительство Израиля заплатило Чаушеску 112 498 800 долларов за свободу 40 577 евреев. Получается 2772 доллара на человека.
  
  На этом фоне правительство Израиля поставило главной задачей Министерства абсорбции иммигрантов интеграцию иммигрантов в общество. Языковая подготовка - один из самых актуальных и комплексных приоритетов для государства. По сей день министерство организует бесплатные курсы иврита с полным погружением для новых иммигрантов: пять часов каждый день в течение как минимум шести месяцев. Правительство даже предлагает стипендию для покрытия расходов на проживание во время языковой подготовки, поэтому новички могут сосредоточиться на изучении своего нового языка, а не отвлекаться на попытки свести концы с концами.
  
  Для аккредитации иностранного образования в Министерстве образования существует Департамент оценки иностранных ученых степеней. Кроме того, правительство проводит курсы, чтобы помочь иммигрантам подготовиться к профессиональным экзаменам на получение лицензии. Центр абсорбции в науке помогает подбирать прибывающих ученых с израильскими работодателями, а министерство абсорбции управляет центрами предпринимательства, которые оказывают помощь в получении стартового капитала.16
  
  Существуют также программы поглощения, поддерживаемые правительством, но осуществляемые независимыми гражданами Израиля. Ашер Элиас, например, считает, что будущее у эфиопов есть в хваленой индустрии высоких технологий в Израиле. Родители Элиаса приехали в Израиль в 1960-х годах из Эфиопии, почти за двадцать лет до массовой иммиграции эфиопских евреев. Старшая сестра Ашера, Рина, была первым эфиопским израильтянином, родившимся в Израиле.
  
  После получения степени в области делового администрирования в Колледже менеджмента в Иерусалиме, Элиас устроился на работу по маркетингу в высокотехнологичную компанию и поступил в Университет Села, тогда в Иерусалиме, чтобы изучать разработку программного обеспечения - он всегда был компьютерным наркоманом. Но Элиас был шокирован, когда он смог найти только четырех других эфиопов, работающих в секторе высоких технологий Израиля.
  
  «У эфиопов не было возможности», - сказал он. «Единственный путь в сектор высоких технологий лежал через факультеты информатики в государственных университетах или частных технических колледжах. Эфиопы не справлялись с вступительными экзаменами в среднюю школу, что не позволяло им поступать в лучшие университеты; а частные колледжи были слишком дорогими ».
  
  Элиас предвидел другой путь. Вместе с американским инженером-программистом в 2003 году он основал некоммерческую организацию под названием Tech Careers, учебный лагерь для подготовки эфиопов к работе в сфере высоких технологий.
  
  Бен-Гурион как до, так и после основания государства сделал иммиграцию одним из главных приоритетов страны. Он считал, что иммигрантам, не имеющим убежища, нужна помощь в их путешествии в зарождающееся еврейское государство; возможно, что еще более важно, евреи-иммигранты были необходимы для заселения земель, для участия в войнах Израиля и для вдохновения жизни в экономику зарождающегося государства. Это все еще считается правдой и сегодня.
  
  ГЛАВА 8.
  
  Диаспора
  
  Кража самолетов
  
  Подобно грекам, которые плыли с Ясоном в поисках Золотого руна, новые аргонавты [являются] родившимися за границей, технически квалифицированными предпринимателями, которые путешествуют туда и обратно между Кремниевой долиной и своими родными странами.
  
  —АНАЛИИ САКСЕНИАН
  
  T егодня,»Джон Чемберс сказал , как он ВЗЯЛ БОЛЬШИЕ поперек склона шаги по сцене , чтобы проиллюстрировать свою точку зрения,„мы делаем самый большой скачок в области инноваций , так как маршрутизатор впервые был введен двадцать лет назад“. Он говорил в беспроводной микрофон на конференции Cisco 2004 года.1 Хотя он был в деловом костюме, пятидесятичетырехлетний генеральный директор Cisco, рыночная стоимость которой во время технологического бума была выше, чем у General Electric, выглядел так, как будто он мог вмешаться в танцевальную рутину.
  
  Правильно построив драму, Чемберс подошел к большому шкафу, похожему на шкаф, и открыл двери, обнаружив три сложных на вид коробки, каждая размером и формой с холодильник. Это был CRS-1 во всей красе.
  
  Большинство людей не знают, что такое роутер, и поэтому могут иметь проблемы с увлечением Чемберса. Маршрутизатор - это что-то вроде старых модемов, которые мы использовали для подключения наших компьютеров к Интернету. Если Интернет подобен могучей реке информации, к которой подключены все наши компьютеры, то маршрутизаторы являются на всех стыках притоков, которые питаются, и являются основным узким местом, определяющим пропускную способность Интернета в целом.
  
  Лишь немногие компании могут создавать маршрутизаторы самого высокого уровня, и Cisco - например, Microsoft для операционных систем, Intel для микросхем и Google для поиска в Интернете - доминирует на этом рынке. После своего открытия CRS-1, на разработку которого потребовалось четыре года и 500 миллионов долларов, занял место в текущей книге рекордов Гиннеса как самый быстрый маршрутизатор в мире. «Нам понравилась эта запись, потому что цифры такие огромные», - сказал Дэвид Хоксетт, редактор книги рекордов Гиннеса по науке и технологиям. «Я только что установил дома беспроводную сеть и остался доволен пропускной способностью 54 мегабита в секунду, но 92 терабит - это просто невероятно».2
  
  Тер в терабитном означает «триллион» , поэтому один терабит в миллион мегабита. Согласно Cisco, CRS-1 может загружать всю печатную коллекцию Библиотеки Конгресса США за 4,6 секунды. На то, чтобы сделать это с помощью модема с коммутируемым доступом, потребовалось бы около восьмидесяти двух лет.
  
  Главным сторонником CRS-1 был израильтянин по имени Майкл Лаор. После получения степени инженера в университете Бен-Гуриона в Беэр-Шеве, Израиль, Лаор одиннадцать лет проработал в Cisco в Калифорнии, где стал директором по проектированию и архитектуре. В 1997 году он решил, что хочет вернуться в Израиль, и Cisco, вместо того чтобы терять одного из своих ведущих инженеров, согласилась, что он откроет для компании центр исследований и разработок в Израиле - первый за пределами США.
  
  Примерно в это же время Лаор начал отстаивать необходимость в таком массивном маршрутизаторе, как CRS-1. В то время Интернет был еще совсем молод, и идея о том, что может появиться рынок для такого большого маршрутизатора, казалась надуманной. «Люди думали, что мы немного сошли с ума, разрабатывая этот продукт четыре года назад», - сказал тогда Тони Бейтс из Cisco. «Они сказали:« Вы откусываете больше, чем можете прожевать », и спросили:« Кому понадобится такая способность? » ”3
  
  Лаор утверждал, что, если перефразировать фильм « Поле мечты» , если его построит Cisco, то появится Интернет. Тогда было трудно представить себе, что Интернет, который только начинался с электронной почты и первых веб-сайтов, через несколько лет разрастется в геометрической прогрессии из-за ненасытной потребности в перемещении огромных потоков данных, создаваемых изображениями, видео и т. Д. игры.
  
  Хотя CRS-1 был крупнейшим проектом компании за всю историю и, следовательно, проектом в масштабах всей компании, команда Лаора в Израиле сыграла решающую роль в разработке как микросхем, так и архитектуры, необходимых для вывода технологии на новый уровень. В конце концов, когда Чемберс представил CRS-1 на конференции 2004 года, он был прав в своем энтузиазме. Полностью настроенные маршрутизаторы продаются примерно по 2 миллиона долларов каждый. Тем не менее к концу 2004 года компания продала первые шесть машин. А в апреле 2008 года компания объявила, что продажи CRS-1 выросли вдвое менее чем за девять месяцев.4
  
  К 2008 году в центре, открытом Laor десятью годами ранее, работало семьсот человек. Он быстро разросся после того, как Cisco приобрела девять израильских стартапов, больше компаний, чем Cisco купила где-либо еще в мире. Кроме того, инвестиционное подразделение Cisco сделало еще 150 миллионов долларов прямых инвестиций в другие израильские стартапы, а также вложило 45 миллионов долларов в ориентированные на Израиль венчурные фонды. В целом Cisco потратила около 1,2 миллиарда долларов на покупку и инвестирование в израильские компании.5
  
  Йоав Самет, выпускник элитного подразделения разведывательных технологий Армии обороны Израиля 8200, который в настоящее время руководит отделом закупок Cisco в Израиле, бывшем Советском Союзе и Центральной Европе, говорит, что Cisco Israel является одним из крупнейших зарубежных центров компании, наряду с центрами в Индии и Китае. . «Но, - отмечает он, - в то время как в Китае и Индии проделано довольно много инженерных работ, когда дело доходит до чистых инноваций и закупочной деятельности, Израиль по-прежнему остается на передовой».6
  
  Маловероятно, что Cisco так сильно инвестировала бы в Израиль и что ее израильская команда почти сразу стала бы центральной в ее основном бизнесе, если бы Майкл Лаор не решил, что пора возвращаться домой. Как и в случае с Довом Фроманом из Intel и многими другими, решение Лаора получить знания и опыт в Соединенных Штатах или в другом месте в конечном итоге принесло пользу как транснациональной компании, в которой он работал, так и израильской экономике.
  
  В то время как многие страны, в том числе Израиль, сетуют на то, что некоторые из их самых ярких ученых и предпринимателей уезжают за границу, такие люди, как Майкл Лаор, демонстрируют, что «утечка мозгов» - это не улица с односторонним движением. Фактически, исследователи международной миграции все чаще обращают внимание на явление, которое они называют «циркуляцией мозгов», когда талантливые люди уезжают, оседают за границей, а затем возвращаются в свои страны, но при этом не полностью «теряются» ни в одном из этих мест. Как пишет Ричард Девейн в исследовании, опубликованном Всемирным банком, «Китай, Индия и Израиль пережили инвестиционный или технологический бум за последнее десятилетие, и этот бум связан. . . из-за эмигрантского руководства во всех трех странах ».7
  
  АннаЛи Саксениан - экономический географ из Калифорнийского университета в Беркли и автор книги «Новые аргонавты» . «Подобно грекам, которые плыли с Ясоном в поисках Золотого руна, - пишет Саксениан, - новые аргонавты [являются] родившимися за границей, технически квалифицированными предпринимателями, которые путешествуют туда и обратно между Кремниевой долиной и своими родными странами». Она отмечает, что растущие технологические секторы в Китае, Индии, Тайване и Израиле - особенно в последних двух странах - превратились в «важные глобальные центры инноваций», чей объем производства «превышает аналогичный показатель более крупных и богатых стран, таких как Германия и Франция». Она утверждает, что пионерами этих глубоких преобразований стали люди, которые «впитали культуру Кремниевой долины и усвоили ее. На самом деле это началось в конце 80-х для израильтян и тайваньцев, а не до конца 90-х или даже начала нулевых для индийцев и китайцев ».8
  
  Майкл Лаор из Cisco и Дов Фроман из Intel были классическими новыми аргонавтами. Даже приобретая знания и статус в своих крупных международных компаниях, они всегда намеревались вернуться в Израиль. Когда они это сделали, они не только стали катализаторами технологического развития Израиля, но и основали израильские предприятия, которые обеспечили решающий прорыв для компаний, на которые они работали.
  
  Новая модель «аргонавта», или «циркуляции мозгов», когда израильтяне уезжают за границу и возвращаются в Израиль, является одной из важных частей инновационной экосистемы, связывающей Израиль и диаспору. Другая сеть диаспоры - это не израильская еврейская диаспора.
  
  Израиль во многом обязан своим успехом широкой сети диаспоры, которую также создали другие страны, от Ирландии до Индии и Китая. Тем не менее, связи с неизраильской еврейской диаспорой не являются автоматическими и не являются ключевыми катализаторами развития технологического сектора в Израиле. Фактически, в то время как китайская диаспора является источником 70 процентов прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в Китай, а индийская диаспора много сделала для создания высокотехнологичной инфраструктуры на своей родине, когда экономика и правовая система страны были недостаточно развиты, опыт Израиля остается неизменным. другой. Подавляющее большинство американских еврейских инвесторов исторически не трогали израильскую экономику. Лишь намного позже, когда Израиль стал более успешным, многие евреи диаспоры начали смотреть на Израиль как на место для ведения бизнеса, а не только как на источник их сочувствия и благотворительности.
  
  Таким образом, Израилю потребовалось творческое начало, чтобы научиться использовать свою диаспору для стимулирования своей экономики. Традиция использования израильтянами очень небольшой, но страстной группы еврейской диаспоры для помощи в построении государства уходит корнями в такие институты, как воздушные силы Израиля.
  
  Фантазия об израильской авиастроительной промышленности воплотилась в ухабистом полете над Северным полюсом в 1951 году внутри того, что должно было стать первым самолетом новой национальной авиакомпании Израиля. Разговор велся между парой противоположностей: Шимоном Пересом, эрудированным будущим президентом Израиля, который в 1951 году был главным покупателем оружия для нового еврейского государства, и Элом Швиммером, отважным американским авиационным инженером из Лос-Анджелеса, среди друзей которого был Ховард. Хьюз и Кирк Керкорян. Первым именем Швиммера был Адольф, но на фоне Второй мировой войны он выбрал Ал.9
  
  Перес и Швиммер совершали один из своих многочисленных полетов над арктической тундрой на подержанных самолетах, закупленных для молодых ВВС Израиля. Полет над Северным полюсом был опасен, но они пошли на риск, потому что маршрут был короче, что немаловажно при пилотировании разваливающихся самолетов.
  
  Эл Швиммер был рассказчиком, который был очарован авиационным бизнесом в его самые ранние дни, когда летательные аппараты были экзотической новинкой. Он работал на TWA, когда Соединенные Штаты вступили во Вторую мировую войну, и вся авиакомпания была задействована в военных действиях. Хотя официально в ВВС США не входили, Швиммер и его товарищи-летчики получили воинские звания и форму и провели войну, переправляя войска, оборудование и иногда появлявшихся кинозвезд по всему миру.
  
  Во время войны идентичность Швиммера как еврея мало для него значила и почти не влияла на его мышление или образ жизни. Но вид освобожденного концлагеря и кадры кинохроники бесчисленных тел, а также разговор с еврейскими беженцами в Европе, пытающимися добраться до Палестины, изменили его. Почти в мгновение ока Швиммер стал убежденным сионистом.
  
  Когда он услышал, что британцы в Палестине возвращают корабли, полные европейских еврейских беженцев, Швиммер придумал, как он был убежден, лучший способ: пролететь над британскими военно-морскими патрулями и переправить евреев, высадив их на скрытых аэродромах. Он выследил секретного эмиссара Бен-Гуриона в Нью-Йорке и предложил ему идею. В течение нескольких месяцев представитель Хаганы, главной подпольной еврейской армии в Палестине, придерживался этой идеи. Но когда стало ясно, что британцы скоро уйдут и начнется полномасштабная арабо-еврейская война за независимость Израиля, Хагана связалась с Швиммером.
  
  К этому времени у них была даже более острая необходимость, чем контрабанда беженцев: создание военно-воздушных сил. У «Хаганы» не было ни одного самолета, и она была бы полностью уязвима для египетских ВВС. Мог ли Швиммер покупать и ремонтировать истребители и переправлять их в Израиль?
  
  Швиммер сказал агентам Бен-Гуриона, что он начнет немедленно, хотя знал, что нарушит Закон о нейтралитете 1935 года, который запрещал гражданам США экспортировать оружие без разрешения правительства. Это была не просто наглость . Это было преступлением.
  
  В течение нескольких дней Швиммер выследил горстку пилотов-евреев и механиков из Соединенных Штатов и Соединенного Королевства, которые, по его словам, станут первой гражданской еврейской авиакомпанией. Он был одержим секретностью и даже не хотел вовлекать их в идею создания истребителей. Мало кто даже был проинформирован о том, что самолеты предназначались для Израиля. Когда посторонние спросили, легенда заключалась в том, что они строят национальную авиакомпанию для Панамы и будут переправлять скот в Европу.
  
  Хотя ФБР конфисковало самый большой самолет, который он купил - три Constellations, - Швиммеру и его банде удалось переправить другие самолеты, некоторые буквально пролетели над головами агентов ФБР, которые требовали, чтобы эти самолеты были остановлены. В последнюю минуту Хагана заключила отдельную сделку по покупке немецких мессершмиттов у Чехословакии, на которых Швиммер также был призван лететь в Израиль.
  
  Когда в 1948 году началась Война за независимость, самолеты Швиммера отбили египетские самолеты, бомбившие Тель-Авив. В некоторых сражениях едва обученные израильские пилоты сыграли важную роль в обеспечении того, чтобы пустыня Негев - относительно большой треугольный участок земли, начинающийся в нескольких милях к югу от Иерусалима и Тель-Авива, между египетским Синаем и Иорданией - стала частью Израиля.
  
  После того, как Израиль победил в Войне за независимость, Швиммер вернулся в Соединенные Штаты, несмотря на то, что находился в розыске. ФБР выяснило схему контрабанды, а министерство юстиции США возбудило против него уголовное дело. Суд над ним, как и над другими пилотами, которых он нанял, произвел сенсацию. Подсудимые не признали себя виновными на том основании, что сам закон был несправедливым. Швиммер отделался штрафом, который многие сочли оправданием.
  
  Как только Швиммер был оправдан, ему не потребовалось много времени, чтобы вернуться в игру с контрабандой. К 1950 году Швиммер объединил свои силы с Шимоном Пересом, тогда еще молодым протеже Бен-Гуриона, работавшим в новом министерстве обороны Израиля. Перес пытался купить тридцать лишних самолетов «Мустанг» для израильских ВВС, но Соединенные Штаты решили вместо этого уничтожить эти самолеты. Их крылья были отрезаны, а фюзеляжи разрезаны пополам.
  
  Таким образом, команда Швиммера купила самолеты-разделители по стоимости у техасского дилера металлолома, реконструировала их и удостоверилась, что у них есть все детали и что они находятся в рабочем состоянии. Затем группа снова разобрала самолеты, упаковала их в ящики с надписью «Ирригационное оборудование» и отправила в Израиль.
  
  Но из-за срочности доставки самолетов в Израиль некоторые из них остались собранными, и Швиммер и Перес отправили их в Тель-Авив. Именно так они и оказались в 1951 году, говоря о будущей израильской авиационной промышленности. Перес был очарован идеями Швиммера о создании в Израиле авиастроительной промышленности, которая служила бы целям, выходящим за рамки краткосрочной военной стратегии. Это было частью увлечения Переса созданием промышленных предприятий в Израиле.
  
  Швиммер настаивал на том, что в мире, наводненном излишками самолетов после войны, нет причин, по которым Израиль не мог покупать самолеты по дешевке, ремонтировать и улучшать их и продавать их военным и авиакомпаниям во многих странах, создавая при этом собственную коммерческую промышленность Израиля. Вскоре после их возвращения в Соединенные Штаты Перес взял Швиммера на встречу с Бен-Гурионом, который впервые посетил Америку в качестве премьер-министра Израиля.
  
  «Ты сейчас учишь иврит?» был первый вопрос Бен-Гуриона, когда Швиммер протянул руку, чтобы поприветствовать его; они неоднократно встречались во время Войны за независимость. Швиммер засмеялся и сменил тему: «Хорошие девушки здесь, в Калифорнии, не правда ли, господин премьер-министр?»
  
  Бен-Гурион хотел знать, над чем работал Швиммер. Швиммер рассказал ему о проводимых им ремонтных работах.
  
  "Какие? С помощью этой крошечной коллекции машин вы можете ремонтировать самолеты? »
  
  Швиммер кивнул.
  
  «Нам нужно что-то подобное в Израиле. Даже больше. Нам нужна настоящая авиационная промышленность. Нам нужно быть независимыми », - сказал Бен-Гурион. Именно это Швиммер обсуждал с Пересом во время полета над тундрой. "Так что ты думаешь?"
  
  Без ведома Швиммера Бен-Гурион недавно поручил Техниону создать отдел авиационной техники. Отдавая приказ, он сказал: «Высокий уровень жизни; богатая культура; духовная, политическая и экономическая независимость. . . невозможны без воздушного контроля ».
  
  «Конечно, я думаю, что вы правы», - сказал Швиммер, попав в ловушку премьер-министра.
  
  "Я рад, что вы так думаете. Мы будем ожидать, что вы вернетесь в Израиль и построите его для нас ».
  
  Швиммер ошеломленно уставился на Переса.
  
  «Просто сделай это, Ал, - сказал Перес. Швиммер сопротивлялся. Он сразу же начал думать о стычках, которые у него будут с руководителями израильских ВВС и небольшим, но влиятельным израильским истеблишментом. К тому же он не говорил на иврите. Он не был партийным инсайдером. Он ненавидел политику и бюрократию. И израильское сочетание социалистического экономического планирования и кумовской политики может удушить кого угодно, не говоря уже о том, что кто-то пытается создать авиационную промышленность.
  
  Он сказал Бен-Гуриону, что сможет построить компанию только в том случае, если она будет свободна от кумовства - никаких политических хакеров для получения рабочих мест. Он сказал Бен-Гуриону, что это частная компания, организованная по коммерческой схеме.
  
  «Ты как раз подходит для Израиля. Пойдем, - ответил Бен-Гурион.
  
  Швиммер действительно поехал в Израиль. За пять лет Bedek, компания по обслуживанию самолетов, которую он основал вместе с двумя израильтянами, стала крупнейшим частным работодателем в стране.
  
  К 1960 году Бедек производил модифицированную версию французского истребителя Fouga. На официальной презентации и испытательном полете самолета, получившего название Цукит («ласточка» на иврите), Бен-Гурион сказал Швиммеру: «Это место больше не просто Бедек. Вы вышли из строя. Вы, ребята, построили самолет. Новое название должно называться Israel Aircraft Industries ». Перес, который к тому времени был заместителем министра обороны, перевел новое название компании.
  
  Пересу и Бен-Гуриону удалось завербовать американского еврея, чтобы тот помог обеспечить один из самых больших долгосрочных потрясений для экономики Израиля, не прося ни у кого ни одного инвестиционного доллара.
  
  ГЛАВА 9
  
  Тест Баффета
  
  
  
  Для наших клиентов по всему миру не было войны.
  
  —ЭЙТАН ВЕРТЕЙМЕР
  
  W * ee НЕ ЗДЕСЬ STEAL РАБОТНИКОВ ОТ MICROSOFT,»сказал Google в Йоел Маэрк. «Но, - продолжила она, озорно ухмыляясь, - если они думают, что они будут счастливее с нами, то добро пожаловать».1 Всего десятью неделями ранее ракеты "Хезболлы" обрушились на Хайфу, где находился центр исследований и разработок Google, который она возглавляла. Теперь она была в Тель-Авиве, открывая второй исследовательский центр Google за год.
  
  Йоэль Марек выросла во Франции, где изучала инженерное дело, затем получила докторскую степень по информатике в Колумбийском университете и Технионе в Хайфе. До того, как ее возглавили отдел исследований и разработок Google Israel, она семнадцать лет проработала в IBM Research, специализируясь в области под названием «поиск», еще до того, как появился Google и когда Интернет только зарождался.
  
  Для Маарека корни поиска уходят глубоко в историю. Ученые шестнадцатого века обращались к библейской симфонии, чтобы увидеть, где и в каком контексте был упомянут Моисей. Согласованность - это «в основном индекс, который представляет собой структуру данных, которую использует каждая поисковая система. Пять веков назад люди делали это вручную. . . . Как израильтяне и как евреи, мы - люди Книги. Нам нравится сверяться с текстами. Мы любим искать », - сказал Марек.
  
  В 2008 году Google Israel продал 100 миллионов долларов на рекламу, что примерно вдвое больше, чем в предыдущем году и составляет 10 процентов от общего рекламного рынка в Израиле - это более высокая доля рынка, чем у Google в большинстве стран.
  
  Хотя Google превратился в растущую империю продуктов и технологий - от поиска до Gmail, YouTube, программного обеспечения для мобильных телефонов и многого другого - сердцем компании остается ее повсеместная домашняя страница. И если самая посещаемая домашняя страница в мире - это храм Google, то поле поиска на нем - святая святых.
  
  Поэтому со стороны Google Israel было несколько амбициозно взяться за проект, который затронул самое сердце компании, окно поиска. Израильская команда взяла небольшую экспериментальную идею, которая оставалась нетронутой в течение двух лет - Google Suggest - и сделала ее чем-то, что миллионы людей видят и используют каждый день.
  
  Для тех, кто этого не заметил, Google Suggest - это список предложений, который появляется при вводе поискового запроса. Предложения обновляются по мере того, как вы вводите каждую букву запроса, примерно так быстро, как вы можете вводить.
  
  Google известен тем, что предоставляет результаты практически мгновенно. Но Google Suggest приходилось добиваться этого с каждой буквой . Информация должна была поступить на серверы Google и отправить обратно список соответствующих предложений, и все это за доли секунды до того, как было набрано следующее письмо.
  
  За два месяца работы над проектом у команды появился первый перерыв. Кай-Фу Ли, который был президентом Google China, сказал, что готов рискнуть, что запросы будут замедляться. На китайском очень сложно печатать, поэтому предложение «Предложить заполнить слова» было особенно ценно в Китае. Предложение сработало, и оно быстро распространилось на сайты Google в Гонконге, Тайване, России и Западной Европе, а вскоре и на Google по всему миру.
  
  Microsoft не отставала в использовании Израиля. В то время как ущерб от двух тысяч ракетных ударов во время ливанской войны 2006 года все еще ремонтировался, дерзкий Билл Гейтс прибыл с первым визитом в Израиль. Он пришел с четким посланием: «Мы не боимся Google», - сказал он израильскому информационному агентству. Хотя он не мог удержаться от раскопок по поводу того, что поисковые системы в Интернете находятся «в ужасном состоянии по сравнению с тем, где они могли бы находиться», он также признал, что Google и Microsoft находятся в жесткой конкуренции. И новым фронтом битвы стал Израиль. Ранее Гейтс сказал, что «инновации, происходящие в Израиле, имеют решающее значение для будущего технологического бизнеса».2
  
  Не успел самый богатый человек в мире покинуть Израиль, как появился второй по величине, Уоррен Баффет. Самый уважаемый инвестор Америки приехал посетить первую компанию, которую он купил за пределами Соединенных Штатов. Баффет провел пятьдесят два часа, путешествуя по Искару, станкостроительной компании, которую он купил за 4,5 миллиарда долларов, и Израилю, стране, о которой он так много слышал. «Вы думаете о людях, идущих по этим ступеням 2000 лет назад, - сказал он о своем визите в Иерусалим, - а затем смотрите на фабрику Iscar на вершине горы, поставляющую продукцию в 61 страну - будь то Корея, США, Европа или вы называете это». Это. Это довольно замечательно. Я не думаю, что вы действительно можете найти такую ​​комбинацию прошлого и будущего в такой непосредственной близости практически в любом месте в мире ».3
  
  Но кажется маловероятным, что именно оценка истории убедила Уоррена Баффета выбрать Израиль в качестве места, чтобы изменить свою многолетнюю политику отказа от приобретений за пределами Соединенных Штатов. И для этого апостола неприятия риска это не было безразличием к уязвимости Израиля.
  
  Необязательно быть Уорреном Баффетом, чтобы беспокоиться о риске. Каждая компания внимательно рассматривает риски ведения бизнеса вдали от штаб-квартиры, не говоря уже о том, что считается зоной боевых действий. По словам Баффета, вопрос в том, как вы относитесь к риску.
  
  Мы сидели в офисе Йона Медведя - в штаб-квартире Vringo в Бейт-Шемеш, районе между Иерусалимом и Тель-Авивом - чтобы обсудить риски инвестирования в Израиль.4 Но прежде чем он ответил на наши вопросы, Медведь задал один из своих. Он вытащил один из слайдов презентации PowerPoint, презентации «Израиль изнутри», которую он часто дает в роли неофициального экономического посла.
  
  изображение
  
  РИСУНОК 9.1
  
  «Посмотрите на этот график», - сказал он нам (рисунок 9.1).
  
  «Что ты здесь видишь?» Медведь зондировал. Горизонтальный х -Axis показал период с 2002 по 2004 год; вертикальная ось Y не была помечена. И там был заголовок линии - в относительно линейном диагональном направлении - вверх в правом верхнем углу графика. Но без метки оси Y график был неполным. Мы подумали, что Медведь задал вопрос с подвохом.
  
  «Что ж, в период с 2002 по 2004 год что-то увеличивается», - предположили мы. «Но вертикальная ось Y не говорит нам, что это такое».
  
  «Совершенно верно», - быстро ответил он. «Это может быть несколько вещей. Во-первых: насилие. К сожалению, это был один из самых жестоких периодов Израиля в нашей истории, во время второй интифады и накануне второй ливанской войны. График показывает количество ракет, которые поразили Израиль за эти годы ».
  
  Но, как сказал нам Медведь, график также иллюстрирует показатели экономики Израиля, которая также резко выросла в первой половине десятилетия. Затем он вытащил еще один слайд, практически идентичный первому (рис. 9.2).
  
  изображение
  
  РИСУНОК 9.2
  
  Вертикальная ось Y на следующем слайде помечена как «Иностранные инвестиции в израильские высокие технологии». Примечательно, что в тот же период наблюдался рост инвестиций по мере увеличения количества ракетных обстрелов.
  
  Фактически, когда мы исследовали другие экономические показатели, мы обнаружили, что ряд наборов данных примерно соответствует этой общей структуре графа. Например, прямые иностранные инвестиции (ПИИ) - еще один макроэкономический показатель - измеряет общий объем прямых зарубежных инвестиций в любой форме, которые поступают в страну. В период с 2000 по 2005 год объем прямых иностранных инвестиций Израиля утроился, а доля Израиля в глобальных венчурных долларах, инвестированных внутри Израиля, увеличилась вдвое.
  
  Медведь не предполагал, что существует связь между насилием в Израиле и его привлекательностью для инвесторов. Скорее он считает, что Израилю удалось отделить угрозу безопасности от своих возможностей экономического роста. Другими словами, израильтяне уверены, что их стартапы выживут во время войны и потрясений. И израильским предпринимателям удалось убедить в этом и инвесторов.
  
  Элис Шредер, автор «Снежка» , является единственным официальным биографом Уоррена Баффета. Мы спросили ее о предполагаемом риске инвестирования в Израиль. «Уоррен был в страховом бизнесе долгое время и смотрит на каждое инвестиционное решение через эту призму», - сказала она нам. «Все дело в оценке риска, как в страховом полисе. Вы действительно беспокоитесь о возможности землетрясений и ураганов. Уоррен спрашивает: Что это за катастрофический риск, и могу ли я с ним жить? »5
  
  Iscar, израильская компания, которую купила Баффетт, имеет свой основной завод и научно-исследовательские центры в северной части Израиля, и ей дважды угрожали ракетные удары - в 1991 году, когда вся страна была атакована Саддамом Хусейном Ирака во время войны в Персидском заливе, и во время войны в Персидском заливе. Ливанская война 2006 года, когда "Хезболла" выпустила тысячи ракет по северным городам Израиля. «Разве это не катастрофический риск?» мы спросили ее.
  
  Она сказала нам, что, по мнению Баффета, если объект Iscar подвергнется бомбардировке, он может построить еще один завод. Завод не представляет стоимости компании. Ценность Iscar составляет талант сотрудников и руководства, международная база постоянных клиентов и бренд. Таким образом, ракеты, даже если они могут разрушить фабрики, в глазах Баффета не представляют катастрофического риска.
  
  Во время ливанской войны 2006 года, всего через два месяца после того, как Баффет приобрел Iscar, на севере Израиля упало 4228 ракет.6 Расположенный менее чем в восьми милях от ливанской границы, Искар был главной целью ракетного обстрела.
  
  Эйтан Вертхаймер, председатель Iscar, который продал компанию Баффету, сказал нам, что он позвонил своему новому боссу в первый день войны. «Нашей единственной заботой было благополучие наших людей, поскольку сломанные машины и разбитые окна всегда можно заменить», - вспоминал Вертхаймер о своем разговоре с Баффетом. «Но я не уверен, что вы понимаете наше мышление», - сказал я ему. «Мы собираемся продолжить работу с половиной персонала, но мы гарантируем, что все клиенты получат свои заказы вовремя или даже раньше».7
  
  Одна ракета действительно врезалась в индустриальный парк Тефен, который был основан семьей Вертхаймер и сосредоточен вокруг Искара, и множество ракет упало поблизости. И хотя во время войны многие рабочие вместе со своими семьями временно переехали в южную часть страны, клиенты Искара никогда бы об этом не узнали. «Нам потребовалось короткое время, чтобы приспособиться, но мы не пропустили ни одной партии», - сказал Вертхаймер. «Для наших клиентов по всему миру не было войны».
  
  Отреагировав таким образом на угрозу, Вертхаймер и другие превратили те самые опасности, которые могут сделать Израиль опасным, в свидетельство неприкосновенности израильских активов - тех же активов, которые в первую очередь привлекали Баффета, Google, Microsoft и многих других.
  
  Немногие иллюстрируют израильскую стойкость лучше, чем Дов Фроман, который родился в Амстердаме за несколько месяцев до начала Второй мировой войны. Когда нацисты стали сильнее захватывать Голландию, его родители решили спрятать Дова с семьей Ван Тилборг, набожными христианскими фермерами, которых они нашли через голландское подполье. Дову было всего три года, когда он прибыл в их фермерский дом в голландской сельской местности, но он помнит, что ему приходилось закрывать свои темные волосы шляпой, поскольку остальная часть его приемной семьи была блондинкой. Когда немцы периодически обыскивали дом, он прятался под кроватью, в подвале или в лесу со своими приемными братьями. Спустя годы Дов узнал, что его отец умер в Освенциме; он никогда не знал наверняка, где была убита его мать.8
  
  После войны тетя Фромана, сбежавшая в Палестину в 1930-х годах, выследила голландскую семью Фромана и убедила их поместить его в еврейский приют, чтобы он мог эмигрировать в Палестину. В 1949 году десятилетний Дов приземлился в новом государстве Израиль.
  
  В 1963 году, когда Дов Фроман собирался окончить Технион (Израильский технологический институт), он решил продолжить учебу в США, чтобы «вернуть в Израиль новую область технических знаний». Он был принят в Массачусетский технологический институт, но вместо этого поступил в Калифорнийский университет в Беркли, который предложил ему стипендию. Это был случайный выбор.
  
  Еще будучи аспирантом, Фроман был нанят Энди Гроувом для работы в Fairchild Semiconductor. Несколько лет спустя Гроув присоединился к Гордону Муру и Роберту Нойсу, чтобы основать Intel. Фроман стал одним из первых сотрудников нового стартапа. Он быстро добился успеха, изобрав новый тип перепрограммируемого чипа памяти, который впоследствии стал одним из самых легендарных и прибыльных продуктов Intel. Затем, имея возможность занять высшее руководство, Фроман объявил, что покидает Intel, чтобы преподавать электротехнику в Гане. По его словам, он «искал приключений, личной свободы и саморазвития» - еще одну «личность Книги».
  
  Коллеги в Intel подумали, что Фроман сошел с ума, когда ушел, когда компания собиралась выйти на биржу и осыпать своих сотрудников прибыльными опционами на акции. Но Фроман знал, чего хотел: создать предприятие, а не просто работать на него. Он также знал, что, если он останется на пути управления, он, возможно, никогда не сможет вернуться в Израиль, где у него была революционная идея для местной экономики: он хотел, чтобы Израиль стал лидером в индустрии дизайна микросхем.
  
  К 1973 году пришло время реализовать его идею. Intel столкнулась с острой нехваткой инженеров. Фроман вернулся в Intel, представил Гроуву идею создания израильского дизайн-центра и быстро организовал исследовательскую миссию в Израиль. Задержанная войной Судного дня, команда Intel прибыла в Израиль в апреле 1974 года и быстро наняла пять инженеров для своего нового дизайн-центра в Хайфе. Intel никогда раньше не создавала крупных научно-исследовательских центров за границей. «В конце концов, мы занимаемся исследованиями и разработками. Мы не могли рисковать будущим компании, выводя нашу основную миссию и операции за границу - из-под нашего контроля », - вспоминал один бывший сотрудник Intel из Калифорнии. «Израиль был первым местом, где мы сделали это. Многие думали, что мы сошли с ума ».9
  
  Команда в Израиле начала с инвестиций в размере 300 000 долларов и пяти штатных сотрудников. Но к тридцатой годовщине страны он станет крупнейшим частным работодателем Израиля, в котором будут работать пятьдесят четыреста рабочих. Инвестиции Intel в Израиль, казавшиеся в то время авантюрой, в дальнейшем сыграли ключевую роль в успехе компании. Intel Israel была ответственна за разработку чипа для первых персональных компьютеров IBM, первых чипов Pentium и новой архитектуры, которая, по мнению аналитиков, спасла Intel от нисходящей спирали в 1990-х годах, как мы рассказали в главе 1. В южном израильском городе В Кирьят-Гате Intel построила завод стоимостью 3,5 миллиарда долларов, на котором израильтяне разработали микросхемы с транзисторами, настолько маленькими, что тридцать миллионов из них могут уместиться на головке булавки. Примечательно то, что превращение Израиля в важнейший производственный центр Intel доказало, что ничто не может остановить его производство, даже война.
  
  «Мы будем доверять твоему мнению, Дов. Делайте то, что должны делать ». Это было послание руководства Intel через несколько дней после начала войны в Персидском заливе в январе 1991 года.
  
  Ирак вторгся в Кувейт пятью месяцами ранее. С того момента, как Фроман услышал эту новость, беспокойство о том, что ему, возможно, придется отправить всех своих рабочих домой, начало закрадываться в его мысли - в моменты тишины, когда он ехал на работу, ждал взлета на взлетной полосе или ночью перед сном. Он знал, что закрытие всего будет иметь разрушительные последствия для Intel Israel. Поэтому он попытался выбросить это из головы.
  
  Пока сотни тысяч американских солдат были отправлены в Саудовскую Аравию для подготовки к войне, Фромана отвлекал риск, на который пошла корпорация Intel. Эта авантюра была результатом решения IBM в 1980 году дать Intel большой шанс, выбрав чип 8088 для питания IBM PC. Но компьютерный гигант вынудил Intel лицензировать свою технологию десятку производителей; Несмотря на то, что Intel разработала 8088, IBM считала рискованным полагаться только на Intel в производстве этого чипа. Таким образом, Intel смогла заработать только 30 процентов от общей выручки. Безопасность и ценовой рычаг для IBM означали снижение прибыли для Intel.
  
  В 1983 году, выпуская 286, чип следующего поколения, Intel удалось убедить IBM сократить количество производителей до четырех, тем самым увеличив долю Intel в работе. И к 1985 году, вложив 200 миллионов долларов и четыре года в разработку своих еще более быстрых процессоров 386, Intel была готова к игре. На этот раз IBM согласилась на просьбу Intel стать единственным производителем чипов, которые будут использоваться для большинства новых настольных компьютеров в мире. Эта стратегия максимизирует прибыль Intel, но также и ее риск. Что, если Intel не сможет вовремя нарастить свои производственные мощности? И еще больший риск представляло решение, принятое руководством Intel в Санта-Кларе, сосредоточить большую часть этой новой ответственности в Израиле.
  
  Основная нагрузка легла на израильский завод Intel по производству микросхем в Иерусалиме, который производил около трех четвертей мировой продукции Intel, работая в две смены по двенадцать часов семь дней в неделю.
  
  Но теперь этот выход оказался под угрозой. Саддам Хусейн заявил, что, если Соединенные Штаты начнут наступление, он ответит ракетными ударами по Израилю.
  
  Правительство Израиля поверило Саддаму на слове. У Ирака были ракеты «Скад», которые могли достичь Тель-Авива менее чем за десять минут, и эти ракеты могли быть вооружены химическими боеголовками. В октябре 1990 года правительство Израиля распорядилось о крупнейшем распределении противогазов со времен Второй мировой войны.
  
  Это было сюрреалистическое время в Израиле. В детских садах воспитатели показывали пятилетним детям, как надевать противогазы в случае нападения, и все тренировались бросаться в специально подготовленные «герметичные комнаты», если срабатывают сирены. Система распределения масок была тщательно продумана, каждая семья получала по почте записку, в которой говорилось, где они могут забрать оборудование. ЦАХАЛ разместил свои офисы командования тыла в торговых центрах, поэтому было обычным делом купить новую обувь и чашку кофе вместе с комплектом противогазов для всей семьи.
  
  Фроман делал то же, что и каждый израильский менеджер во время войны или накануне ее: он составлял планы действий в чрезвычайных ситуациях для «стандартного» сценария войны, в соответствии с которым сотрудники призывались в резерв. Большинство израильских мужчин в возрасте до сорока пяти лет ежегодно служат в резерве в течение одного месяца. Во время продолжительной войны эти гражданские солдаты могут быть призваны на службу столько, сколько правительство сочтет необходимым. Это наносит огромный экономический урон бизнесу в Израиле, включая потерю рабочих дней и снижение производительности, даже в мирное время. Во время войны сотрудники могут отсутствовать неделями или даже месяцами. В результате некоторые израильские предприятия разоряются во время войны.
  
  В начале января 1991 года коммерческие авиалинии США и Европы приостановили или сократили свои полеты в этот регион. 11 января, за четыре дня до крайнего срока, установленного Организацией Объединенных Наций для вывода Ирака из Кувейта, правительство США посоветовало своим гражданам покинуть Израиль. 16 января правительство Израиля объявило, что все школы и предприятия, за исключением некоторых важных предприятий (например, электроэнергетики), должны закрыться на неделю, а может и дольше. Правительство хотело, чтобы люди находились дома, вдали от дорог, и было готово прыгать в свои запечатанные комнаты при звуке сирен воздушной тревоги.
  
  Для Фромана выполнение постановления правительства означало бы приостановку производства микрочипа Intel 386 в критический для компании момент. Фроман ожидал, что руководство полностью поддержит остановку, но он также знал, что то, что работодатель готов предоставить сотруднику больничный, не означает, что их отношения останутся неизменными. Особенно, когда «недуг» может повториться в будущем.
  
  «У нас уже были проблемы внутри компании по поводу передачи стратегических технологий и критически важных продуктов израильскому предприятию», - вспоминает Фроман. «Я был убежден, что если бы нам пришлось приостановить производство даже на короткий период времени, мы заплатили бы серьезную цену в долгосрочной перспективе». Фроман потратил время и политический капитал, чтобы убедить руководство Intel передать будущее компании в руки зарубежного форпоста, что было его мечтой с тех пор, как он впервые ушел из Intel. И именно этот форпост вот-вот должен был стать жертвой ракет «Скад».
  
  Но у Фромана было другое - на удивление гораздо большее - беспокойство: «Я все думал о выживании Израиля. . . все еще небольшая высокотехнологичная экономика ». Ключевым камнем преткновения для дальнейших инвестиций в Израиль было сохраняющееся впечатление геополитической нестабильности в регионе. Если Intel не сможет действовать в чрезвычайной ситуации, то любая уверенность транснациональных корпораций, инвесторов или рынков в стабильности Израиля мгновенно рухнет.
  
  Фроман провел достаточно времени за границей, чтобы познакомиться с критикой против инвестирования в Израиль. Почти каждый день по всему миру рикошетом разносится плохой заголовок об Израиле: очередной теракт. . . очередная провокация на его границе. . . больше кровопролития. Интифада. Насилие, террор, война. Это был единственный рассказ, который знали люди.
  
  Он считал, что и Израиль, и его экономика нуждаются в контрнарративе. По мере приближения крайнего срока 15 января он зациклился на воображаемых дебатах в совете директоров, происходящих где-то в Соединенных Штатах, между руководителем, который с энтузиазмом относился к инвестированию в Израиль, и осторожным советом, считавшим его безрассудным. Что понадобится энтузиасту в заднем кармане? Я понимаю ваш скептицизм. Я тоже видел новости. Но давайте не будем забывать, что Intel производила чип 386 - один из самых важных микрочипов Intel - в Израиле во время войны в Персидском заливе, и израильтяне ни разу не упустили шанс. Они шли по расписанию. Они не опоздали. . . ни разу. . . даже когда на них падали ракеты .
  
  17 января Фроман сообщил своим сотрудникам о своем одностороннем решении сохранить работу Intel Israel во время войны вопреки правительственным распоряжениям, но на добровольной основе: ни один работник не будет наказан за неявку.
  
  В 2 часа ночи 18 января Фромана, как и большинства израильтян, разбудили сирены воздушного налета. Он и его семья быстро надели противогазы и заперлись в безопасной комнате своего дома. Когда прозвучало все ясно, они узнали, что восемь ракет поразили Тель-Авив и Хайфу - около главного центра исследований и разработок Intel - но они не были вооружены химическими боеголовками. В ближайшие дни ожидалось больше ракет. Будет ли Саддам вооружить будущие Скады химическими средствами, оставалось неясным.
  
  В 3:30 утра , когда Фроман прибыл на завод с его противогаз, он пошел прямо в чистую комнату-центре чипа завода, где для поддержания непыльном, техники работали в герметичных костюмах , которые сделали их похожи на космонавтов. Работа там уже возобновилась. Ему сказали, что, когда сирены прозвучали ранее, сотрудники ушли в запечатанное помещение на заводе, но после быстрых звонков домой они вернулись на свои рабочие места. Когда началась первая утренняя смена после атаки, Фроман ожидал - в лучшем случае - половину смены; Пришли 75 процентов. После второй иракской ракетной атаки следующей ночью явка в проектный центр Intel в Хайфе увеличилась до 80 процентов. Чем наглее нападения, тем больше будет явка. Добро пожаловать в «новую норму Израиля».
  
  Руководители штаб-квартиры Intel в Санта-Кларе не могли понять этого. Два дня спустя во время телефонной конференции с Санта-Кларой снова сработали сирены воздушной тревоги. Члены израильской группы попросили время переехать, надели противогазы и продолжили разговор из своей запечатанной комнаты. Группа сотрудников Intel даже открыла здесь детский сад во время войны, поскольку школы все еще были закрыты, и если сотрудники хотели участвовать в вызывающей миссии Фромана, у них не было другого выбора, кроме как приводить своих детей на работу. Помимо своей обычной работы, рабочие вызвались работать посменно в детских садах.
  
  Наследие приверженности Фромана до сих пор проявляется в решениях новых транснациональных компаний об открытии важнейших предприятий в Израиле. И некоторые из этих объектов, например, Google, строились во время войны в Ливане в 2006 году.
  
  Объяснение этому касается не только инженерного таланта. Это также вопрос менее ощутимых факторов, таких как стремление к успеху, которое является как личным, так и национальным. У израильтян есть термин для этого: давка , непереводимое еврейское слово, которое означает «вопреки» с выражением «тереться этим носом». Как бы говоря: «Чем больше они нападают на нас, тем больше мы добьемся успеха».
  
  Как сказал Эйтан Вертхаймер Уоррену Баффету в начале ливанской войны 2006 года: «Мы собираемся определить, какая сторона выиграла эту войну, увеличив заводское производство до рекордно высокого уровня, пока на нас обрушиваются ракеты».10 Израильтяне, превратив свою экономику и свою деловую репутацию в предмет национальной гордости и в меру национальной стойкости, внушили иностранным инвесторам уверенность в способности Израиля выполнить или даже превзойти свои обязательства. Благодаря Дову Фроману, Эйтану Вертхаймеру и многим другим вопрос о катастрофическом риске для инвесторов и транснациональных корпораций, желающих вести бизнес в Израиле, практически не имеет значения.
  
  ГЛАВА 10.
  
  Йозма
  
  Матч
  
  Джон Леннон однажды сказал о первых годах рок-н-ролла: «До Элвиса ничего не было».
  
  Об успехе венчурного капитала и высокотехнологичного предпринимательства в Израиле, если перефразировать Леннона, до Йозмы ничего не было.
  
  —ORNA BERRY
  
  О РНА БЕРРИ СЫН, Амит, доставил сообщение на 32 миллиона долларов. Амит получил голосовое сообщение для своей мамы. Звонил вице-президент немецкого телекоммуникационного конгломерата Siemens. Орна Берри, уехавшая в очередную поездку за границу, чтобы представить свой стартап крупным компаниям, желающим купить, пропустила звонок. Сообщение от Siemens ознаменовало начало процесса, который завершился первым приобретением израильского стартапа европейской компанией. Сделка была завершена в 1995 году.
  
  Хотя сегодня это довольно банальное событие - европейцы вложили сотни миллионов евро в израильские компании - в 1995 году покупка израильского стартапа европейской компанией была неслыханной. Орна Берри считает, что это стало возможным благодаря новой израильской правительственной программе под названием «Йозма». Она также считает, что сотни других стартапов имели аналогичный опыт из-за инициативы правительства.
  
  Берри считается одним из ведущих бизнес-лидеров Израиля.1 В 1997 году она была назначена главным научным сотрудником Израиля в Министерстве промышленности, торговли и труда - царем инноваций Израиля; в 2007 году она стала председателем Израильской венчурной ассоциации. Она получила докторскую степень в области компьютерных наук в Университете Южной Калифорнии, работала в технологической консалтинговой компании Unisys в США, а затем вернулась в Израиль, чтобы работать в IBM, а затем и в Intel.
  
  Но в 1992 году она впервые стала предпринимателем. Вместе с пятью коллегами из Fibronics, одной из первых технологических компаний Израиля, она основала Ornet Data Communications. Ornet Data разработала программное обеспечение и оборудование для локальных вычислительных сетей (ЛВС), чтобы удвоить скорость передачи данных.
  
  В то время как большинство пользователей выходили во всемирную паутину через телефонные линии, сетевая технология Ethernet развивалась как способ соединения локальных сетей - групп компьютеров, расположенных близко друг к другу в домах и офисах. ЛВС могли быстрее передавать больше информации между компьютерами в сети, но пропускная способность по-прежнему была довольно ограниченной. Решение Ornet Data создало коммутатор для этих сетевых компьютеров, который, по оценке Берри, увеличил пропускную способность в пятьдесят раз.
  
  У Орнет Дейта было всего несколько сотрудников в Кармиэле, городе на севере Израиля, и офис в Бостоне, которым Берри пользовалась, когда приезжала через город. В первые дни существования компании она неоднократно летала в Соединенные Штаты, чтобы попытаться собрать деньги, но вскоре поняла, что их нет.
  
  «При отсутствии местного венчурного капитала не существовало механизма для раннего финансирования с высокой степенью риска», - сказала она нам.2
  
  Венчурный капитал - это инвестиционное финансирование, которое обычно используется в быстрорастущих технологических компаниях. Но для большинства иностранных инвесторов вкладывать деньги в Израиль казалось абсурдом. Для них Израиль был синонимом древних религий, археологических раскопок и смертоносных конфликтов. Даже те инвесторы, которые восхищались возможностями Израиля в области НИОКР, были напуганы всплеском насилия, вызванным палестинским восстанием - или интифадой - в конце 1980-х годов. Это было до того, как Дов Фроман принял решение оставить Intel открытым во время войны в Персидском заливе 1991 года.
  
  По словам Джона Медведя, основателя Israel Seed Partners: «Вы могли разговаривать с американским фондом, пока не посинели в лицо и не сказали:« Эй, давай инвестируй в Израиль », и они будут смеяться над тобой».3
  
  Нехватка венчурного капитала в Израиле в 1980-е гг. Создавала и другие проблемы. На Западе роль венчурного капиталиста заключается не просто в предоставлении денег. Именно наставничество, а также знакомство с сетью других инвесторов, потенциальных покупателей, новых клиентов и партнеров делают венчурную индустрию столь ценной для начинающего стартапа. Хороший венчурный капитал поможет предпринимателям построить свои компании.
  
  «Было совершенно очевидно, что в то время в Израиле чего-то не хватало», - сказал Игаль Эрлих, другой главный ученый, работавший в правительстве в конце 1980-х годов. «В то время как Израиль был очень хорош в разработке технологий, израильтяне не знали, как управлять компаниями или продавать продукты».4
  
  Израильские предприниматели с самого начала должны были мыслить глобально, создавая продукты для рынков за тысячи миль и в нескольких часовых поясах. Но возникли серьезные вопросы: как настроить продукт под рынок? Как производить, продавать и в конечном итоге распространять продукт среди клиентов так далеко от берегов Средиземного моря?
  
  До введения венчурного капитала в Израиле было только два источника финансирования. Во-первых, израильские стартапы могут подать заявку в Управление главного научного сотрудника (OCS) для получения соответствующих грантов. Эти гранты, однако, не принесли стартапам практически той суммы денег, которая действительно была необходима, и в результате большинство из них потерпели неудачу. В правительственном отчете, опубликованном в конце 1980-х годов, утверждалось, что 60 процентов технологических компаний, признанных достойными грантов OCS, не смогли привлечь дополнительный капитал для продвижения своей продукции. Они могли создавать отличные продукты, но не могли их продать.5
  
  Во-вторых, израильские компании могут подавать заявки на так называемые гранты BIRD. Фонд Binational Industrial Research and Development (BIRD), созданный из 110 миллионов долларов, внесенных правительствами США и Израиля, создал фонд для поддержки совместных бизнес-предприятий США и Израиля. BIRD предоставляла скромные гранты в размере от 500 000 до 1 миллиона долларов США на срок от двух до трех лет и возмещала средства за счет небольших лицензионных отчислений, полученных от успешных проектов.6
  
  Эд Млавски стал исполнительным директором BIRD, когда в 1978 году он сделал небрежный комментарий на заседании Американо-израильского консультативного совета по промышленным исследованиям и разработкам. BIRD был основан двумя годами ранее, но фонд не профинансировал ни одного проекта. Совет собирался выбрать преемника для управления фондом, и его члены были разочарованы скоплением кандидатов. Млавский, родившийся в Англии, но к настоящему моменту гражданин США, сказал: «Джентльмены, это ужасно; даже я могу работать лучше, чем любой из [кандидатов] ». Комитет посчитал это отличной идеей и попытался убедить Млавского бросить работу исполнительного вице-президента Tyco International и переехать с семьей в Израиль. Жена Млавского не была еврейкой, и у него не было сильной эмоциональной связи с Израилем, но по настоянию Джордана Баруха, помощника министра торговли США по науке и технологиям, Млавский поехал в Израиль для, как он говорит, «интервью». для работы, которую я не хотел в стране, в которой я не хотел жить ». Его жена поддерживала меня; она посетила Израиль в 1979 году и влюбилась в новаторскую культуру еще молодой страны. Поэтому Млавский взял у Tyco творческий отпуск, сдал их мебель на хранение и уехал в Израиль. В конечном итоге он продержался на этой должности тринадцать лет, пока не стал соучредителем Gemini, одной из первых израильских фирм венчурного капитала, финансируемых государством. Отчасти Млавского привлекла открытость Израиля к экспериментам с любой идеей, которую он не оценил в полной мере, пока не оказался на земле и не погрузился в израильскую жизнь.
  
  Млавский назвал BIRD своего рода «службой знакомств», потому что он и его команда играли роль свахи между израильской компанией, владеющей технологией, и американской компанией, которая могла продавать и распространять продукт в Соединенных Штатах. Не только это, но этот сваха будет субсидировать стоимость свидания.
  
  Большинство технологических компаний США, преследуемых BIRD, имели ограниченные бюджеты на НИОКР. Поскольку они были средними или крупными публично торгуемыми компаниями, они боялись вкладывать в квартальную выручку, чтобы оплачивать дорогостоящие исследования.
  
  Млавский вспоминает: «Мы пришли в [американские компании] и сказали:« Есть место под названием Израиль, о котором вы, возможно, слышали, а могли и не слышали. Мы можем помочь вам связаться с умными, креативными и хорошо обученными инженерами. Вам не нужно платить за их найм, переезд, и вам не нужно беспокоиться о том, что произойдет после завершения проекта. Мы не только познакомим вас с такой группой - мы дадим вам половину денег за вашу часть проекта и половину денег, которые потребуются израильтянам со своей стороны ».
  
  На сегодняшний день компания BIRD инвестировала более 250 миллионов долларов в 780 проектов, в результате чего прямые и косвенные продажи достигли 8 миллиардов долларов.7
  
  Воздействие программы BIRD намного превзошло простые доходы: она помогла научить растущие израильские технологические компании вести бизнес в Соединенных Штатах. Компании тесно сотрудничали со своими американскими партнерами. Многие арендовали офисные помещения в Соединенных Штатах и ​​отправляли сотрудников за границу, где они могли узнать о рынке и своих клиентах.
  
  В отсутствие долевого финансирования BIRD предоставила короткий путь к американским рынкам. Даже когда предприятие потерпело неудачу, было много знаний о том, как создавать продукты, предназначенные для рынков, а не просто разрабатывать технологии.
  
  К 1992 году почти 60 процентов израильских компаний, которые стали публичными на Нью-Йоркской фондовой бирже, и 75 процентов компаний, котирующихся на NASDAQ, получили поддержку BIRD.8 американских венчурных капиталистов и инвесторов начали обращать на это внимание. И все же 74 процента экспорта высоких технологий из Израиля были произведены всего 4 процентами высокотехнологичных компаний.9 Преимущества не получили широкого распространения. Если новые технологические компании не могли получить BIRD или правительственные гранты, им приходилось овладевать искусством «самонастройки»: использовать личные ресурсы, связи или любые другие средства для сбора средств.
  
  Джон Медведь попробовал бутстрэппинг, когда в 1982 году ходил по домам продавать оптические трансиверы своего отца. В то время компания состояла всего из десяти человек, которые работали в собственном гараже, производя оптические передатчики и приемники. Медведь признался, что не посещал ни одного урока математики или физики в колледже и ничего не знал о нюансах бизнеса, который построил его отец. Он также не знал иврита.
  
  «Я выступал перед группами израильских инженеров, которые ничего не знали о волокне, - вспоминает Медведь, - и читал им лекцию о волоконной оптике. Если бы они когда-либо задавали сложный технический вопрос, я бы спрятался за их ивритом: «Я вас не понимаю, извините!» ”10 Медведь действительно написал бизнес-план для компании, и он разработал прогнозы доходов с помощью первого программного обеспечения для работы с электронными таблицами, доступного на его компьютере размером с чемодан; но, как и Орна Берри, он обнаружил, что сбор средств невозможен.
  
  Главный ученый Эрлих зациклился на способах преодоления проблем с финансированием, с которыми сталкиваются предприниматели. Но были некоторые возражения: «Не тратьте время и деньги на новые, небольшие компании. Это проигрышное предложение », - сказали ему недоброжелатели.11 Вместо этого правительственные экономисты призвали к увеличению финансирования и налаживанию партнерских отношений между Израилем и крупными транснациональными компаниями, в которых на тот момент работали тысячи израильтян.
  
  В то время перед Израилем стояла еще одна проблема: как поступить с почти миллионом советских еврейских иммигрантов, которые начали наводнять страну. Правительство считало, что для поглощения этих иммигрантов израильская экономика должна создать полмиллиона новых рабочих мест. Поскольку каждый третий советский иммигрант был ученым, инженером или техником, сектор высоких технологий в Израиле казался лучшим решением. Но одни только существующие центры НИОКР никогда не смогут принять такое количество новых сотрудников.
  
  В 1991 году правительство создало технологические инкубаторы - двадцать четыре из них. Эти инкубаторы дали большинству российских ученых ресурсы и финансирование, в которых они нуждались на ранней стадии НИОКР для своих инноваций. Целью было не только разработать технологию, но и определить, можно ли коммерциализировать и продавать этот продукт. Правительство профинансировало сотни компаний за счет выплат до 300 000 долларов. Это заставило многих новых русских иммигрантов работать над своим ремеслом, но у тех, кто раздавал деньги, было мало опыта в создании новых предприятий. Государственные финансисты были не в состоянии оказать этим предпринимателям поддержку и руководство, в которых они нуждались, чтобы превратить успехи НИОКР в коммерчески жизнеспособные продукты.
  
  «Каждый год, когда я пытался анализировать успехи этих небольших компаний, это было разочаровывающим», - сказал Эрлих. «Хотя они, возможно, преуспели в исследованиях и разработках, мы не видели, чтобы они преуспели в растущих компаниях».12 Он пришел к убеждению, что единственным противоядием была индустрия частного венчурного капитала. Но он также знал, что для успеха израильской индустрии венчурного капитала потребуются прочные связи с иностранными финансовыми рынками. Международные связи заключались не только в сборе средств; честолюбивых израильских венчурных капиталистов нужно было научить искусству бизнес-наставничества. В Соединенных Штатах были тысячи фирм венчурного капитала, которые участвовали в основах успешных технологических стартапов в Кремниевой долине. У них был опыт создания компаний, они разбирались в технологиях и процессе финансирования и могли направлять начинающих предпринимателей. Это то, что Эрлих хотел привезти в Израиль.
  
  Именно тогда группа молодых бюрократов в Министерстве финансов придумала программу, которую они назвали Йозма, что на иврите означает «инициатива».
  
  Как сказала нам Орна Берри, «Джон Леннон однажды сказал о первых годах рок-н-ролла:« До Элвиса не было ничего ». Об успехе венчурного капитала и высокотехнологичного предпринимательства в Израиле, если перефразировать Леннона, до Йозмы ничего не было ».13
  
  Идея заключалась в том, чтобы правительство вложило 100 миллионов долларов в создание десяти новых венчурных фондов. Каждый фонд должен был быть представлен тремя сторонами: израильскими венчурными капиталистами, проходящими обучение, иностранной фирмой венчурного капитала и израильской инвестиционной компанией или банком. Был также один фонд Yozma с 20 миллионами долларов, который инвестировал напрямую в технологические компании.
  
  Программа «Йозма» изначально предлагала матч почти полтора на один. Если израильские партнеры смогли собрать 12 миллионов долларов для инвестиций в новые израильские технологии, правительство предоставило бы фонду 8 миллионов долларов. За углом была очередь. Итак, правительство подняло планку. Венчурным фирмам требовалось собрать 16 миллионов долларов, чтобы получить 8 миллионов долларов от правительства.
  
  Однако настоящей привлекательностью для иностранных венчурных капиталистов была потенциальная выгода, заложенная в этой программе. Правительство сохранит за собой 40-процентную долю в новом фонде, но предложит партнерам возможность дешево выкупить эту долю - плюс годовой процент - через пять лет, если фонд будет успешным. Это означало, что, хотя правительство разделяло риск, оно предлагало инвесторам все вознаграждение. С точки зрения инвестора, это была необычайно выгодная сделка.
  
  «Это была редкая правительственная программа, в которой была встроенная функция« входить и выходить », - сказал Джон Медведь. «Это было ключом к успеху». И также редко когда правительственная программа фактически исчезла после того, как она выполнила свою первоначальную цель, вместо того, чтобы продолжаться бесконечно.
  
  В то время большинство экономически подкованных евреев диаспоры не инвестировали в Израиль. Они рассматривали благотворительность и бизнес как два разных вида деятельности. Хотя они делали огромные пожертвования некоммерческим организациям, которые приносили пользу Израилю, по большей части они не хотели вкладывать средства в высокие технологии Израиля.
  
  Конечно, были исключения.
  
  Стэнли Чейс, финансовый менеджер из Калифорнии, помог собрать деньги для первого раунда фондов Йозмы, организовав в Калифорнии встречи в салонах с богатыми евреями. Он собрал для фондов миллионы долларов. Эрель Маргалит, который покинул Управление развития Иерусалима, чтобы управлять одним из первых фондов, сказал, что большая часть первого раунда финансирования была получена от людей, у которых было «теплое место в сердце для Иерусалима или Израиля». Первым институциональным инвестором Маргалита был французский страховой гигант GAN, председателем которого был французский еврей, которого Маргалит случайно встретил во время полета в Париж.
  
  «Правительство использовалось как катализатор», - сказал Эрлих. Первый фонд Yozma был создан в партнерстве с инвестиционным банком Discount Israel Corporation и ведущей венчурной фирмой Advent Venture Partners из Бостона. Его возглавили Эд Млавски, давний директор BIRD Foundation, и Йоси Села.
  
  Клинт Харрис, партнер Advent, сказал, что во время своей первой поездки он знал, что в Израиле что-то изменилось. В такси по дороге из аэропорта в свой отель в Тель-Авиве водитель спросил его, почему он едет в Израиль. Харрис ответил, что он пришел, чтобы получить представление об индустрии венчурного капитала. Затем водитель провел брифинг для Харриса о состоянии венчурного капитала в Израиле.
  
  Спонсируемый Адвентом фонд будет называться Gemini Israel Funds. Одна из первых инвестиций была сделана в ноябре 1993 года, когда она выделила 1 миллион долларов компании Ornet Data Communications. Эти вложения, а также помощь менеджеров были именно тем, что нужно Орнету для успеха. Признавая отсутствие у руководства компании опыта ведения бизнеса, Млавски и Села помогли нанять Меира Бурстина на пост председателя совета директоров новой компании. Берстин был старым помощником в мире высокотехнологичного предпринимательства, он основал и возглавил Tekem, одну из первых израильских компаний-разработчиков программного обеспечения, а затем занимал пост президента Tadiran, одной из крупных израильских компаний, занимающихся оборонными технологиями. Берстин мгновенно принес Орнету авторитет и опыт.
  
  Когда компания балансировала на грани закрытия после растраты первого крупного раунда финансирования, Йоси Села из Gemini занял пост временного генерального директора компании и ездил из Рамат-ха-Шарона в Кармиэль, что в двух часах езды, четыре дня в неделю. «Потребовалось шесть месяцев целеустремленной решимости, - вспоминает Села, - как со стороны Близнецов, так и со стороны команды основателей Орнета, чтобы продать компанию и удержать управленческую команду от раскола - не говоря уже о большем количестве часов езды от Рамат Ха-Шарон до Кармиэля, чем мне. хочу вспомнить - но мы это сделали.14
  
  Другой фактор, который имел решающее значение для успеха компании, - это способность Gemini привлечь Walden Venture Capital в качестве инвестора. Walden, устоявшаяся фирма в Кремниевой долине, имела опыт работы с технологиями, разработанными Орнетом. Первая история успеха Ornet Gemini, которая вернула более чем в три раза свои инвестиции за два года.
  
  Десять фондов Yozma, созданных в период с 1992 по 1997 год, с помощью государственного финансирования собрали чуть более 200 миллионов долларов. Эти фонды были выкуплены или приватизированы в течение пяти лет, и сегодня они управляют капиталом почти в 3 миллиарда долларов и поддерживают сотни новых израильских компаний. Результаты были очевидны. Как выразился Эрель Маргалит, «венчурный капитал стал той спичкой, которая зажгла огонь».15
  
  Несколько фондов Yozma на раннем этапе добились громких успехов, вложив средства в такие компании, как ESC Medical, которые разрабатывали и производили медицинские решения на основе света, такие как лазеры; Galileo, производитель высококачественных полупроводников; Commontouch, поставщик корпоративной электронной почты и сообщений; и Jacada, которая создает онлайн-рабочие места для сотрудников по обслуживанию клиентов в ведущих компаниях.
  
  Попутно другие бросились в мир венчурного капитала - даже без поддержки правительства Йозмы. Джон Медведь просто пропустил финансирование Йозмы. Спустя годы после того, как он продал компанию, которую он и его отец построили, он услышал, что Yozma выделил 5 миллионов долларов для инвестиций в компании на очень ранней стадии развития. Эти вложения, известные как посевные фонды, обычно считаются наиболее рискованными, поэтому Йозма предложил индивидуальный подход: инвесторы должны были внести 2,5 миллиона долларов, чтобы получить 2,5 миллиона долларов от правительства.
  
  Медведь пошел к Игалу Эрлиху с инвесторами, готовыми выписать чеки, и попросил грант. К сожалению, было уже поздно. Но это не имело значения. Программа Yozma вызвала ажиотаж в венчурном сообществе США, чтобы преодолеть сдержанность инвесторов в отношении ведения бизнеса в Израиле. «Израиль настолько взволновал инвесторов, что мы смогли привлечь 2,5 миллиона долларов и основать компанию Israel Seed Partners в 1994 году», - сказал Медведь. Фонд быстро вырастет до 6 миллионов долларов, и Israel Seed соберет 40 миллионов долларов в 1999 году и 200 миллионов долларов в 2000 году.
  
  По данным Израильской венчурной ассоциации, в настоящее время существует сорок пять израильских венчурных фондов. Эд Млавски сказал, что за период с 1992 по начало 2009 года в Израиле было около 240 венчурных капиталистов, определяемых как компании, как иностранные, так и отечественные, инвестирующие в израильские стартапы.
  
  Вскоре другие правительства по всему миру обратили внимание на успех Йозмы. Главному ученому Эрлиху звонили из иностранных правительств, включая Японию, Южную Корею, Канаду, Ирландию, Австралию, Новую Зеландию, Сингапур и Россию, все они хотели приехать в Израиль и встретиться с основателями Йозмы.
  
  В декабре 2008 года Ирландия запустила 500-миллионный «инновационный фонд», предназначенный для привлечения софинансирования от иностранных венчурных капиталистов. «Ирландское государство - по иронии судьбы для страны, у которой не было дипломатических отношений с Израилем в течение первых 40 лет своего существования - скопировало еврейское государство», - писал ирландский экономист Дэвид Маквильямс.
  
  Подобно Йозме, Ирландский инновационный фонд привлекает иностранных венчурных капиталистов в Ирландию через ряд поддерживаемых государством венчурных фондов, которые сотрудничают с фондами частного сектора.
  
  Маквильямс сказал: «Большая идея состоит не в том, чтобы привлечь только американский капитал и коммерческое ноу-хау, но в том, чтобы привлечь предпринимателей со всей Европы. На данный момент в Европе есть огромные запасы научных талантов, но очень плохие показатели в создании стартапов. Многие инвесторы задаются вопросом: а где же европейский Google? Это справедливый вопрос. Что, если в следующие десять лет этот европейский Google будет создан здесь с использованием ирландских и европейских умов и капитала США? Это приз ».16
  
  Йозма предоставил критически важный недостающий компонент, который позволил израильской технологической сфере присоединиться к технологическому буму 1990-х годов. Но в 2000 году по израильскому технологическому сектору было нанесено сразу несколько ударов: лопнул глобальный технологический пузырь, мирный процесс в Осло превратился в волну терроризма, а экономика вошла в рецессию.
  
  Тем не менее израильские стартапы быстро адаптировались и восстановились. За этот период Израиль удвоил свою долю в мировом пироге венчурного капитала по сравнению с Европой, увеличившись с 15 до 31 процента. Однако этот рост произошел в налоговой и нормативной среде, которая, хотя и благоприятствовала технологическим стартапам и иностранным инвесторам, не оказывала такой же поддержки остальной части экономики.
  
  Например, в то время как технологический стартап может привлекать финансирование из множества источников, любой, кто пытается запустить более традиционный бизнес, столкнется с большими трудностями при получении простой ссуды для малого бизнеса. Рынки капитала Израиля были сильно сконцентрированы и ограничены. И конкретная отрасль, которая казалась естественной для Израиля - финансовые услуги - не могла когда-либо сдвинуться с мертвой точки.
  
  В 2001 году Тал Кейнан окончил Гарвардскую школу бизнеса. «Многие из моих друзей, которые собирались работать на Уолл-стрит, были евреями, и меня поразило, что в еврейском государстве нет такой индустрии. Когда дело дошло до управления инвестициями, Израиля даже не было на карте », - сказал Кейнан.
  
  Причина - постановление правительства. В венчурном капитале, как обнаружил Кейнан, «благодаря тому, что здесь был установлен регуляторный и налоговый режим, можно было действовать так, как если бы вы не были в Израиле, и это было здорово, и это создало прекрасную отрасль. Правительство в основном держало руки подальше от венчурного капитала ». Но, добавляет он, «вы ничего не можете сделать, кроме венчурного капитала, каким-либо значимым образом. Вам не разрешалось брать плату за производительность с любых денег, которыми вы управляли, поэтому вы могли забыть об этой отрасли. Это было бесполезно ».17
  
  Бизнес по управлению активами имеет простую модель: фирмы получают фиксированную плату за управление в размере от 1 до 2 процентов от денег, которыми они управляют. Но реальный потенциал роста заключается в гонорарах за производительность, которые обычно составляют от 5 до 20 процентов прибыли на инвестиции, в зависимости от фирмы.
  
  До января 2005 года для израильских фирм по управлению деньгами было незаконно взимать плату за результативность. Поэтому неудивительно, что здесь не о какой отрасли можно было говорить.
  
  Изменение было сделано тогдашним министром финансов Биньямином «Биби» Нетаньяху.
  
  При поддержке премьер-министра Ариэля Шарона в 2003 году Нетаньяху снизил налоговые ставки, трансфертные выплаты, заработную плату государственным служащим и сократил четыре тысячи государственных должностей. Он также приватизировал основные символы оставшегося государственного влияния на экономику, такие как национальная авиакомпания El Al и национальная телекоммуникационная компания Bezeq, и провел реформы в финансовом секторе.
  
  «В том смысле, что он взялся за удушающую роль правительства в нашей экономике, Биби был не реформатором, а революционером. Реформа происходит, когда вы меняете политику правительства; революция происходит, когда вы меняете мировоззрение страны. Я думаю, что Биби смогла изменить образ мышления », - сказал Рон Дермер, который был советником четырех министров финансов Израиля, включая Нетаньяху.18
  
  Нетаньяху сказал нам: «Я объяснил людям, что частная экономика похожа на худого человека, несущего на спине толстого человека - правительство. В то время как мои реформы вызвали массовые забастовки профсоюзов по всей стране, моя характеристика экономики вызвала отклик. Любой, кто пытался открыть [нетехнический] бизнес в Израиле, мог понять это ».19 реформ Нетаньяхи получили все большую общественную поддержку , как экономика начала выходить из своей колеи.
  
  В то же время начал действовать пакет реформ банковского сектора, проведенных Нетаньяху. Эти реформы положили начало поэтапному отказу от государственных облигаций, которые гарантировали около 6 процентов годовой доходности. До этого момента управляющие активами израильских пенсионных фондов и фондов страхования жизни просто инвестировали в гарантированные Израилем облигации. Фонды пенсионного страхования и страхования жизни «могли выполнять свои обязательства перед бенефициарами, просто покупая целевые облигации. Так что именно это они и сделали - они больше ни во что не вкладывались », - сказал нам Кейнан. «Из-за этих облигаций у израильских институциональных инвесторов не было стимула вкладывать средства в какой-либо частный инвестиционный фонд».
  
  Но когда срок погашения государственных облигаций стал истекать и их нельзя было продлить, они выпускали около 300 миллионов долларов в месяц, которые необходимо было инвестировать в другое место. «Так что внезапно, бум, у вас есть местный пул капитала, чтобы зажечь инвестиционную индустрию», - заметил Кейнан, когда мы сидели, глядя на Средиземное море, в его офисе на тридцатом этаже в Тель-Авиве, который находится где находится его новый инвестиционный фонд. «В результате очень мало крупных международных управляющих деньгами, которые не имеют в Израиле каких-либо позиций ни на рынке акций, ни на новом рынке корпоративных облигаций, которого не было три года назад, или в шекелях».
  
  Из-за реформ финансового сектора Нетаньяху также стало законным для инвестиционных менеджеров взимать плату за результативность. Кейнан не терял времени зря; он основал KCPS, первую в Израиле фирму по управлению финансовыми активами полного спектра в Тель-Авиве и Нью-Йорке. «В тот момент, когда я прочитал законопроект о реформах Биби, мои колеса начали вращаться», - сказал Кейнан. «Было ясно, что это действительно может освободить нашу экономику, не связанную с высокими технологиями».
  
  Кейнан утверждает, что тонна местных талантов осталась неиспользованной. «Если подумать, чему молодые израильтяне учатся, например, в некоторых армейских разведывательных подразделениях. . . часто очень сложные количественные аналитические навыки - алгоритмы, моделирующие макроэкономические тенденции. Если они хотели заняться высокими технологиями, было множество стартапов, которые сожрали бы их после службы в армии. Но если бы они захотели заняться финансами, им пришлось бы покинуть страну. Теперь это изменилось. Подумайте об этом, - продолжил он. «На Флит-стрит в Лондоне работают израильтяне, потому что им здесь не было места. Теперь, с 2003 года, им есть место в Израиле ».
  
  ЧАСТЬ IV.
  
  Страна с мотивом
  
  ГЛАВА 11
  
  Предательство и возможность
  
  
  
  Два настоящих отца израильских высоких технологий - это арабский бойкот и Шарль де Голль, потому что они заставили нас пойти и развивать отрасль.
  
  —ЙОССИ ВАРДИ
  
  В ПРОЧЕЕ ЭТОЙ КНИГИ мы указали на то, как импровизационная и антииерархическая культура ЦАХАЛа следует за израильтянами в их стартапах и сформировала экономику Израиля. Эта культура в сочетании с технологическим волшебством, которое израильтяне приобретают в элитных воинских частях и в государственной оборонной промышленности, образует мощную смесь. Но в зарождении оборонной промышленности Израиля не было ничего нормального. Для такой маленькой страны было неслыханно иметь собственный военно-промышленный комплекс. Его истоки уходят корнями в драматическое мгновенное предательство со стороны ближайшего союзника.
  
  Лучший способ понять переломный момент Израиля - это потрясение американцев, имевшее аналогичный эффект. В годы послевоенного бума глобальный статус Америки был внезапно подорван, когда Советский Союз обогнал Соединенные Штаты, запустив первый космический спутник - Спутник-1 . То, что Советы могут вырваться вперед в космической гонке, ошеломило большинство американцев. Но, оглядываясь назад, можно сказать, что это было благом для экономики США.
  
  Экономист по инновациям Джон Као говорит, что Sputnik «стал тревожным сигналом, и Америка ответила на него. Мы пересмотрели школьные программы, чтобы сделать упор на преподавание естественных наук и математики. Мы приняли Закон об образовании в области национальной обороны на сумму 900 миллионов долларов (около 6 миллиардов долларов в сегодняшних долларах), предусматривающий предоставление школам стипендий, студенческих ссуд и научного оборудования ».1 НАСА и программа Apollo были созданы, как это было мощное новое агентство Пентагона , посвященный цинкования гражданского R & D сообщества.
  
  Чуть более десяти лет спустя Нил Армстронг ступил на Луну. Программа Apollo и связанные с ней инвестиции Пентагона в оборону стимулировали поколение новых открытий, которые в конечном итоге были коммерциализированы, что оказало преобразующее влияние на экономику. Эта согласованная кампания исследований и разработок породила совершенно новые секторы бизнеса в области авионики и телекоммуникаций, а также самого Интернета, и стала наследием реакции Америки на Sputnik .
  
  У Израиля был свой собственный спутник , через десять лет после американского. Накануне Шестидневной войны 1967 года Шарль де Голль преподал Израилю бесценный урок о цене зависимости.
  
  Де Голль, основатель Пятой республики Франции, занимал и занимал руководящие военные и правительственные должности со времен Второй мировой войны и занимал пост президента с 1959 по 1969 год. После обретения Израилем независимости де Голль заключил союз с еврейским государством и взрастил его. то, что израильские лидеры считали глубокой личной дружбой. Альянс включал французские поставки критически важного военного оборудования и истребителей и даже секретное соглашение о сотрудничестве в разработке ядерного оружия.2
  
  Как и многие небольшие государства, Израиль предпочитал покупать крупные системы вооружений в других странах, а не тратить огромные ресурсы, необходимые для их производства. Но в мае 1950 года США, Великобритания и Франция совместно издали Трехстороннюю декларацию об ограничении продаж оружия на Ближний Восток.
  
  Не имея готовых поставок из-за границы, Израиль уже начал свою оружейную промышленность с подземных пулевых и оружейных заводов. Одна фабрика была буквально спрятана под землей, под прачечной кибуца; машины продолжали работать, чтобы скрыть грохот снизу. Эта фабрика, построенная с использованием излишков оружия, контрабандным путем привезенных из Соединенных Штатов, к 1948 году производила сотни пулеметов ежедневно. Самодельные фабрики дополнялись разрозненным огнестрельным оружием, распространяемым по всему миру. Давид Бен-Гурион еще в 1930-х годах отправлял эмиссаров за границу для сбора оружия. В 1936 году, например, Иегуда Арази сумел заткнуть винтовки в паровой котел, направлявшийся из Польши в порт Хайфы. В 1948 году он представился послом из Никарагуа, чтобы вести переговоры о покупке пяти старых французских конных орудий.
  
  Израильтяне использовали эти схемы «банановой республики» до 1955 года, когда Советский Союз через Чехословакию проигнорировал просочившуюся Трехстороннюю декларацию и осуществил массовую продажу оружия Египту на 250 миллионов долларов. В ответ де Голль встал на другую сторону. В апреле 1956 года он начал перебрасывать в Израиль большое количество современного оружия. У крошечного государства наконец-то появился надежный и первоклассный национальный поставщик оружия.
  
  После того, как Египет национализировал Суэцкий канал в 1956 году, отношения только углубились. Франция полагалась на Суэц для морских перевозок из региона в Европу. ЦАХАЛ помог гарантировать французам доступ к Суэцу, а Франция в ответ осыпала Израиль дополнительным оружием. Предложение только росло, поскольку французы и израильтяне сговорились проводить все больше и больше операций. Шпионское агентство де Голля заручилось помощью Израиля в подрыве антифранцузского сопротивления в Алжире, одном из колониальных оплотов Франции. В 1960 году Франция пообещала поставить Израилю две сотни танков AMX-13 и семьдесят два истребителя Mystère в течение следующих десяти лет.3
  
  Но 2 июня 1967 года, за три дня до того, как Израиль должен был начать превентивную атаку против Египта и Сирии, де Голль отрезал Израиль от холода. «Франция не даст одобрения - и тем более поддержки - первой нации, применившей оружие», - сказал он своему кабинету министров.4
  
  Но решение де Голля заключалось не только в попытке разрядить ближневосточную войну. Новые обстоятельства потребовали новых французских союзов. К 1967 году Франция ушла из Алжира. После его долгой и ожесточенной войны в Северной Африке приоритетом де Голля теперь было сближение с арабским миром. Франция больше не была заинтересована в том, чтобы встать на сторону Израиля. «У голлистской Франции нет друзей, только интересы», - заметил тогда французский еженедельник Le Nouvel Observateur .5
  
  Преемник де Голля, Жорж Помпиду, продолжил новую политику после своего избрания в 1969 году. Двести танков AMX, которые Франция первоначально передала Израилю, должны были быть перенаправлены в Ливию, а Франция даже отправила пятьдесят истребителей Mirage, за которые Израиль уже заплатил. Сирия, один из злейших врагов Израиля.
  
  Израильтяне быстро приняли временные меры. Основатель ВВС Израиля Аль Швиммер лично нанял сочувствующего швейцарского инженера, чтобы тот передал ему чертежи двигателя Mirage, чтобы Израиль мог скопировать французский истребитель. Израиль также вернулся к своим догосударственным подвигам контрабанды. Во время одной миссии в 1969 году пять канонерских лодок с израильским экипажем преодолели двадцатифутовую волну во время трехтысячной гонки из Франции в Израиль; эти военные корабли стоимостью в миллионы долларов были обещаны Израилю еще до введения нового эмбарго. Как красочно описал журнал Time в 1970 году: «Со времен Бисмарка не было такой морской охоты. . . . В разных местах [израильтян] отслеживали французские разведывательные самолеты, британские ВВС Канберра с Мальты, советские танкеры, радарные леса Шестого флота США, телеоператоры и даже итальянские рыбаки ».6
  
  Эти махинации, однако, не могли компенсировать горькую правду: гонка вооружений на Ближнем Востоке ускорилась как раз в тот момент, когда Израиль потерял своего самого необходимого поставщика оружия и самолетов. Французское эмбарго 1967 года поставило Израиль в чрезвычайно уязвимое положение.
  
  До войны 1967 года Соединенные Штаты уже начали продавать системы вооружений Израилю, начиная с передачи администрацией Кеннеди в 1962 году ракет класса "земля-воздух" Hawk. Тогда первым выбором Иерусалима были Соединенные Штаты. занять место Франции как основного поставщика оружия Израилю. Но предательство Франции привело к консенсусу в Израиле, что он больше не может так сильно полагаться на иностранных поставщиков оружия. Израиль решил, что он должен быстро перейти к производству основных систем вооружений, таких как танки и истребители, хотя ни одна другая небольшая страна не смогла этого добиться.
  
  Это стремление к независимости привело к появлению танка Merkava, впервые выпущенного в 1978 году, а теперь уже четвертого поколения. Это также привело к созданию «Нешер» - израильской версии самолета «Мираж», а затем - к «Кфиру», впервые взлетевшему в 1973 году.7
  
  Однако самым амбициозным проектом было создание истребителя Lavi с двигателями американского производства. Программа была совместно профинансирована Израилем и США. Lavi был разработан не только для замены Kfir, но и для того, чтобы стать одним из лучших бойцов в мире.
  
  Полноценная разработка Lavi началась в 1982 году; в последний день 1986 года первый самолет совершил свой первый испытательный полет. Но в августе 1987 года, после того как миллиарды долларов были потрачены на постройку пяти самолетов, растущее давление как в Израиле, так и в Соединенных Штатах привело к отмене программы сначала Конгрессом США, а затем голосованием 12–11 в израильском кабинете министров.
  
  Спустя много лет проект и его отмена по-прежнему вызывают споры: одни считают, что с самого начала это был невероятно амбициозный трюк, а другие утверждают, что это была упущенная прекрасная возможность. В статье 1991 года в журнале Flight International , опубликованной во время операции «Буря в пустыне», редактор написал о своем опыте полетов на «Лави» в 1989 году: «Теперь, когда силы коалиции сражаются в Персидском заливе, им не хватает самолетов, которые им действительно нужны. Очень жаль, что мне пришлось летать на лучшем в мире истребителе, зная, что он никогда не поступит на вооружение ».8
  
  Несмотря на то, что программа была отменена, разработка Lavi вызвала значительный военный резонанс. Во-первых, израильтяне совершили важный психологический прорыв: они продемонстрировали себе, своим союзникам и противникам, что они не зависят ни от кого в плане обеспечения одного из самых основных элементов национального выживания - программы усовершенствованных истребителей. Во-вторых, в 1988 году Израиль присоединился к клубу, состоящему всего из десятка стран, запустивших спутники в космос - достижение, которое было бы маловероятным без технологических ноу-хау, накопленных во время разработки «Лави». И в-третьих, хотя Lavi был отменен, миллиарды, вложенные в программу, вывели Израиль на новый уровень авионических систем и в некотором смысле помогли начать грядущий бум высоких технологий. Когда программа была закрыта, полторы тысячи инженеров внезапно остались без работы. Некоторые из них покинули страну, но большинство - нет, что привело к значительному притоку инженерных талантов из военной промышленности в частный сектор. Огромный технологический талант, который был сконцентрирован на одном самолете, внезапно проявился в экономике.9
  
  Йоси Гросс, один из инженеров Lavi, родился в Израиле. Его мать, пережившая Освенцим, эмигрировала из Европы после Холокоста. Будучи студентом в Израиле, Гросс обучался авиационной инженерии в Технионе, а затем семь лет проработал в Israel Aircraft Industries (IAI).
  
  Гросс, летчик-испытатель IAI, начинал в конструкторском бюро. Когда ему в голову пришла новая идея шасси, начальство посоветовало ему не беспокоить их новшествами, а просто скопировать американский F-16. «Я работал в большой компании с двадцатью тремя тысячами сотрудников, где нельзя проявлять творческий подход», - вспоминал он.10
  
  Незадолго до отмены Lavi Гросс решил покинуть не только IAI, но и всю область аэронавтики. «В аэрокосмической отрасли нельзя быть предпринимателем», - пояснил он. «Государство владеет отраслью, а проекты огромны. Но там я узнал много технических вещей, которые мне очень помогли позже ».
  
  Этот бывший бортинженер основал семнадцать стартапов и разработал более трехсот патентов. Так что в известном смысле Йоси Гросс должен благодарить Францию. Шарль де Голль вряд ли намеревался дать толчок развитию израильских технологий. Тем не менее, убедив израильтян в том, что они не могут полагаться на иностранные системы вооружений, решение де Голля внесло решающий вклад в экономику Израиля. Значительный рост военных НИОКР, последовавший за бойкотом Израиля Францией, подарил поколению израильских инженеров замечательный опыт. Но он не стал бы катализатором создания новой теплицы в Израиле, если бы не сочетался с чем-то еще: глубоким междисциплинарным подходом и готовностью пробовать что угодно, независимо от того, насколько дестабилизирует общественные нормы.
  
  ГЛАВА 12
  
  От носовых конусов к гейзерам
  
  
  
  Если большинство ВВС спроектировано как гоночный автомобиль Формулы-1, то ВВС Израиля - это потрепанный джип с множеством инструментов. . . . Здесь вы с первого дня отправляетесь в бездорожье.
  
  Гоночная машина просто не будет работать в нашей среде.
  
  —ЮВАЛ ДОТАН
  
  D OUG WOOD - НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ НОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ в Израиле. Своим спокойным и задумчивым поведением он выделяется среди своих более дерзких израильских коллег. Его наняли из Голливуда, чтобы сделать то, что никогда раньше не пробовали в Иерусалиме: Вуд является режиссером первого полнометражного анимационного фильма, созданного Animation Lab, стартапом, основанным израильским венчурным капиталистом Эрелом Маргалитом.
  
  Вуд работал вице-президентом по разработке и производству художественной анимации в Turner, Warner Brothers и Universal. Когда Маргалит попросил его переехать в Иерусалим, чтобы создать анимационный фильм, Вуд сказал, что сначала ему нужно будет посмотреть, есть ли в Иерусалиме настоящее творческое сообщество. Проведя некоторое время в Иерусалиме в Бецалеле - ведущей израильской академии искусства и дизайна - он убедился. «Я встретился там с преподавателями. Я встречался с некоторыми телеведущими и [автором] Меиром Шалевым и некоторыми другими крупными рассказчиками », - сказал он нам. «Они были так же хороши, если не лучше, чем люди, которых вы встретите в лучших художественных школах мира».
  
  Но он также определил что-то иное в Израиле. «Здесь есть многозадачный менталитет. Мы проконсультировались со многими израильскими техническими специалистами, и они предложили инновационные способы улучшить наш конвейер и сделать вещи более непосредственными. А потом в этот раз я работал над творческим проектом с выпускником факультета искусств Бецалель. Он выглядел соответствующим образом - длинные волосы, серьга, шорты и шлепанцы. Внезапно возникла технологическая проблема. Я был готов вызвать техников, чтобы это исправить. Но студент Бецалель бросил свою графическую работу и начал решать проблему, как будто он был квалифицированным инженером. Я спросил его, где он научился это делать. Оказывается, он тоже был летчиком-истребителем в ВВС. Этот студент-искусствовед? Летчик-истребитель? Как будто все эти миры здесь сталкиваются - или сотрудничают - в зависимости от того, как на это смотреть ».1
  
  Неудивительно, что многозадачность, как и многие другие преимущества израильских технологов, поощряется Армией обороны Израиля. Летчик-истребитель Ювал Дотан сказал нам, что существует явное предубеждение против специализации в израильских вооруженных силах. «Если большинство ВВС сконструировано как гоночный автомобиль Формулы-1, то ВВС Израиля - это потрепанный джип со множеством инструментов. На закрытой трассе Формула-1 победит, - сказал Дотан. Но, как он отметил, в IAF «вы с первого дня выезжаете на бездорожье. . . . Гоночная машина просто не будет работать в нашей среде ».2
  
  Разница между стратегиями Формулы-1 и джипами заключается не только в цифрах; каждая порождает расходящиеся тактики и способы мышления. Это можно увидеть в различных «ударных пакетах», которые каждая авиация создает для своих задач. Для большинства западных ВВС ударный комплекс состоит из серии волн самолетов, конечной целью которых является нанесение бомб по целям.
  
  Соединенные Штаты обычно используют четыре волны специализированных самолетов для выполнения определенного компонента миссии: например, боевое воздушное патрулирование, предназначенное для очистки коридора от самолетов противника; вторая волна, выбивающая из строя все ракетные системы ПВО противника; третья волна самолетов радиоэлектронной борьбы, заправщиков-заправщиков и радиолокационных самолетов, чтобы обеспечить полную картину боя; и, наконец, сами забастовщики - самолеты с бомбами. Их охраняют истребители непосредственной авиационной поддержки, «чтобы ничего не случилось», - пояснил Дотан.
  
  «Это потрясающе и очень хорошо скоординировано», - сказал Дотан о системе США. «Это очень сложно с точки зрения логистики. Вы должны встретить танкер в нужном месте. Вы должны встретиться с радиоэлектронной борьбой - если один парень отстает на несколько секунд, все разваливается. IAF не смогла бы создать такую ​​систему, даже если бы у нее были ресурсы; это было бы просто большим беспорядком. Мы недостаточно дисциплинированы ».
  
  В израильской системе почти каждый самолет - на все руки. «Вы не вступите в бой без ракет класса« воздух-воздух », независимо от цели, - сказал Дотан. «Вы можете поразить цель на юге Ливана без каких-либо шансов встретить другой самолет, и если вы это сделаете, то база будет находиться в двух минутах полета, и кто-то другой может прийти и помочь вам. Тем не менее, без ракет класса "воздух-воздух" попасть на вражескую территорию невозможно ".
  
  Точно так же почти каждый самолет в IAF имеет собственную бортовую систему радиоэлектронной борьбы. В отличие от ВВС США, ВВС не посылают специального формирования для поражения радаров противника. «Вы делаете это сами», - заметил Дотан. «Это не так эффективно, но намного более гибко». Наконец, в типичном израильском ударном пакете около 90 процентов самолетов несут бомбы и имеют назначенные цели. В пакете ударов США только забастовщики последней волны несут бомбы.
  
  В израильской системе каждый пилот узнает не только свою цель, но и другие цели в отдельных группах. «Если, например, самолет попадает в аварию, и два самолета отделяются друг от друга, чтобы преследовать сбитого пилота или вступить в бой« воздух-воздух ». . . другие пилоты должны захватить эти цели », - пояснил Дотан. «От вас ожидают этого - на самом деле это нормальный результат. Примерно в половине случаев вы попадаете в чужую цель ».
  
  Различия в системах двух стран наиболее очевидны, когда израильтяне и американцы летают вместе в совместных учениях. Дотан был удивлен, обнаружив, что в одном из таких упражнений американским пилотам выдали «танцевальную карточку», на которой были показаны маневры, которые пилот должен был использовать в бою. «Мы видим это и спрашиваем: что это, черт возьми? Сколько раз ты знаешь, что другой парень собирается делать? » Для Дотана, который сейчас является инвестором, американская система кажется «похожей на то, чтобы в торговый день сказать:« Что бы ни делал рынок, я покупаю ». ”
  
  Менталитет многозадачности создает среду, в которой названия должностей и связанное с ними разделение не имеют большого значения. Это то, что заметил Дуг Вуд при переходе из Голливуда в Иерусалим: «Это здорово, потому что обычные голливудские студии говорят, что вам нужна« профессиональная проекция », и вам нужен« координатор производства », или вам нужен« макетчик ». Но в Израиле названия на самом деле произвольны, потому что они в некотором роде взаимозаменяемы, и люди действительно работают над более чем одним делом.
  
  «Например, - сказал он нам, - у нас есть парень, который работает в команде компьютерной графики, команде компьютерной генерации изображений, но он также работает с глиняными трехмерными моделями персонажей. А потом мы делаем эпизод, и он придумал забавную строчку в конце этого тридцатисекундного эпизода, который мы продюсируем. И мне настолько понравилась эта строчка, что я переписал сценарий и вставил ее туда. Так что парень компьютерной графики пересек дисциплинарные барьеры и рискнул заняться моделированием и написанием сценариев ».
  
  В Соединенных Штатах термин для обозначения такого кроссовера - это гибрид. А сам термин стремительно трансформируется и приобретает новые значения. Первоначально ссылаясь на объединение двух или более песен в одну, он также стал обозначать цифровые комбинации и видео, а также веб-приложение, которое объединяет данные с других сайтов, например HousingMaps.com, которое графически отображает объявления об аренде Craigslist на Карты Гугл. На наш взгляд, еще более мощное мэшап - это когда инновации рождаются из сочетания радикально разных технологий и дисциплин.
  
  Компании, в которых гибридные приложения наиболее распространены в Израиле, находятся в секторах медицинских устройств и биотехнологий, где инженеры и врачи в аэродинамической трубе работают вместе над устройством размером с кредитную карту, которое может сделать инъекции устаревшими. Или вы найдете компанию (дом бета-клеток, оптоволокна и водорослей из Йеллоустонского национального парка), которая создала имплантируемую искусственную поджелудочную железу для лечения диабета. А еще есть стартап, основанный на таблетке, которая может передавать изображения изнутри вашего кишечника с помощью оптических технологий, снятых с носового конуса ракеты.
  
  Гавриэль Иддан раньше был ученым-ракетчиком в компании Rafael, которая является одним из основных разработчиков оружия для ЦАХАЛа. Он специализировался на сложных оптико-электронных устройствах, которые позволяют ракетам «видеть» свою цель. Ракеты могли быть не первым местом, где можно было бы искать медицинские технологии, но у Иддана была новая идея: он приспособил новейшую технологию миниатюризации, используемую в ракетах, для разработки камеры внутри таблетки, которая могла бы передавать изображения изнутри человеческого тела.
  
  Многие люди говорили ему, что невозможно втиснуть камеру, передатчик, источники света и энергии в таблетку, которую каждый сможет проглотить. Иддан настаивал, однажды отправившись в супермаркет, чтобы купить цыплят, чтобы проверить, может ли прототип таблетки передаваться через ткани животных. Он начал бизнес вокруг этих камер-таблеток, или PillCams, и назвал свою компанию Given Imaging.
  
  В 2001 году Given Imaging стала первой компанией в мире, которая после терактов 11 сентября стала публичной на Уолл-стрит. К 2004 году, через шесть лет после своего основания, Given Imaging продала 100 000 камер PillCams. В начале 2007 года компания достигла отметки 500 000 PillCams, а к концу 2007 года было продано почти 700 000 штук.
  
  Сегодня камеры PillCams последнего поколения безболезненно передают восемнадцать фотографий в секунду в течение нескольких часов из глубины кишечника пациента. Созданное видео врач может просматривать в режиме реального времени, в той же комнате или в любой точке земного шара. Рынок остается большим и привлекает крупных конкурентов; гигант камеры Olympus теперь делает свою собственную камеру в таблетке. То, что к делу подключились и другие компании, неудивительно, поскольку только в Соединенных Штатах из-за болезней желудочно-кишечного тракта к врачам обращаются более тридцати миллионов человек.
  
  История Given Imaging - это не просто история передачи технологий из военного в гражданский сектор или предпринимателя, выходящего из крупной компании, занимающейся оборонными технологиями. Это пример технологического мэшапа, когда кто-то объединяет не только разрозненные области ракет и медицины, но интегрирует ошеломляющий набор технологий - от оптики до электроники, аккумуляторов, беспроводной передачи данных и программного обеспечения, чтобы помочь врачи анализируют то, что видят. Эти типы гибридных приложений - это святой Грааль технологических инноваций. Фактически, недавнее исследование Тель-Авивского университета показало, что патенты, происходящие из Израиля, выделяются во всем мире тем, что цитируют наибольшее количество и самый разнообразный набор прецедентных патентов.3
  
  Одним из таких мэшапов, компании, которая преодолела разрыв между военными и медициной, является Compugen, три основателя которой - президент Эли Минц, технический директор Симчон Файглер и руководитель программного обеспечения Амир Натан - встретились в рамках элитной программы IDF Talpiot. Другой выпускник Talpiot в Compugen, Лиор Мааян, сказал, что двадцать пять из шестидесяти математиков в компании присоединились через свою сеть армейских контактов.
  
  В Армии обороны Израиля Минц создал алгоритмы для просеивания множества разведывательных данных, чтобы найти самородки, которые так важны для успехов Израиля в охоте на террористические сети. Когда его жена, генетик, описала проблемы, с которыми они столкнулись при просмотре огромных коллекций генетических данных, Минц подумал, что, возможно, у него есть лучший способ сделать это.
  
  Минц и его партнеры собирались произвести революцию в процессе генетического секвенирования. Компания Merck купила первый секвенатор Compugen в 1994 году, через год после основания компании и задолго до того, как был успешно нанесен на карту геном человека. Но это было только начало. В 2005 году Compugen изменила свою бизнес-модель и занялась открытием и разработкой лекарств, используя методы, отличные от тех, которые доминируют в фармацевтической промышленности.
  
  Комбинируя математику, биологию, информатику и органическую химию, Compugen является пионером в разработке так называемых «предсказательных» лекарств. Вместо того, чтобы тестировать тысячи соединений в надежде найти что-то, что «работает», стратегия Compugen состоит в том, чтобы начать с генетического уровня и разработать лекарства, основанные на том, как гены выражают себя через производство белков.
  
  Главный аспект подхода Compugen - необычное сочетание «сухих» (теоретических) и «влажных» (биологических) лабораторий. «Представьте себе работу с Big Pharma за границей или в другой части страны», - пояснил Алон Амит, вице-президент Compugen по технологиям. «Перемещение вперед и назад, которого вы можете ожидать, происходит намного медленнее, чем если бы у вас были биологи и математики буквально на одном этаже, обсуждая, что тестировать, как тестировать, и сообщать моделям».4
  
  Хотя крупнейшая компания Израиля, Teva, занимается фармацевтическими препаратами, как и Compugen и ряд новых израильских компаний, более загруженная сфера для израильских стартапов - это медицинские устройства, многие из которых связаны с доставкой лекарств. Эта область, кажется, хорошо соответствует израильской склонности к междисциплинарному мышлению, а также характерному для израильтян отсутствию терпения, поскольку на разработку лекарств уходит так много времени.
  
  Одной из таких компаний, основанных на гибридных технологиях, является Aespironics, которая разработала ингалятор размером и формой с кредитную карту, который включает в себя ветряную турбину с приводом от дыхания. Проблема со многими ингаляторами заключается в том, что их сложно и дорого производить. Необходимо найти способ эффективного высвобождения лекарства через проволочную сетку. Кроме того, этот процесс должен точно синхронизироваться с дыханием пациента, чтобы максимизировать и регулировать всасывание лекарства в легких.
  
  Похоже, что Aespironics решила все эти проблемы сразу. Внутри «кредитной карты» находится веерообразный пропеллер, который приводится в действие потоком воздуха, когда пациент вдыхает через край карты. Когда пропеллер вращается, он задевает сетку с лекарством на ней, тем самым сбивая лекарство с сетки и попадая в воздушный поток размеренным образом. Поскольку пропеллер работает только тогда, когда пользователь вдыхает, он автоматически продвигает лекарство в легкие пациента.
  
  Чтобы собрать все это вместе, потребовалось необычное сочетание инженерных навыков. Помимо экспертов по ингаляторам, в команду Aespironics входит Дэн Адлер, специализирующийся на разработке газовых турбин и реактивных двигателей. Он был профессором Техниона и Высшей школы военно-морского флота США, а также консультантом таких компаний, как General Dynamics, Pratt & Whitney и McDonnell Douglas.
  
  Смешивание ракет и пилюль, форсунок и ингаляторов может показаться довольно странным, но настоящим чемпионом по гибридным технологиям может быть Йосси Гросс. Гросс родился в Израиле и получил образование в области авиационной техники в Технионе. Он проработал в Israel Aircraft Industries семь лет, а затем уехал, чтобы заняться еще большей предпринимательской деятельностью.
  
  Рути Алон из Pitango Venture Capital, который инвестировал в шесть из семнадцати стартапов Гросса, утверждает, что его многопрофильный подход является ключом к его успеху. «Он получил образование в области авиационной техники и электроники. Он также много знает о физике, потоке и гемодинамике, и эти вещи могут быть очень полезны, когда вы думаете об устройствах, которые необходимо имплантировать в человеческое тело ». К тому же, напомнил Алон, «он знает много врачей».5
  
  Некоторые компании Гросса сочетают в себе такие дико разнообразные технологии, что они граничат с научной фантастикой. Например, Beta-O 2 - это стартап, работающий над имплантируемым «биореактором» для замены дефектной поджелудочной железы у пациентов с диабетом. Диабетики страдают заболеванием, из-за которого их бета-клетки перестают вырабатывать инсулин. Пересаженные бета-клетки могут помочь, но даже если организм не отвергнет их, они не смогут выжить без снабжения кислородом.
  
  Решением Гросса было создание автономной микросреды, включающей производящие кислород водоросли из гейзеров Йеллоустонского парка. Поскольку водорослям нужен свет, чтобы выжить, в устройство размером с кардиостимулятор включен волоконно-оптический источник света. Бета-клетки потребляют кислород и производят углекислый газ; водоросли делают прямо противоположное, создавая самодостаточную миниатюрную экосистему. Биореактор целиком рассчитан на имплантацию под кожу в течение пятнадцатиминутной амбулаторной процедуры и замену один раз в год.
  
  Сочетание геотермальных водорослей, волоконной оптики и бета-клеток для лечения диабета типично для кросс-технологического подхода Гросса. Другой из его стартапов, TransPharma Medical, сочетает в себе два различных нововведения: использование радиочастотных (RF) импульсов для создания временных микроканалов через кожу, и первый когда-либо разработанный порошковый пластырь. «Это небольшое устройство, - объясняет Гросс, - вроде сотового телефона, которое вы прикладываете к коже на одну секунду. Он создает абляцию радиочастотных клеток, сотни микроканалов в коже. Затем мы наносим поверх патч-пудру, а не обычный пластырь. Большинство пластырей имеют гелевую или адгезивную основу. Распечатываем препарат на пластыре, и он высыхает. Когда мы накладываем пластырь на кожу, интерстициальная жидкость медленно выходит из микроканалов и вытягивает лиофилизированный [лиофилизированный] порошок из пластыря под кожу ».
  
  Гросс утверждает, что это устройство решает одну из самых труднопреодолимых проблем доставки лекарств: как получить большие молекулы, такие как белки, через внешний слой кожи без инъекции. Первые продукты будут поставлять гормон роста человека и лекарство от остеопороза; пластыри для доставки инсулина и других лекарств, гормонов и молекул, большинство из которых в настоящее время доставляются с помощью инъекций, находятся в разработке.
  
  Пристрастие Израиля к технологическим гибридным приложениям - это больше, чем просто любопытство; это культурный знак, лежащий в основе того, что делает Израиль таким инновационным. Это продукт междисциплинарного опыта, который израильтяне часто получают, сочетая свой военный и гражданский опыт. Но это также способ мышления, который дает особенно креативные решения и потенциально открывает новые отрасли и «прорывные» достижения в области технологий. Это форма свободного мышления, которую трудно представить в менее свободных или более жестких в культурном отношении обществах, включая те, которые на первый взгляд кажутся на переднем крае коммерческого развития.
  
  ГЛАВА 13
  
  Дилемма шейха
  
  
  
  Будущее региона будет зависеть от того, как мы научим нашу молодежь открываться и создавать компании.
  
  —ФАДИ ГАНДУР
  
  ПРЕДЫСТОРИЯ Э. МАРГАЛИТА обычно не позволяет предсказать будущее венчурного капитала. Он родился в кибуце, воевал в Ливане в 1982 году в качестве солдата ЦАХАЛа, изучал математику и философию в Еврейском университете Иерусалима, а затем получил степень доктора философии в Колумбийском университете. Он написал диссертацию об особенностях исторических лидеров - он думает о них как о «лидерах предпринимательства» - которые глубоко повлияли на развитие своих наций или даже цивилизаций (в качестве примеров он привел Уинстона Черчилля и Дэвида Бен-Гуриона).
  
  Попутно он работал на Тедди Коллека, мэра Иерусалима с 1965 по 1993 год. Незадолго до того, как Коллек потерпел поражение на муниципальных выборах 1993 года, Маргалит выдвинул идею содействия развитию стартапов в Иерусалиме, которая тогда, как и сейчас , изо всех сил пытался удержать молодых людей от переезда в соседний Тель-Авив, оживленную деловую столицу Израиля. После ухода Коллека Маргалит решил реализовать свой план самостоятельно, но в частном секторе. Он назвал свой новый фонд венчурного капитала Jerusalem Venture Partners (JVP). Это было посевное финансирование за счет капитала программы Yozma.
  
  С момента основания JVP в 1994 году Маргалит привлек сотни миллионов долларов от France Telecom SA, немецкой Infineon Technologies AG, а также от Reuters, Boeing, Колумбийского университета, Массачусетского технологического института и правительства Сингапура, если назвать несколько источников. Он поддержал десятки компаний, многие из которых провели публичное размещение акций (IPO) или были проданы международным игрокам, что принесло неожиданную прибыль. JVP стояла за PowerDsine, Fundtech и Jacada, которые в настоящее время котируются на NASDAQ. Одним из ее больших успехов стала компания Chromatis Networks, занимающаяся оптическими сетями, которая была продана Lucent за 4,5 миллиарда долларов.
  
  В 2007 году Forbes поставил Margalit на шестьдесят девятое место в списке Midas «лучших венчурных капиталистов мира». Он входит в тройку израильтян в этой первой сотне списка, который в основном состоит из американцев.
  
  Но вклад Маргалита в Израиль выходит за рамки бизнеса. Он вкладывает огромные суммы своего личного состояния и предпринимательского ноу-хау в оживление художественной сцены Иерусалима. Он основал Maabada, Иерусалимскую лабораторию исполнительских искусств, которая является лидером в изучении связи между технологиями и искусством и объединяет художников и технологов бок о бок, чего нет больше нигде в мире.
  
  Рядом с основанным им некоммерческим театром, который был построен на заброшенном складе, Маргалит превратил типографию в штаб-квартиру растущей анимационной компании Animation Lab, которая стремится конкурировать с Pixar и другими в производстве полнометражных фильмов. анимационные фильмы.
  
  Иерусалим может показаться последним местом для строительства киностудии мирового уровня. Как центр трех монотеистических религий, древний город Иерусалим настолько отличается от Голливуда, насколько это возможно. Кинопроизводство не является израильской специализацией, хотя израильские фильмы в последнее время занимают видное место на международных кинофестивалях. Еще больше усложняет ситуацию тот факт, что израильское искусство сосредоточено в светском Тель-Авиве, а не в Иерусалиме, который больше известен святыми местами, туристами и правительственными учреждениями. Но видение Маргалита по созданию компаний, рабочих мест, отраслей и творческих центров было определенно видением Иерусалима .
  
  Эта культурная приверженность может иметь центральное значение для успеха экономических кластеров , примером которых является израильская высокотехнологичная промышленность. Кластер, как описывает автор концепции, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, представляет собой уникальную модель экономического развития, поскольку он основан на «географической концентрации» взаимосвязанных институтов - предприятий, государственных учреждений, университетов - в определенной области.1 Кластеры вызывают экспоненциальный рост своих сообществ, потому что люди, живущие и работающие в кластере, каким-то образом связаны друг с другом.
  
  Примером, по словам Портера, является «винный кластер» северной Калифорнии, в котором находятся сотни виноделен и тысячи независимых производителей винограда. Есть также поставщики виноградного сырья, производители ирригационного и уборочного оборудования, производители бочек и дизайнеры этикеток для бутылок, не говоря уже о всей местной медиаиндустрии, с рекламными фирмами винодельни и изданиями по торговле вином. Калифорнийский университет в Дэвисе, также расположенный недалеко от этого района, предлагает всемирно известную программу по виноградарству и энологии. Институт вина находится на юге, в Сан-Франциско, а в законодательном органе Калифорнии, в соседнем Сакраменто, есть специальные комитеты, занимающиеся винодельческой промышленностью. Подобные общественные структуры существуют по всему миру: в итальянском кластере моды, биотехнологическом кластере Бостона, кинокластере Голливуда, кластере Уолл-стрит в Нью-Йорке и технологическом кластере Северной Калифорнии.
  
  Портер утверждает, что высокая концентрация людей, работающих в одной отрасли и говорящих о ней, обеспечивает компаниям лучший доступ к сотрудникам, поставщикам и специализированной информации. Кластер существует не только на рабочем месте; это часть повседневной жизни, предполагающая взаимодействие сверстников в местной кофейне, когда забирают детей из школы и в церкви. Связи с сообществом становятся связями с отраслью, и наоборот.
  
  Как говорит Портер, «социальный клей», связывающий кластер, также облегчает доступ к важной информации. Он отмечает, что кластер должен строиться вокруг «личных отношений, личного контакта, чувства общих интересов и статуса« инсайдера »». Это похоже на то, что описал Йоси Варди: в Израиле «все знают всех, и здесь очень высокая степень прозрачности».
  
  Маргалит указал бы на то, что в Израиле есть как раз подходящее сочетание условий для создания такого кластера - а это редко. В конце концов, попытки создать кластеры не всегда оказываются успешными. Взять, к примеру, Дубай. В поисках дубайского эквивалента Erel Margalit можно вспомнить Мохаммеда Аль Гергави. Аль Гергави является председателем и исполнительным директором Dubai Holding, одного из крупнейших предприятий, принадлежащих шейху Мохаммеду бин Рашиду Аль Мактуму, правителю Дубая (а также премьер-министру и министру обороны Объединенных Арабских Эмиратов). Во всех смыслах и целях шейх Мохаммед является председателем правления «Дубай Инк.». Нет различия между государственными финансами Дубая и личным богатством шейха.
  
  Скачок Аль-Гергави к известности произошел в 1997 году, когда он отправился на встречу с шейхом Мохаммедом в меджлис , форум для обычных граждан, чтобы прийти к шейху - подумайте об этом как о версии собрания в ратуше в арабском мире, только гораздо менее интерактивной. Во время визита шейх Мохаммед указал на Аль Гергави и заявил: «Я знаю вас, и вы далеко пойдете».2
  
  Оказывается, Аль Гергави, в то время правительственный бюрократ среднего звена, был опознан несколькими месяцами ранее одним из «таинственных покупателей» шейха Мохаммеда, чья работа состоит в том, чтобы обыскивать королевство в поисках потенциальных бизнес-лидеров. Вскоре после заседания меджлиса Аль-Гергави был ускорен по пути к управлению одной из трех крупных компаний шейха. Другие в правительстве Дубая сказали нам, что Аль Гергави был выбран потому, что его считали компетентным технократом - он мог очень хорошо действовать, но не стал бы оспаривать видение правителя.
  
  Экономическая система Дубая основана в основном на покровительстве, благодаря которому местные жители остаются послушными (только 15 процентов из 1,4 миллиона жителей Дубая на самом деле являются гражданами Эмиратов). Как и в Сингапуре, это чрезвычайно упорядоченное общество, и здесь нет источников протеста - даже мирных - против правительства. Многие из основателей первой правозащитной организации Дубая также работают на правительство и зависят от щедрости шейха Мохаммеда.
  
  Свобода слова «гарантируется» конституцией, но не распространяется на критику правительства или что-либо, что считается оскорбительным для ислама. Когда дело доходит до прозрачности правительства, особенно в том, что касается экономики, тенденция движется в неправильном направлении. Новый закон о СМИ делает очернение репутации или экономики ОАЭ преступлением, наказуемым штрафом в размере до 1 миллиона дирхамов (примерно 270 000 долларов США). Правительство ведет список запрещенных веб-сайтов; запрет осуществляется государственной цензурой Интернета (пользователи не подключаются к Интернету напрямую, а проходят через прокси-сервер, контролируемый государственной телекоммуникационной монополией). В соответствии с бойкотом Лиги арабских государств ни посетители, ни жители не могут звонить в Израиль со стационарных или мобильных телефонов - код страны 972 заблокирован.
  
  Шейх Мохаммед недавно издал указ, согласно которому его 25-летний сын Шейх Хамдан станет наследным принцем; младший сын и брат были назначены двумя его заместителями. У эмиратского эквивалента Эрел Маргалит нет возможности играть высшую руководящую роль в правительстве или баллотироваться на посты. Сам Мохаммед Аль Гергави является одним из всего 210 000 эмиратов во всей стране, и только люди из этого ограниченного числа имеют право занимать высокие государственные должности или руководящие должности в бизнесе шейха.
  
  Помимо официальных руководящих кругов, Дубай открыт для бизнеса со стороны и имеет многовековую историю как торговый центр для всего, от жемчуга до текстиля. Прадед шейха Мохаммеда объявил свой город-государство безналоговым портом в начале двадцатого века. Он хотел привлечь иранских и индийских купцов.
  
  В 1970-х годах отец шейха Мохаммеда, Рашид бин Саид Аль Мактум, приказал провести дноуглубительные работы на берегу Дубайского ручья и построил одну из крупнейших искусственных гаваней планеты в Джебель-Али, в 22 милях к юго-западу от Дубая. К 1979 году порт Джебель-Али стал крупнейшим портом Ближнего Востока и, по мнению некоторых экспертов, находился рядом с Великой Китайской стеной и плотиной Гувера как единственные три рукотворных сооружения, которые можно увидеть из космоса. Джебель-Али сейчас является третьим по значимости центром реэкспорта в мире (после Гонконга и Сингапура).
  
  По мнению Рашида, этот либеральный взгляд на торговлю основывался на реальности того, что экономический источник Дубая в конечном итоге иссякнет. Имея всего 0,5 процента запасов нефти и газа соседнего Абу-Даби и еще меньшую часть запасов Саудовской Аравии, запасы Дубая могут иссякнуть уже в 2010 году. Как однажды классно сказал шейх Рашид: «Мой дедушка ездил на верблюде, мой отец ездил на верблюде, я езжу на Mercedes, мой сын водит Land Rover, его сын будет ездить на Land Rover, а его сын будет ездить на верблюде ».
  
  Помимо создания порта мирового класса, шейх Рашид также учредил первую на Ближнем Востоке зону свободной торговли, которая позволила иностранцам репатриировать 100% своего капитала и прибыли и разрешила 100% иностранное владение недвижимостью и предприятиями. Это обошло стороной требование ОАЭ и большей части арабского мира о том, что все компании должны принадлежать местному гражданину.
  
  Следующее поколение королевской семьи во главе с шейхом Мохаммедом пошло еще дальше по модели свободной зоны, создав бизнес-парки, предназначенные для определенных промышленных секторов. Первым из них был Dubai Internet City (DIC), разработанный с помощью Артура Андерсена и McKinsey & Company.
  
  DIC стал идеальной базой для любой технологической компании, ведущей бизнес на Ближнем Востоке, Индийском субконтиненте, в Африке или в бывших советских республиках - в совокупности это потенциальный рынок с населением 1,8 миллиарда человек с общим ВВП в 1,6 триллиона долларов. В кратчайшие сроки 180 компаний зарегистрировались в качестве арендаторов, включая Microsoft, Oracle, HP, IBM, Compaq, Dell, Siemens, Canon, Logica и Sony Ericsson.
  
  В каком-то смысле DIC добился замечательного успеха: к 2006 году четверть из пятисот крупнейших мировых компаний была представлена ​​в Дубае. Затем Дубай попытался повторить эту историю успеха, основав Dubai Healthcare City, Дубайский биотехнологический и исследовательский парк, Dubai Industrial City, Dubai Knowledge Village, Dubai Studio City и Dubai Media City (где Reuters, CNN, Sony, Bertelsmann, CNBC, MBC, Arabian Radio Network и другие медиа-компании - все они широко представлены).
  
  Директор по маркетингу DIC Вади Ахмед, гражданин Великобритании арабского происхождения, объясняет: «Мы воплотили теорию Портера [кластер] в реальность. Если объединить все компании из одного сегмента. . . возможности материализуются. Это реальная жизнь в сети. Это сближает интегратора с разработчиками программного обеспечения. В нашем кластере шестьсот компаний, работающих в двух километрах друг от друга. . . . У Кремниевой долины есть некоторые сходства, но это территория, а не единое управляемое лицо ».3
  
  Это правда, что сначала Дубай демонстрировал впечатляющие темпы роста и за короткое время превратился в важный коммерческий центр. Но никогда не было сравнения между количеством стартапов в Израиле и в Дубае или объемом венчурного капитала, который Дубай смог привлечь по сравнению с Израилем, не говоря уже о количестве новых изобретений и патентов. Так что же отличает Израиль от Дубая в этом отношении?
  
  Если, к примеру, немного углубиться в то, что происходит в Дубайском Интернет-Сити, то начинает появляться ответ. В DIC вы не найдете НИОКР или новых инновационных компаний. Дубай открыл свои двери для инновационных глобальных компаний, и многие из них приехали. Но они пришли, чтобы распространить инновации, сделанные в других местах, на конкретный региональный рынок. Таким образом, Дубай не создал никаких процветающих инновационных кластеров; скорее, он создал крупные и успешные центры обслуживания. Поэтому, когда Мохаммед Аль Гергави был выбран шейхом Мохаммедом, чтобы помочь ускорить экономическое чудо Дубая, задача заключалась в том, чтобы расти и управлять этим захватывающим, но не обязательно генерирующим инновации предприятием.
  
  В Израиле дело обстоит иначе. Маргалит - один из десятков тысяч серийных предпринимателей. Никто его не выбрал; он выбрал себя. Весь его успех был достигнут благодаря созданию инновационных компаний и включению в глобальную венчурную и технологическую экосистему, которая постоянно ищет новые продукты и рынки. И хотя физическая инфраструктура, которая способствовала этому процессу в Израиле, могла быть хуже, чем в Дубае, культурная инфраструктура оказалась гораздо более богатой почвой для культивирования инноваций.
  
  Привлечение новых участников в кластер путем предложения менее дорогостоящего способа ведения бизнеса может быть достаточным для создания кластера, но не для его поддержки. Если цена является единственным конкурентным преимуществом кластера, всегда найдется другая страна, которая сделает это дешевле. Другие качественные элементы, такие как сплоченные сообщества, члены которых стремятся жить, работать и воспитывать семьи в кластере, вносят вклад в устойчивый рост. Важно отметить, что чувство общей приверженности и судьбы кластера, которое выходит за рамки повседневного делового соперничества, непросто сформировать.
  
  В этом смысле препятствия для Дубая огромны. Иностранные граждане - деловые авантюристы из Европы и Персидского залива или временные рабочие из Южной Азии и арабского мира - прибыли сюда, чтобы зарабатывать деньги, точка. Сделав это, они обычно возвращаются домой или переходят к своему следующему приключению. У них деловые отношения с Дубаем; они не являются частью сплоченного сообщества, они не закладывают корни коллективно или не создают ничего нового. Они оценивают свое положение и достижения по отношению к сообществам в своих странах, а не в Дубае. Их эмоциональная приверженность и чувство укорененности лежат в другом месте. Мы считаем, что это фундаментальное препятствие для полноценного функционирования кластера, а также может стать препятствием для развития быстрорастущей предпринимательской экономики.
  
  «Если в Израиле существует интернет-пузырь, то Йоси Варди - это пузырь».4 Так говорит соучредитель Google Сергей Брин, имея в виду роль Варди в восстановлении израильского интернет-сектора из пепла глобального краха рынка технологий в 2000 году. Имя Варди стало синонимом израильских интернет-стартапов. Он наиболее известен благодаря ICQ, программе интернет-чатов, основанной его сыном Ариком Варди и тремя приятелями, когда им было чуть за двадцать. Исаак Апплбаум из The Westly Group говорит, что ICQ - когда-то самая популярная в мире программа чата - была одной из немногих компаний, которые «навсегда изменили технологии», наряду с Netscape, Google, Apple, Microsoft и Intel.
  
  ICQ (пьеса «Я ищу тебя») была представлена ​​в ноябре 1996 года при начальном финансировании от Варди. Это была первая программа, позволяющая пользователям Windows общаться друг с другом вживую. Примерно в то же время America Online (AOL) изобрела свою собственную программу чата под названием Instant Messenger (AIM), но сначала программа AOL была доступна только ее подписчикам.
  
  Израильская программа распространилась намного быстрее, чем программа AOL. К июню 1997 года, почти через полгода после запуска ICQ - когда доступ в Интернет был только в 22 процентах американских домов, - у ICQ было более миллиона пользователей. За шесть месяцев количество пользователей подскочило до 5 миллионов, а через десять месяцев - до 20 миллионов. К концу 1999 года у ICQ было в общей сложности 50 миллионов зарегистрированных пользователей, что сделало ее крупнейшим международным онлайн-сервисом. ICQ стала самой загружаемой программой в истории CNET.com с 230 миллионами загрузок.
  
  Еще в середине 1998 года, когда у ICQ было около 12 миллионов пользователей, AOL купила стартап за самую крупную в то время сумму, заплаченную израильской технологической компании: 407 миллионов долларов. (Они мудро настояли на том, чтобы забрать все наличные, а не запасы).
  
  Хотя к тому времени Израиль уже был на пике высоких технологий, продажа ICQ была национальным явлением. Это вдохновило многих израильтян стать предпринимателями. В конце концов, основатели были группой молодых хиппи. Демонстрируя общий израильский ответ на все формы успеха, многие полагали: « Если эти ребята сделали это, я смогу сделать это лучше». Кроме того, эта продажа была предметом национальной гордости, как и получение золотой медали на всемирной технологической Олимпиаде. В одном из местных заголовков говорилось, что Израиль стал «сверхдержавой» Интернета.5
  
  Варди инвестирует в Интернет-стартапы, потому что верит в них. Но его упорное внимание к Интернету, когда почти все остальные работали либо в классических «израильских» секторах, таких как связь и безопасность, либо в горячих новых областях, таких как чистые технологии и биотехнологии, нельзя отнести только на счет расчета прибыли. Во-первых, Израиль - это его кластер, и он осознает свой статус «инсайдера» в этом сообществе - сообществе, в котором он хочет добиться успеха. И с этой приверженностью он также осознает свою роль в поддержании этого сектора в период засухи. Инвестирование как с личными, так и с национальными целями было названо «выгодным патриотизмом» и в последнее время вновь привлекает внимание.
  
  Более века назад видный банкир Дж. П. Морган практически единолично стабилизировал экономику США во время паники 1907 года. В то время, когда еще не было Федеральной резервной системы, «Морган не только вкладывал часть своих собственных денег, но и организовывал все операции. финансовое сообщество присоединится к спасению », - сказал Рон Черноу, историк бизнеса и биограф.6
  
  Когда разразился кризис 2008 года, Уоррен Баффет, казалось, играл аналогичную роль, вложив 8 миллиардов долларов в Goldman Sachs и General Electric всего за две недели. По мере того, как паника усиливалась, Баффет знал, что его решение о крупных инвестициях может сигнализировать рынку о том, что он, самый уважаемый инвестор Америки, не ждал, пока акции упадут дальше, и верил, что экономика не рухнет.
  
  Конечно, вмешательство Варди не столь масштабно, но даже в этом случае он оказал влияние на структуру израильских стартапов, сыграв лидирующую роль в удержании интернет-сегмента пирога на плаву. Его простое присутствие и стойкость в секторе, который все списывали, помогли переломить ситуацию.
  
  На TechCrunch 2008 года, влиятельной конференции, на которой был выделен 51 самый многообещающий стартап в мире, семь из них были израильскими, и многие из них привлекли капитал от Йоси Варди. Основатель TechCrunch Майкл Аррингтон является решительным сторонником Варди: «Вы [Израиль] должны построить статую Йоси Варди в Тель-Авиве», - говорит он.7
  
  В бестселлере « Построен на долгий срок» бизнес-гуру Джеймс Коллинз выделяет несколько устойчивых бизнес-успехов, которые объединяет одно: основная цель, сформулированная в одном или двух предложениях. «Основная цель, - пишет Коллинз, - это основная причина существования организации. [Это] отражает то значение, которое люди придают работе компании. . . не только зарабатывание денег ». Он перечисляет пятнадцать примеров заявлений об основных целях. Все они принадлежат компаниям, включая Wal-Mart, McKinsey, Disney и Sony, за одним исключением: Израиль. Коллинз описывает основную цель Израиля как «обеспечить безопасное место на Земле для еврейского народа». Создание экономики Израиля и участие в его кластере - которые взаимозаменяемы - и продвижение ее в самые отдаленные уголки мира - вот что отчасти мотивирует «прибыльных патриотов» Израиля.8 Как заметила историк Барбара Тухман перед израильским технологическим бумом: «При всех своих проблемах Израиль имеет одно главное преимущество: целеустремленность. У израильтян может не быть достатка. . . или тихая жизнь. Но у них есть то, что сдерживает изобилие: мотив ».9
  
  Отсутствие мотива является проблемой для ряда государств Совета сотрудничества стран Персидского залива (ССЗ), в который входят ОАЭ, Саудовская Аравия, Бахрейн, Кувейт, Катар и Оман. В случае Дубая, одного из эмиратов в ОАЭ, большинство предпринимателей, приезжающих из других стран, заинтересованы в получении прибыли, что важно, но они также не заинтересованы в построении структуры сообщества в Дубае. И, как мы видели, исследуя кластерную теорию Майкла Портера, только мотив прибыли будет влиять на национальную экономику только до сих пор. Когда экономические времена трудны, как это было в Дубае с конца 2008 года, или безопасность становится ненадежной, те, кто не привержен строительству дома, сообщества или государства, часто бегут первыми.
  
  В других странах ССЗ проблема несколько иная. Во время наших путешествий по Аравийскому полуострову мы воочию увидели, как граждане Саудовской Аравии - молодые и старые - гордятся экономической и инфраструктурной модернизацией своей экономики. Многие саудиты имеют племенное происхождение, уходящее корнями в глубину веков, и создание развитой экономики, признанной во всем мире, является предметом племенной и национальной гордости.
  
  Но все эти страны также сталкиваются с проблемами, которые могут подавить любой потенциал для прогресса.
  
  
  
  Ряд руководителей деловых кругов и правительств во всем арабском мире обратили свое внимание на стимулирование быстрорастущей предпринимательской экономики, а некоторые из них потихоньку изучают Израиль. «Как еще мы собираемся создать восемьдесят миллионов рабочих мест в следующем десятилетии?» - спросил нас Риад аль-Аллави. Аль-Аллави - успешный иорданский предприниматель, ведущий бизнес по всему региону. Восемьдесят миллионов - это число, которое мы постоянно слышали от экспертов во время наших поездок в арабские столицы.
  
  Арабские экономики Северной Африки (Египет, Алжир, Марокко и Тунис), Ближнего Востока (Ливан, Сирия, Палестина, Ирак и Иордания) и Персидского залива (Саудовская Аравия, ОАЭ, Катар, Бахрейн, Кувейт, и Оман) составляют примерно 225 миллионов человек, что составляет чуть более 3 процентов населения мира. А общий ВВП арабских стран в 2007 году составил 1,3 триллиона долларов - почти две пятых размера экономики Китая. Но распределение богатства сильно различается: есть богатые нефтью страны с крошечным населением (например, Катар с 1 млн человек и ВВП на душу населения 73 100 долларов США) и бедные нефтью страны с большой плотной популяцией населения (например, Египет с 77 млн ​​человек). человек, но ВВП на душу населения всего 1700 долларов). Обобщать стратегии развития региона рискованно, поскольку размеры, структура и природные ресурсы арабских экономик сильно различаются.
  
  Но даже при всех различиях объединяющая экономическая проблема для арабско-мусульманского мира - это его собственная демографическая бомба замедленного действия: примерно 70 процентов населения моложе 25 лет. Как сказал нам аль-Аллави, для того, чтобы нанять всех этих людей, к 2020 году потребуется создать восемьдесят миллионов новых рабочих мест.10 Достижение этой цели означает создание рабочих мест, вдвое превышающих темпы роста рабочих мест в США в течение десятилетия бума 1990-х годов. «Государственный сектор не собирается создавать эти рабочие места; крупные компании не собираются создавать эти рабочие места », - говорит Фади Гандур, успешный иорданский предприниматель. «Стабильность и будущее региона будут зависеть от того, как мы будем учить нашу молодежь тому, как создавать компании».11
  
  Но предпринимательство сыграло лишь незначительную роль в экономике арабских стран. Еще до того, как экономика ОАЭ рухнула, менее 4 процентов взрослого населения ОАЭ работали на начальных этапах развития или на малых предприятиях. Итак, каковы препятствия на пути арабской «начинающей нации»? Ответ включает нефть, ограничения политических свобод, статус женщин и качество образования.
  
  Подавляющая часть экономической деятельности региона связана с добычей и переработкой углеводородов. Ненефтяной ВВП, экспортируемый всем арабским миром с населением около 250 миллионов человек, меньше, чем у Финляндии с населением 5 миллионов человек. Помимо нефти, есть несколько успешных транснациональных корпораций, таких как базирующаяся в ОАЭ авиакомпания Emirates Airlines, базирующаяся в Египте Orascom Telecom и базирующаяся в Иордании компания Aramex, поставщик логистической поддержки. (Orascom и Aramex были основаны и построены опытными предпринимателями.) Семейные предприятия сферы услуг также занимают видное место, и - в случае таких стран, как Египет - текстиль и сельское хозяйство. Но нефтяная промышленность, безусловно, вносит наибольший вклад в ВВП региона. В регионе добывается почти треть мировой нефти и 15 процентов мирового газа.
  
  Спрос на нефть постоянно растет, причем Китай и Индия являются наиболее яркими примерами стран, которым нужно больше нефти. Начиная с 1998 года, совокупный спрос Индии и Китая увеличился на треть менее чем за десять лет. Поэтому, как бы сильно ни колебалась цена на нефть, спрос претерпевает глобальную трансформацию.
  
  Но нефтяная экономика арабского мира препятствует быстрому росту предпринимательства. Распространение щедрости нефтяных богатств среди масс оградило правительства стран Персидского залива от давления с целью проведения политических и экономических реформ. Нефтяное богатство укрепило власть автократических правительств, которые не обязаны собирать налоги со своих граждан и, следовательно, не должны ужасно реагировать на их жалобы. Как выразились историки мусульманского мира, в арабских странах «верно обратное известному изречению: нет представительства без налогообложения».12
  
  Крайне необходимые реформы, которые элиты считают угрозой, - право на свободное выражение мнений, терпимость к экспериментам и неудачам, а также доступ к основным государственным экономическим данным - необходимы для культуры, в которой могут процветать предприниматели и изобретатели. Именно по всем причинам, по которым предпринимательство помогает экономическому росту и прогрессу общества - оно вознаграждает заслуги, инициативу и результаты, а не статус - правительства Персидского залива задушили его. Это то, что политолог Сэмюэл Хантингтон однажды назвал «дилеммой короля»: все модернизирующие монархи в конечном итоге пытаются сбалансировать экономическую модернизацию с ограничениями на либерализацию, поскольку либерализация бросает вызов власти монарха. В арабском мире британский журналист Крис Дэвидсон, автор книги « Дубай: уязвимость успеха» , называет это «дилеммой шейха».
  
  За исключением Ливана и Ирака, ни в одной из других двадцати двух стран Лиги арабских государств никогда не было действительно свободных выборов. После одной попытки на выборах в ОАЭ в 2006 году, вызвавшей низкую явку избирателей, видный член правительства заметил: «Это особенно досадно, учитывая, что все кандидаты и участники были из очень хороших семей и все были лично одобрены властями. Правители ОАЭ ».13
  
  Правительства ряда арабских стран Персидского залива пытались обойти «дилемму шейха», используя нефтяные богатства для модернизации жесткой инфраструктуры своих экономик, оставляя при этом практически нетронутыми политические структуры. Доходы от предыдущих нефтяных бумов - в 1970-х - не поглощались региональной экономикой, а, скорее, тратились на импорт с Запада, зарубежные инвестиции и военное оружие. Местная экономика не увидела прямой выгоды. Но с 2002 года более 650 миллиардов долларов из этой новой - обусловленной спросом - нефтяной прибыли были реинвестированы только в экономику стран Персидского залива.
  
  Наряду с кластерной стратегией, принятой Дубаем и рядом других арабских стран Персидского залива, большая часть доходов от нефти в регионе пошла на развитие недвижимости. Сектор недвижимости GCC был самым быстрорастущим в мире. В период с 2000 по 2010 год в регионе будет добавлено примерно 19,55 миллиона квадратных ярдов новых сдаваемых в аренду площадей - новых офисных зданий, торговых центров, отелей, промышленных объектов и жилых домов, в основном в Саудовской Аравии и ОАЭ, с увеличением на 20 процентов ежегодно в этот период. (Годовой прирост арендуемой площади в Китае составлял 15 процентов.)
  
  Но, как и во многих других странах мира, пузырь на рынке недвижимости в Персидском заливе лопнул. Например, по состоянию на начало 2009 года стоимость жилой и коммерческой недвижимости в Дубае снизилась на 30 процентов и, как ожидается, будет падать еще больше. Владельцы домов фактически покидали свои дома и просто уезжали из страны, чтобы избежать перспективы тюремного заключения за неуплату долга. Заморожены масштабные стройки.
  
  Ни нефть, ни недвижимость, ни кластеры не построили быстрорастущую предпринимательскую или инновационную экономику.
  
  По мере того, как тикает демографическая бомба замедленного действия, богатые нефтью правительства стран Персидского залива также пытались создать кластеры академических исследований. В каждом технологическом кластере есть множество замечательных учебных заведений. Силиконовая долина началась в 1939 году, когда два дипломированных инженера Стэнфордского университета Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард объединили свои средства в размере 538 долларов и основали Hewlett-Packard. Их наставником был бывший профессор Стэнфордского университета, и они открыли магазин в гараже в соседнем Пало-Альто.
  
  Но культурные и социальные институты арабского мира, как сообщил санкционированный ООН комитет арабских интеллектуалов, хронически неразвиты. Отчет Организации Объединенных Наций о развитии человеческого потенциала в арабских странах, в котором представлены исследования организации с 2002 по 2005 годы, показал, что количество книг, ежегодно переводимых на арабский язык во всех арабских странах вместе взятых, составляет одну пятую от количества, переведенного на греческий язык в Греции. Количество патентов, зарегистрированных в период с 1980 по 2000 год в Саудовской Аравии, составляло 171; из Египта - 77; из Кувейта - 52; из Объединенных Арабских Эмиратов - 32; из Сирии - 20; и из Иордании - 15, по сравнению с 7 652 из Израиля. В арабском мире самый высокий уровень неграмотности в мире и одно из самых низких количеств ученых-исследователей, которые часто цитируют статьи. В 2003 году Китай опубликовал список из пятисот лучших университетов мира; в нем не было ни единого упоминания о более чем двухстах университетах арабского мира.14
  
  Признавая важность университетов для НИОКР, необходимых для патентования и инноваций, Саудовская Аравия открывает Университет науки и технологий короля Абдаллы, чтобы создать исследовательский центр для двадцати тысяч преподавателей, сотрудников и студентов. Это будет первый университет Саудовской Аравии, в котором студенты мужского и женского пола будут учиться в одних и тех же классах. Катар и ОАЭ установили партнерские отношения с известными западными академическими учреждениями. В Городе образования Катара расположены дополнительные кампусы Медицинского колледжа Вейлла Корнелла, программ по информатике и бизнес-администрированию Университета Карнеги-Меллона, программы международных отношений Джорджтаунского университета и программы журналистики Северо-Западного университета. В Абу-Даби, одном из семи эмиратов ОАЭ, создан дополнительный кампус для Нью-Йоркского университета. Идея состоит в том, что, если арабские страны смогут привлечь самых инновационных исследователей со всего мира, это поможет стимулировать инновационную культуру на местном уровне.
  
  Но эти новые институты не добились большого прогресса. Они не могут нанять надежную конюшню иностранных академических талантов, чтобы пустить корни и взять на себя долгосрочные обязательства перед арабским миром. «Речь идет больше о том, чтобы вывести образовательные бренды в пропасть, чем об иммиграции и ассимиляции мозгов», - сказал нам Крис Дэвидсон. «Эти университеты ориентированы на создание национальной репутации, а не на настоящие инновации».15
  
  Случай Израиля был другим. Первоклассные университеты были основаны задолго до того, как появилось государство. Профессор Хаим Вейцманн, всемирно известный химик, который помог открыть область биотехнологии своим изобретением нового метода производства ацетона, прокомментировал эту странность на открытии Еврейского университета в Иерусалиме 24 июля 1918 года: «Кажется, Как это ни парадоксально на первый взгляд, в стране с таким малочисленным населением, в стране, где все еще предстоит сделать, в стране, требующей таких простых вещей, как плуги, дороги и гавани, мы должны начать с создания центра духовного и интеллектуальное развитие ».16
  
  В первый совет управляющих Еврейского университета вошли Вейцман, первый президент Израиля, а также Альберт Эйнштейн, Зигмунд Фрейд и Мартин Бубер. Технион был основан в 1925 году. За ним в 1934 году последовал Институт науки Вейцмана, а в 1956 году - Тель-Авивский университет - крупнейший университет в Израиле на сегодняшний день. Таким образом, к концу 1950-х годов население Израиля составляло всего около двух миллионов человек, и в стране уже были семена четырех университетов мирового класса. Другие крупные университеты, такие как Университет Бар-Илан, Университет Хайфы и Университет Бен-Гуриона в Негеве, были основаны в 1955, 1963 и 1969 годах соответственно.
  
  Сегодня в Израиле восемь университетов и двадцать семь колледжей. Четыре из них входят в 150 лучших университетов мира, а семь - в 100 лучших университетов Азиатско-Тихоокеанского региона. Ни один из них не является спутниковым кампусом из-за границы. Израильские исследовательские институты также первыми в мире начали коммерциализацию академических открытий.
  
  В 1959 году Институт Вейцмана основал компанию Yeda (что на иврите означает «знание») для продвижения своих исследований. С тех пор Yeda породила тысячи успешных медицинских продуктов и компаний. В период с 2001 по 2004 год институт собрал один миллиард шекелей (более 200 миллионов долларов) в виде доходов от роялти. К 2006 году Yeda занимала первое место по доходам среди мировых академических институтов.17
  
  Через несколько лет после создания Yeda Еврейский университет основал собственную компанию по передаче технологий под названием Yissum (слово «внедрение» на иврите). Йиссум зарабатывает более 1 миллиарда долларов в год от продаж исследований Еврейского университета и зарегистрировал 5 500 патентов и 1600 изобретений. Две трети изобретений 2007 года относились к биотехнологии, десятая часть - к сельскохозяйственным технологиям и еще десятая часть - к компьютерным наукам и инженерным изделиям. Исследование было продано Johnson & Johnson, IBM, Intel, Nestlé, Lucent Technologies и многим другим многонациональным компаниям. В целом Йиссум недавно занял двенадцатое место - после десяти американских университетов и одного британского университета - в глобальном рейтинге биотехнологических патентов (Тель-Авивский университет занимает двадцать первое место).
  
  Израиль, страна иммигрантов, постоянно зависела от последовательных волн иммиграции для роста своей экономики. Во многом благодаря этим иммигрантам Израиль в настоящее время имеет больше инженеров и ученых на душу населения, чем любая другая страна, и производит больше научных работ на душу населения, чем любая другая страна - 109 на 10 000 человек.18 вновь прибывших евреев и членов их семей, не являющихся евреями, с готовностью получают вид на жительство, гражданство и льготы. Израиль повсеместно считается очень предприимчивым и, как и ЦАХАЛ, пренебрежительным отношением к иерархии.
  
  В Персидском заливе, однако, правительства разрешают получение вида на жительство только на срок до трех лет, не более того, даже для своих собратьев-мусульман и арабов. В этих странах нет пути к гражданству. Таким образом, всемирно востребованные исследователи не желали переселять свои семьи в значительном количестве и вкладывать свою карьеру в учреждение, принимающая страна которого подавляет свободу слова, академическую свободу и прозрачность правительства и устанавливает временные ограничения на проживание. Хотя в нескольких арабских странах Персидского залива рассматривались возможности получения пяти- или десятилетней визы на жительство, ни одно правительство в конечном итоге не разрешило их.
  
  Эти ограничения на проживание также являются симптомом более серьезного препятствия на пути привлечения ученых: несколько появившихся специалистов-исследователей быстро осознали желание правительства оставить их на окраинах. Эти законы проистекают из давления на правительства, заставляющего их реагировать на арабский национализм в целом и на суверенный национализм в частности. Например, эмиратская женщина, выходящая замуж за эмигранта, должна отказаться от своего гражданства, а их детям не будет выдан паспорт ОАЭ или какие-либо государственные пособия по социальному обеспечению.
  
  Одна из основных проблем быстрорастущей предпринимательской культуры в других странах арабского мира - за пределами Персидского залива - заключается в том, что модели обучения в начальных и средних школах и даже в университетах ориентированы на механическое запоминание. По словам Хасана Билауэя, советника министерства образования Египта, обучение - это больше о системах, стандартах и ​​уважении, чем о экспериментах. Это больше модель Columbia, чем Apollo .
  
  Этот упор на стандартизацию сформировал образовательную политику, которая определяет успех путем измерения вкладов, а не результатов. Например, согласно исследованию, проведенному офисами McKinsey & Company в Персидском заливе, правительства арабских стран были поглощены количеством учителей и инвестициями в инфраструктуру - здания, а теперь и компьютеры - в надежде улучшить успеваемость своих учеников. Но результаты недавнего исследования тенденций в области международной математики и естествознания поставили саудовских студентов на сорок третье место из сорока пяти (Саудовская Аравия даже отставала от Ботсваны, которая была на сорок втором месте).19
  
  В то время как среднее соотношение студентов и преподавателей в странах Персидского залива составляет 12: 1 - одно из самых низких в мире, по сравнению со средним показателем 17: 1 в странах ОЭСР - это не имело реального положительного эффекта. К сожалению, международные данные показывают, что низкое соотношение учеников и учителей плохо коррелирует с хорошей успеваемостью учеников и гораздо менее важно, чем качество учителей. Но министерства образования в большинстве арабских стран не измеряют эффективность учителей. Входы легче измерить с помощью методологии стандартизации.
  
  Сосредоточение внимания на количестве учителей особенно пагубно сказывается на мальчиках в арабском мире. Многие государственные школы разделены по половому признаку: мальчиков учат мужчины, девочек - женщины. Поскольку преподавательские должности традиционно были менее привлекательными для мужчин, для мальчиков не хватает учителей. Из-за меньшего резерва талантов в школах для мальчиков часто работают некачественные учителя. Фактически, гендерный разрыв в успеваемости учащихся в странах Персидского залива является одним из самых высоких в мире.
  
  Наконец, возможно, еще более важным фактором, ограничивающим высокие темпы роста предпринимательской экономики, является роль женщин. Дэвид Лэндс из Гарвардского университета, автор основополагающей книги «Богатство и бедность народов» , утверждает, что лучший барометр потенциала роста экономики - это законные права и статус ее женщин. «Отказать женщинам - значит лишить страну труда и таланта. . . [и] чтобы подорвать стремление мальчиков и мужчин к достижениям », - пишет он. Ландес считает, что нет ничего более разрушительного для стремления и амбиций, чем чувство собственного достоинства. В каждом обществе есть элиты, и многие из них родились в своем высшем эшелоне. Но нет более широко рассредоточенного чувства права, чем укоренившееся в сознании половины населения, что они выше, что, как он утверждает, снижает их «потребность учиться и действовать». Такое искажение делает экономику изначально неконкурентоспособной, и это результат подчиненного экономического положения женщин в арабском мире.20
  
  Экономика Израиля и многих других стран арабского мира - это живые лаборатории экономической теории кластеров и, в более широком смысле, того, что нужно странам для создания или подавления инноваций. Контраст между двумя моделями показывает, что упрощенный взгляд на кластеры - такой, который утверждает, что совокупность институтов может быть собрана механически, и в результате возникнет Кремниевая долина, - ошибочен. Более того, похоже, что ставка в стране, «мотив» Тухмана, дает важный клей, который помогает предпринимателям строить и рисковать.
  
  ГЛАВА 14
  
  Угрозы экономическому чуду
  
  
  
  Мы используем все меньше и меньше цилиндров, чтобы продвинуть эту машину вперед.
  
  —ДАН БЕН-ДЭВИД
  
  Т ОН экономика Израиля все еще находится в младенческом возрасте. Сцена стартапов, которая сегодня кажется такой устоявшейся, зародилась примерно в то же время, что и сама интернет-экономика, чуть более десяти лет назад. Рассвет технологического бума в Израиле совпал не только с глобальным всплеском информационных технологий, но и с пузырем американских технологических акций, резким стартом израильской индустрии венчурного капитала через программу Йозма, массовой волной иммиграции из бывшего Советского Союза, и мирные соглашения в Осло 1993 года, которые, казалось, открывали перспективы мира и стабильности. Что, если бы экономическое чудо Израиля было просто построено на редком стечении событий и исчезло бы при менее благоприятных обстоятельствах? Даже если новая экономика Израиля - не просто случайность, каковы реальные угрозы для долгосрочного экономического успеха Израиля?
  
  Не нужно строить догадки о том, что произойдет, если исчезнут положительные факторы, вызвавшие технологический бум в Израиле в конце 1990-х годов. У большинства из них есть.
  
  В 2000 году пузырь технологических акций лопнул. В 2001 году мирный процесс в Осло рухнул, поскольку волна взрывов террористов-смертников в городах Израиля временно уничтожила туристическую отрасль и способствовала экономическому спаду. А массовый поток иммигрантов из бывшего Советского Союза, увеличивший еврейское население страны на одну пятую, исчерпал себя к концу 1990-х годов.
  
  Эти негативные события произошли примерно так же быстро и одновременно, как и их позитивные аналоги всего несколькими годами ранее. И все же новое положение дел не положило конец буму, которому было всего около пяти лет. С 1996 по 2000 год экспорт израильских технологий увеличился более чем вдвое - с 5,5 до 13 миллиардов долларов. Когда лопнул технологический пузырь, экспорт немного упал до минимума менее 11 миллиардов долларов в 2002 и 2003 годах, но затем снова вырос до почти 18,1 миллиарда долларов в 2008 году. Другими словами, технологический двигатель Израиля едва замедлился из-за многочисленных ударов. в период с 2000 по 2004 год, и ей удалось не только восстановиться, но и превысить уровень экспорта 2000 года почти на 40 процентов в 2008 году.
  
  Похожая картина наблюдается и в венчурном финансировании. Когда в 2000 году лопнул пузырь венчурного капитала, инвестиции в Израиль резко упали. Но рыночная доля Израиля в глобальном потоке венчурных капиталовложений увеличилась с 15 до 30 процентов в течение следующих трех лет, даже несмотря на то, что израильская экономика испытывала растущий стресс.
  
  Однако Израилю может не понравиться нынешний глобальный экономический спад, который, в отличие от спада 2000 года, не ограничивается международными технологическими акциями и венчурным финансированием, но также резко ощущается в глобальной банковской системе.
  
  Тем не менее, крах в международных финансах заразил банковскую систему почти каждой страны, за двумя примечательными исключениями: ни Канада, ни Израиль не столкнулись с банкротством ни одного банка. После гиперинфляции и банковского кризиса в Израиле в начале 1980-х годов, кульминацией которого стало трехстороннее вмешательство правительств Израиля и США и МВФ в 1985 году, действуют жесткие ограничения. Финансовые учреждения Израиля придерживаются консервативной политики кредитования, как правило, с использованием кредитного плеча 5 к 1. Банки США, с другой стороны, в докризисный период, имели кредитное плечо 26 к 1, а некоторые европейские банки - ошеломляющее 61 к 1. В Израиле не было субстандартных ипотечных кредитов. , а вторичный рынок ипотеки так и не появился. Во всяком случае, нехватка финансирования - даже до кризиса - для малого бизнеса в Израиле подтолкнула еще больше людей в технологический сектор, где налоги и правила были более благоприятными, а венчурный капитал был доступен.
  
  Как сказал израильский финансовый аналитик Эйтан Авриэль, «израильские банки были телегами, запряженными лошадьми, а банки США - гоночными автомобилями. Но эти гоночные машины сильно разбились, а тележки ехали медленнее и держались на курсе ».1
  
  Это хорошие новости для Израиля. Тем не менее, хотя экономика Израиля не была подвержена плохой практике кредитования или сложным кредитным продуктам, она может быть чрезмерно подвержена риску венчурного финансирования, которого вскоре может стать дефицит. Фирмы венчурного капитала финансируются в основном институциональными инвесторами, такими как пенсионные фонды, целевые фонды и суверенные фонды благосостояния. Эти инвесторы выделяют определенное количество средств для так называемых альтернативных инвестиций (венчурный капитал, частный капитал, хедж-фонды), обычно в диапазоне от 3 до 5 процентов от их общих портфелей. Но поскольку долларовая стоимость их публичных вложений в акции (фондовый рынок) сократилась - в значительной степени из-за глобального обвала рынков - уменьшилась абсолютная долларовая сумма, доступная для альтернативных инвестиций. Общий размер пирога был уменьшен, что привело к сокращению доступных средств для венчурных инвестиций.
  
  Уменьшение предложения венчурных долларов может означать меньшее «финансирование инноваций» для экономики Израиля. Тысячи работников израильской технологической сферы уже потеряли работу, и многие технологические компании перешли на четырехдневную рабочую неделю, чтобы избежать дальнейших увольнений.2 Из- за отсутствия нового финансирования многие израильские стартапы были вынуждены закрыться.
  
  Помимо чрезмерной зависимости от глобального венчурного капитала, израильские компании также чрезмерно зависят от экспортных рынков. Более половины ВВП Израиля составляет экспорт в Европу, Северную Америку и Азию. Когда эти экономики замедляются или рушатся, у израильских стартапов становится меньше клиентов. Из-за бойкота арабов Израиль не имеет доступа к большинству региональных рынков. А внутренний рынок слишком мал, чтобы служить ему заменой.
  
  Израильским компаниям также будет труднее договариваться о выходе - например, о IPO Given Imaging на NASDAQ или продаже Fraud Sciences PayPal - которые часто являются средством, с помощью которого израильские предприниматели и инвесторы в конечном итоге зарабатывают свои деньги. Глобальный спад будет совпадать с меньшим количеством IPO и поглощений.
  
  И продолжающееся ухудшение ситуации в области безопасности в регионе также может поставить под угрозу экономический успех Израиля. В 2006 году и на рубеже 2008–2009 годов Израиль вел войны против двух групп, обученных и финансируемых Ираном. Хотя эти войны мало повлияли на израильскую экономику, и израильские компании научились выполнять свои обязательства перед клиентами и инвесторами независимо от больших и малых угроз безопасности, следующая иранская угроза может отличаться от всего, что когда-либо испытывал Израиль.
  
  Иран, как широко сообщается международными регулирующими органами и новостными организациями, стремится к ядерному потенциалу. Если иранское правительство установит программу создания ядерного оружия, это может спровоцировать гонку ядерных вооружений во всем арабском мире. Это может заморозить иностранные инвестиции в регион.
  
  В то время как большая часть международного внимания сосредоточена на потенциальной угрозе иранского ракетно-ядерного удара по Израилю, политическое руководство и руководство службы безопасности Израиля предостерегает от воздействия иранского ядерного потенциала на регион, даже если он никогда напрямую не используется. Как сказал нам премьер-министр Биньямин Нетаньяху, «на первом этапе иранская цель - запугать самых талантливых граждан Израиля и заставить их уйти».3
  
  Ясно, что если иранская угроза каким-то образом не будет устранена, это может сказаться на экономике Израиля. Однако пока наличие или потенциал таких угроз не удерживает иностранные компании и венчурные фонды от увеличения своих инвестиций в Израиль.
  
  Действительно, когда дело доходит до угроз для экономики, дискуссия в Израиле больше сосредоточена на внутренних факторах. Возможно, из-за того, что Израиль сделал себе прививку от угроз безопасности своей экономике в прошлом, или, может быть, потому, что перспектива ядерной угрозы слишком серьезна, чтобы обдумывать ее, экономист Тель-Авивского университета Дэн Бен-Давид зациклен на другой угрозе - «утечке мозгов». с факультетов израильских университетов.
  
  Безусловно, Израиль является лидером в международном академическом сообществе. Глобальный обзор 2008 года, проведенный журналом Scientist, назвал два израильских учреждения - Институт Вейцмана и Еврейский университет в Иерусалиме - двумя главными «местами для работы в академических кругах» за пределами Соединенных Штатов.4
  
  Экономист Дэн Бен-Давид указал нам на исследование двух французских ученых, в котором страны за пределами Соединенных Штатов ранжируются в соответствии с публикациями в ведущих экономических журналах за период с 1971 по 2000 год. Приехала Великобритания, включая Лондонскую школу экономики, Оксфорд и Кембридж. под номером два. В Германии на одного преподавателя приходилось вдвое меньше публикаций, чем в Великобритании. И Израиль был номером один. «Не на пять или десять процентов больше, а в семь раз больше - в нашей собственной лиге», - пропел нам Бен-Давид. «И какими бы хорошими ни были израильские экономисты, наши компьютерщики, по-видимому, даже лучше по сравнению с их областью. Недавно мы получили две Нобелевские премии по экономике и одну или две по химии ».5
  
  Но, несмотря на весь этот успех, Бен-Давид обеспокоен. Он сказал нам, что академическое лидерство Израиля уменьшилось в последние годы и будет падать дальше, поскольку старшие преподаватели уходят на пенсию, а многие восходящие звезды уезжают преподавать за границу. В своей области, экономике, Бен-Давид указал на исследование, которое показало, что из тысячи лучших экономистов в мире, если судить по цитированию их работ в период с 1990 по 2000 год, двадцать пять были израильтянами, тринадцать из которых фактически базировались. в Израиле. С момента публикации этого исследования только четверо из них остались в Израиле на постоянной основе. И ни один из двенадцати израильтян, работавших за границей в 2000 году, не вернулся в Израиль. В общей сложности около трех тысяч штатных израильских профессоров переехали в зарубежные университеты.
  
  Бен-Давид - один из тех четырех ведущих экономистов, которые остаются в Израиле. И он бьет тревогу по поводу продолжающегося экономического роста Израиля. С 2005 по 2008 год Израиль рос значительно быстрее, чем большинство развитых стран. Но в предыдущие несколько лет была рецессия, поэтому, утверждает Бен-Давид, «все, что мы сделали, - это вернулись на долгосрочный путь. Мы не на неизведанной территории; мы там, где должны были быть, если бы не рецессия ».
  
  По словам Бен-Давида, проблема в том, что, хотя технологический сектор стремительно развивается и становится более производительным, остальная часть экономики не успевает за ним. «Это похоже на двигатель», - говорит он. «У вас есть все цилиндры в двигателе. У вас есть все население страны. Но мы используем все меньше и меньше цилиндров, чтобы продвинуть эту машину вперед ». По сути, технологический сектор финансирует остальную часть страны, которая «не получает инструментов или условий для работы в современной экономике».
  
  Это недоиспользование приводит нас к тому, что мы считаем самой большой угрозой продолжающемуся экономическому росту Израиля: низкому уровню участия в экономике. Немногим более половины рабочей силы Израиля вносит продуктивный вклад в экономику, по сравнению с 65% в Соединенных Штатах. Низкий уровень участия израильской рабочей силы в основном объясняется двумя общинами меньшинств: харедим , или ультраортодоксальными евреями, и израильскими арабами.6
  
  Среди основных израильских евреев в возрасте от двадцати пяти до шестидесяти четырех лет, если взять один показатель, работают 84 процента мужчин и 75 процентов женщин. Среди арабских женщин и мужчин- харедим этот процент почти полностью изменился: 79 процентов и 73 процента, соответственно, не работают.7
  
  Ультраортодоксы, или харедим , обычно не служат в армии. Действительно, чтобы получить право на освобождение от военной службы, харедим должны показать, что они учатся на дневном отделении в еврейских семинариях (ешивот). Эта договоренность была создана Давидом Бен-Гурионом для получения политической поддержки харедим во время основания Израиля. Но в то время как «освобождение от иешивы» сначала применялось только к четырем сотням студентов, с тех пор оно увеличилось до десятков тысяч, которые отправляются в ешиву вместо армии.
  
  Результат этого был троекратным вредом для экономики. Харедим социально изолированы от рабочей силы из-за отсутствия у них армейского опыта; плюс, поскольку им не разрешают работать, если они хотят освобождения от военной службы (они должны учиться), будучи молодыми людьми, они не получают ни опыта в частном секторе, ни военного (предпринимательского) опыта; Таким образом, выживание общества харедим становится все более зависимым от государственных социальных выплат.
  
  Есть две основные причины, по которым у израильских арабов низкий уровень участия в экономике. Во-первых, поскольку они не призываются в армию, они, как и харедим , с меньшей вероятностью разовьют предпринимательские и импровизационные навыки, которые прививают ЦАХАЛ. Во-вторых, они также не развивают бизнес-сети, которые молодые израильские евреи создают во время службы в армии, - неравенство, которое усугубляет и без того давний культурный разрыв между еврейской и арабской общинами страны.
  
  Каждый год тысячи арабских студентов заканчивают израильские технологические и инженерные школы. Тем не менее, по словам Хельми Киттани и Ханоха Мармари, которые являются со-руководителями Центра еврейско-арабского экономического развития, «лишь немногим удается найти работу, которая отражает их образование и навыки. . . . Арабским выпускникам Израиля необходимо иметь важный ресурс, который правительство не может предоставить: сеть друзей в нужных местах ».8 И в отсутствие этих личных связей недоверие израильских евреев к израильским арабам, скорее всего, сохранится.
  
  Другая проблема - это предубеждение в израильской арабской общине против женщин на рабочем месте. Исследование, проведенное в 2008 году израильской арабской организацией Women Against Violence, показало, что общественное мнение среди местных арабов может медленно меняться, но традиционные взгляды все еще укоренились. В ходе опроса даже участники, которые «выступали против старых взглядов», по-прежнему соглашались с утверждением «арабское общество является преимущественно патриархальным, где мужчины воспринимаются как лица, принимающие решения, а женщины - как подчиненные и в идеале подчиненные. . . . Мужчина, который относится к своему партнеру иначе, чем [согласно] приемлемым нормам, ставит под угрозу его социальное положение ».
  
  Несмотря на этот парадокс, директор «Женщины против насилия» Аида Тома-Сулейман сказала, что видит в мужчинах партнеров для перемен, в том числе для нового признания женщин, работающих вне дома. «Есть арабские мужчины, которые недовольны этим балансом сил и хотят улучшить отношения между полами. Они видят в этом свои интересы, как и все остальные », - сказала она.9
  
  Тем не менее, из-за высокой рождаемости как в харедимском, так и в арабском секторах, усилия по увеличению участия рабочей силы в этих секторах идут в ногу с демографическими часами. Согласно отчету « Израиль 2028» , опубликованному официальной голубой ленточкой, численность харедимского и арабского секторов увеличится с 29 процентов от общей численности населения Израиля в 2007 году до 39 процентов к 2028 году. Без кардинальных изменений в структуре рабочей силы этот сдвиг будет еще больше снизить уровень экономической активности. «Существующие тенденции работают в резком противодействии желаемому развитию», - предупреждается в отчете.10
  
  В ходе своей кампании за возвращение на пост премьер-министра Биби Нетаньяху сделал вывод Израиля в десятку крупнейших (на душу населения) экономик в центре своей повестки дня. Независимый аналитический центр, Reut Institute, проводит аналогичную кампанию под названием Israel 15. Гиди Гринштейн, президент-основатель Reut, был советником бывшего премьер-министра и нынешнего министра обороны Эхуда Барака, который был политическим соперником Нетаньяху. . Тем не менее, Гринштейн согласен с Нетаньяху в том, что цель Израиля должна заключаться не только в том, чтобы идти в ногу с развитыми странами, но и в том, чтобы подняться в число ведущих стран, измеряемых ВВП на душу населения.
  
  По мнению Гринштейна, «этот вызов - не роскошь, это необходимость». По его мнению, как минимум, Израиль должен вырасти на 4% на душу населения за десятилетие; нынешний разрыв в уровне жизни между Израилем и другими развитыми странами опасен. Он говорит: «Наш бизнес-сектор - один из лучших в мире, а наше население богато навыками и образованием. В то же время качество жизни и качество государственных услуг в Израиле низкое, и для многих эмиграция - это возможность улучшить свою жизнь ».11
  
  Это может быть преувеличено, поскольку рекордное количество израильских экспатриантов недавно вернулось из Соединенных Штатов и других стран, отчасти из-за недавно введенных десятилетних налоговых каникул на иностранный доход для таких репатриантов. И, конечно же, другие факторы, помимо дохода, влияют на принятие решений о «качестве жизни».
  
  Но тот момент, что Израиль может, должен и должен развивать свою экономику быстрее, имеет решающее значение. Из всех угроз и вызовов, с которыми сталкивается Израиль, неспособность поддерживать рост экономики, пожалуй, является величайшей, поскольку она предполагает преодоление политических препятствий и уделение внимания забытым проблемам. У Израиля есть редкая, возможно, уникальная культурная и институциональная основа, которая порождает как инновации, так и предпринимательство; чего ему не хватает, так это политических исправлений для дальнейшего усиления и распространения этих активов в израильском обществе. К счастью для Израиля, вероятно, легче изменить политику, чем изменить культуру, как демонстрируют такие страны, как Сингапур. Как сказал Томас Фридман из New York Times : «Я бы предпочел, чтобы проблемы Израиля, которые в основном финансовые, в основном связанные с управлением и в основном с инфраструктурой, а не проблемы Сингапура, потому что проблема Сингапура связана с культурой».12
  
  
  
  изображение
  
  Заключение
  
  Фермеры высоких технологий
  
  Самое осторожное - это осмелиться.
  
  —ШИМОН ПЕРЕС
  
  S Мы подождали В ОДНОМ ИЗ прихожие дома президента, мы не были уверены , сколько времени мы получили бы с президентом Шимоном Пересом. В свои восемьдесят пять лет Перес - последний представитель поколения основателей, все еще занимающий высокий пост. Перес начал свою карьеру в качестве двадцатипятилетнего друга Давида Бен-Гуриона и впоследствии занимал почти все министерские посты, в том числе два раза в должности премьер-министра. По пути он также получил Нобелевскую премию мира.
  
  За границей он один из самых уважаемых израильтян. Дома его репутация более противоречивая. Перес известен прежде всего как отец соглашений Осло 1993 года, которые, как известно, были заключены рукопожатием между Ицхаком Рабином и Ясиром Арафатом в присутствии Билла Клинтона на лужайке Белого дома, но которые стали символом для многих израильтян ложными надеждами. , терроризм и война.
  
  Трудно преувеличить влияние Переса на дипломатию Израиля, но не об этом мы в первую очередь были заинтересованы в разговоре с ним. Менее известной, но не менее важной была его роль серийного предпринимателя весьма уникального типа - основателя отраслей. Он ни дня в своей жизни не занимался бизнесом. Фактически, он сказал нам, что ни он, ни Бен-Гурион ничего не знают об экономике. Но подход Переса к правительству был одним из предпринимателей, запускающих стартапы.
  
  Перес вырос в кибуце до основания государства. Новаторской была не только социальная и экономическая структура этого израильского изобретения; сами его средства к существованию представляли собой огромное отклонение. «Сельское хозяйство революционнее, чем промышленность», - поспешил указать Перес, когда мы наконец обосновались в его уставленном книгами кабинете, окруженном сувенирами от Бен-Гуриона и мировых лидеров.
  
  «За двадцать пять лет Израиль увеличил свои сельскохозяйственные урожаи в семнадцать раз. Это потрясающе », - сказал он нам. Люди этого не осознают, сказал Перес, но сельское хозяйство «на девяносто пять процентов наука, пять процентов - работа».
  
  Перес, казалось, видел технологии повсюду, и задолго до того, как сами израильтяне думали в этом смысле. Это могло быть одной из причин, по которой Бен-Гурион так сильно поддержал Переса; «Старик» тоже был очарован технологиями, - сказал он нам. «Бен-Гурион думал, что будущее за наукой. Он всегда говорил, что в армии мало быть в курсе событий; ты должен быть до завтра », - вспоминал Перес.
  
  Так Бен-Гурион и Перес стали технологической командой. Перес и американский головорез Эл Швиммер начали мечтать об аэронавтике во время полета над Арктикой в ​​1951 году. Но когда они вернулись в Израиль, они встретили жесткое сопротивление. «Мы даже велосипеды не можем делать», - сказали министры Пересу, в те дни, когда зарождающаяся велосипедная промышленность действительно терпела крах, беженцы продолжали наводнять страну, а основные продукты питания все еще нормировались. Но при поддержке Бен-Гуриона Перес смог победить.
  
  Позже идея Переса о создании атомной отрасли была также отвергнута. Это было сочтено слишком амбициозным даже израильскими учеными в этой области. Министр финансов, считавший, что израильская экономика должна сосредоточиться на экспорте текстиля, сказал Пересу: «Очень хорошо, что вы пришли ко мне. Я прослежу, чтобы ты не получил ни цента. Таким образом, с типичным пренебрежением к правилам Бен-Гурион и Перес каким-то образом внебюджетно профинансировали проект, и Перес обошел авторитетных ученых, вместо этого обратившись к студентам Техниона, некоторых из которых он отправил во Францию ​​для обучения.
  
  Результатом стал ядерный реактор возле Димоны, который без сбоев работал с начала 1960-х годов и, как сообщается, сделал Израиль ядерной державой. По состоянию на 2005 год Израиль был десятым в мире производителем ядерных патентов.1
  
  Но Перес на этом не остановился. В качестве заместителя министра обороны он вкладывал деньги в оборонные НИОКР, к разочарованию военного руководства, которое, возможно, по понятным причинам, было больше обеспокоено хронической нехваткой оружия, обучения и рабочей силы.
  
  Сегодня Израиль лидирует в мире по проценту своего ВВП, который идет на исследования и разработки, создавая как технологическое преимущество, имеющее решающее значение для национальной безопасности, так и гражданский технологический сектор, который является основным двигателем экономики. Ключевым моментом, однако, является то, как национальное предпринимательство, которое воплощает Перес, превратилось в национальную среду предпринимательства.
  
  Это преобразование было нелегким, запланированным или предвиденным. Это произошло позже, чем хотелось бы израильтянам: было «потерянное десятилетие» низкого роста и гиперинфляции между эрой высоких темпов роста основателей и нынешней эрой высоких технологий. Но оно пришло, и сквозь времена основателей, осушающих болота и выращивания апельсинов, проходит нить к сегодняшней эре стартапов и разработчиков микросхем.
  
  Сегодняшние предприниматели чувствуют тягу к этой нити. Хотя среда основателей была социалистической и не одобряла прибыли, теперь «есть законный способ получить прибыль, потому что вы что-то изобретаете», - говорит Эрель Маргалит, один из ведущих предпринимателей Израиля. «Вы не просто торгуете товарами или вы не просто финансист. Вы делаете что-то для человечества. Вы изобретаете новое лекарство или новую микросхему. Вы чувствуете себя фалахом («фермер» по-арабски], фермером высоких технологий. Вы одеваетесь. Вы со своими приятелями из армейской части. Вы говорите об образе жизни - не обязательно о том, сколько денег вы собираетесь заработать, хотя, очевидно, также об этом ». Для Маргалит инновации и технологии - это возвращение на землю в двадцать первом веке. «Новое новаторское, сионистское повествование - о создании вещей», - говорит он.
  
  Действительно, то, что делает нынешнюю израильскую смесь настолько сильной, так это то, что она представляет собой смесь патриотизма, драйва и постоянного осознания недостатков и невзгод, а также любопытства и беспокойства, которые имеют глубокие корни в истории Израиля и евреев. «Самый большой вклад еврейского народа в историю - это недовольство», - пояснил Перес. «Это плохо для политики, но хорошо для науки.
  
  «Все время вы хотите измениться и измениться», - сказал Перес, говоря как о еврейском, так и об израильском положении. Вторя тому, что мы слышали почти от каждого офицера ЦАХАЛ, которого мы брали у интервью, Перес сказал: «Каждая технология, которая прибывает в Израиль из Америки, поступает в армию, и через пять минут они ее меняют». Но то же самое происходит и за пределами Армии обороны Израиля - ненасытная потребность возиться, изобретать и бросать вызов.
  
  Эта тема восходит к самой идее основания Израиля. Основатели современного государства - или национальные предприниматели - строили то, что можно было бы назвать первой в истории «нацией стартапов».
  
  Многие другие страны, конечно же, возникли на пустом месте, одним росчерком пера уходящей колониальной державы. Соседняя Иордания, например, была создана в 1921 году Уинстоном Черчиллем, который решил передать Хашимитскому клану королевство.
  
  Другие страны, такие как Соединенные Штаты, были продуктом подлинно предпринимательского или революционного процесса, а не национальным объединением, которое медленно нарастало на протяжении веков, например, Англия, Франция и Германия. Однако ни один из них не был результатом таких сознательных усилий по созданию с нуля современной реинкарнации древнего национального государства.
  
  Некоторые современные страны, конечно, могут проследить свое наследие до древних империй: Италия - римляне, Греция - греки, а Китай и Индия - народы, которые жили в этих областях тысячи лет. Но во всех этих других случаях либо первоначальная общность продолжалась непрерывной цепочкой от древних поколений к современным, никогда полностью не теряя контроля над своей территорией, либо древние люди просто исчезали, чтобы о них больше никогда не было слышно. Только у основателей Израиля хватило смелости попытаться создать современную страну первого мира в регионе, из которого две тысячи лет назад были изгнаны их предки.
  
  Итак, каков ответ на центральный вопрос этой книги: что делает Израиль таким инновационным и предприимчивым? Наиболее очевидное объяснение кроется в классическом кластере того типа, который отстаивал профессор Гарвардского университета Майкл Портер, воплощает Силиконовая долина и который пытается создать Дубай. Он состоит из непосредственной близости от великих университетов, крупных компаний, стартапов и экосистемы, которая их связывает, включая все, начиная от поставщиков, кадрового резерва и венчурного капитала. Частью этой более заметной части кластера является роль военных в перекачке средств на НИОКР в передовые системы и элитные технологические подразделения, а также побочный эффект этих значительных инвестиций, как в технологии, так и в человеческие ресурсы, в гражданскую экономику.
  
  Но этот внешний слой не полностью объясняет успех Израиля. В Сингапуре сильная система образования. Корея имеет призыв в армию и все время своего существования сталкивается с серьезной угрозой безопасности. Финляндия, Швеция, Дания и Ирландия - относительно небольшие страны с передовыми технологиями и отличной инфраструктурой; они выпустили множество патентов и добились устойчивого экономического роста. Некоторые из этих стран росли быстрее, чем Израиль, и имеют более высокий уровень жизни, но ни одна из них не произвела ни малейшего количества стартапов или не привлекла столь же высокий уровень венчурных инвестиций.
  
  Антти Вилппонен - ​​финский предприниматель, который помог основать «движение стартапов» под названием ArcticStartup. Финляндия является домом для одной из величайших технологических компаний мира, Nokia, производителя сотовых телефонов. Израильтяне часто смотрят на Финляндию и спрашивают себя: «Где наша Nokia?» Они хотят знать, почему Израиль не создал такую ​​крупную и успешную технологическую компанию, как Nokia. Но когда мы спросили Вилппонена о ситуации со стартапами в Финляндии, он посетовал: «Финны выдают много патентов на технологии, но нам не удалось извлечь из них выгоду в виде стартапов. Первоначальные инвестиции в стартап в Финляндии составляют около трехсот тысяч евро, в то время как в Израиле они почти в десять раз выше. Израиль также производит в десять раз больше стартапов, чем Финляндия, и оборот этих стартапов короче и быстрее. Я уверен, что мы увидим большой рост, но пока что мы далеко отстаем от Израиля и США в развитии культуры стартапов ».2
  
  Хотя высокая текучесть стартапов беспокоит израильтян, Вилппонен считает их своим активом. Ясно одно: в Израиле есть то, чего ищут другие страны - даже страны, которые считаются лидерами глобальной конкурентоспособности. В дополнение к институциональным элементам, из которых состоят кластеры - которыми уже обладают Финляндия, Сингапур и Корея, - в этих других странах отсутствует культурное ядро, построенное на богатой смеси агрессивности и командной ориентации, на изоляции и взаимосвязанности, а также на бытии. маленький и большой прицел.
  
  Количественная оценка этой скрытой культурной части экономики - непростая задача, но исследование профессоров, сравнивающих культуры 53 стран, захватило часть этого. В исследовании была предпринята попытка классифицировать страны по трем параметрам, которые особенно влияют на рабочее место: являются ли они более иерархичными или более эгалитарными, более напористыми или более заботливыми, более индивидуалистическими или более коллективистскими?3
  
  Исследование обнаружило в Израиле относительно необычное сочетание культурных атрибутов. Можно было бы ожидать, что такая страна, как Израиль, где людей считают индивидуалистами, соответственно будет менее заботливой. Можно ожидать, что личные амбиции вступят в конфликт с командной работой. И можно было бы также ожидать, что такое общество, движимое типом А, будет более иерархичным. Фактически, Израиль получил высокие баллы по эгалитаризму, воспитанию и индивидуализму. Если израильтяне конкурентоспособны и агрессивны, как они могут «лелеять»? Если они настолько индивидуалистичны, как это сочетается с отсутствием иерархии и «плоскостностью»?
  
  В Израиле кажущиеся противоречивыми атрибуты одновременно стремления и «равнодушия», амбициозности и коллективизма имеют смысл, если вспомнить опыт, который пережили многие израильтяне в армии. Там они узнают, что вы должны выполнить свою миссию, но единственный способ сделать это - в команде. Боевой клич - «За мной»: не может быть лидерства без личного примера и без воодушевления вашей команды на то, чтобы действовать вместе и вместе с вами. Никого нельзя оставить позади. У вас минимальное руководство сверху, и ожидается, что вы будете импровизировать, даже если это означает нарушение некоторых правил. Если вы младший офицер, вы называете начальство по имени, и если вы видите, что они делают что-то не так, вы так и говорите.
  
  Если в старшей школе вы выделялись своими лидерскими качествами, результатами научных тестов или и тем, и другим, вас схватит одно из элитных подразделений Армии Обороны Израиля, которое укрепит ваши навыки с помощью интенсивного обучения и самой сложной работы на рабочем месте. опыт. В бою вы будете командовать десятками людей и снаряжением на миллионы долларов, и от вас будут ожидать, что вы будете принимать решения о жизни и смерти за доли секунды. В элитных технологических подразделениях вы будете отвечать за проекты по разработке передовых систем, что даст вам опыт, которого может не иметь кто-то вдвое старше вас в частном секторе.
  
  А когда вы закончите военную службу, все, что вам нужно для запуска стартапа, будет на расстоянии телефонного звонка, если у вас есть правильная идея. Каждый знает кого-то из членов его или ее семьи, университета или армии, кто является предпринимателем или понимает, как помочь. Со всеми можно связаться по мобильному телефону или по электронной почте. Холодные звонки приемлемы, но почти никогда полностью не холодны; почти каждый может найти связь с тем, с кем ему нужно связаться, чтобы начать работу. Как сказал нам Йоси Варди: «Все знают всех».
  
  Самое главное, что запуск стартапа или освоение высоких технологий стало самым уважаемым и «нормальным» делом для амбициозного молодого израильтянина. Подобно стереотипной еврейской матери, израильская мать может быть довольна ребенком, который станет врачом или юристом, но она будет по крайней мере так же гордиться своим сыном или дочерью «предпринимателем». То, что в большинстве стран является в некотором роде исключительным в Израиле, стало почти стандартной карьерной траекторией, несмотря на тот факт, что все знают, что даже в Израиле шансы на успех для стартапов невысоки. Пытаться и потерпеть неудачу - это нормально. Лучше всего успех, но неудача - не клеймо; это важный опыт для вашего резюме.
  
  Таким образом, секрет успеха Израиля заключается в сочетании классических элементов технологических кластеров с некоторыми уникальными израильскими элементами, которые повышают навыки и опыт отдельных людей, заставляют их работать вместе более эффективно как команды и обеспечивают тесные и легкодоступные связи в рамках установленного и растущее сообщество. У сторонних наблюдателей возникает вопрос: если израильский «секретный соус» настолько уникален для Израиля, что другие страны могут извлечь из него урок?
  
  К счастью, хотя инноваций мало, они также являются возобновляемым ресурсом. В отличие от ограниченных природных ресурсов, идеи могут распространяться и приносить пользу тем странам, которые лучше всего могут ими воспользоваться, независимо от того, где они были изобретены. Джордж Бернард Шоу писал: «Если у вас есть яблоко, а у меня есть яблоко, и мы обмениваемся яблоками, то у нас с вами все равно будет по одному яблоку. Но если у вас есть идея, а у меня есть идея, и мы обмениваемся этими идеями, то у каждого из нас будет по две идеи ».4
  
  Хотя инновации в принципе являются неограниченным ресурсом, который распространяется сам по себе, почти каждая компания хочет получить от этого процесса максимальную выгоду. Крупные мировые компании давно узнали, что самый простой способ извлечь выгоду из израильских инноваций - это купить израильский стартап, открыть израильский научно-исследовательский центр или и то, и другое. В нашем все более глобальном мире и движении к открытым источникам многонациональным компаниям нет необходимости пытаться дублировать бизнес-среду стран, которые имеют сравнительные преимущества в производстве, инновациях или доступе на региональные рынки.
  
  Тем не менее, большинство крупных компаний понимают, что на глобальном рынке, где изменения - единственная константа, инновации являются одной из основ долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, хотя страны и компании могут пользоваться преимуществами инноваций, происходящих из других источников, быть источником инноваций также дает корпоративные и национальные преимущества.
  
  Для этого можно смоделировать «израильскую» среду. Представитель Intel Israel Дов Фроман, например, счел необходимым сделать это даже в самом Израиле. Его первоначальный лозунг для Intel Israel заключался в том, что это будет «последний завод Intel, который закроется в кризисной ситуации». Когда его сотрудники сочли это описание слишком негативным, он изменил свой лозунг на «выживание через успех», что означало, что целью был успех, но мотивацией было выживание, что никогда нельзя было принимать как должное. Для Фромана ключом к успеху крупной компании было «поддержание атмосферы шаткого стартапа».5
  
  Кроме того, в то время как у других демократических стран нет причин вводить военный призыв, как в Израиле, обязательная или добровольная программа национальной службы, которая является достаточно сложной, может дать молодым людям студенческого возраста - до того, как они пойдут в колледж - что-то вроде лидерства, командной работы и миссии - ориентированные навыки и опыт, которые израильтяне получают во время службы в армии. Такая программа также повысит социальную солидарность и поможет привить ценность служения чему-то большему, чем он сам, будь то семья, сообщество, компания или нация. И когда, например, американские военные мужчины и женщины переходят к гражданской жизни, им не следует рекомендовать преуменьшать свой военный опыт при приеме на работу.
  
  Для любой страны и, по сути, для всего мира ставки роста инноваций огромны. Пол Ромер, которого считают одним из ведущих экономистов «новой теории роста», указывает, что среднегодовые темпы роста в Соединенных Штатах между 1870 и 1992 годами составляли 1,8 процента, что примерно на полпроцента выше, чем в Соединенном Королевстве. Он считает, что это конкурентное преимущество поддерживается «историческим прецедентом Америки по созданию институтов, ведущих к лучшим инновациям».6 Ромер предполагает, что субсидирование аспирантуры и бакалавриата в области науки и техники может стимулировать экономический рост. Кроме того, система «переносных стипендий», которую студенты могут принести в любое учреждение, будет стимулировать директоров лабораторий и профессоров соревноваться за удовлетворение исследовательских и карьерных потребностей студентов, а не только их собственных.
  
  Ромер отмечает, что самые большие скачки в росте и производительности были произведены «мета-идеями», которые увеличили генерацию и распространение идей. Патенты и авторские права были критической мета-идеей, изобретенной британцами в семнадцатом веке, в то время как американцы представили современный исследовательский университет в девятнадцатом веке и рецензируемую систему конкурсных исследовательских грантов в двадцатом веке.
  
  «Мы не знаем, какой будет следующая важная идея о том, как поддержать идеи. Мы также не знаем, где он появится », - пишет Ромер. «Однако есть два надежных прогноза. Во-первых, страна, которая возьмет на себя лидерство в двадцать первом веке, будет внедрять инновации, которые более эффективно поддерживают производство новых идей в частном секторе. Во-вторых, будут найдены новые метаидеи такого рода ».7
  
  Примерно через полтора часа после нашей встречи с президентом Пересом у нас не хватило времени. Прибыла его следующая запланированная встреча, и мы приготовились попрощаться. Но когда мы стояли, чтобы сделать это, он на мгновение остановился и сказал: «Почему бы тебе не вернуться через полчаса, и мы можем продолжить?» Мы так и сделали, и он предварительно ознакомился с тем, каким будет его послание израильским предпринимателям и политикам в ближайшие годы: «Оставьте старые отрасли. Будет пять новых отраслей. Потрясающе - новые формы энергии, воды, биотехнологии, обучающих устройств - нехватка учителей - и национальная безопасность для защиты от терроризма ». По его прогнозам, исследования в области нанотехнологий, для которых Перес также сыграл важную роль в обеспечении финансирования, затронут все эти новые отрасли, а также другие отрасли.
  
  Мы не знаем, правильно ли выбрал Перес отрасли, но дело не в этом. В восемьдесят пять лет он все еще имеет наглость придумывать и отстаивать новые отрасли. Как и в израильском обществе (и так было на протяжении всей истории Израиля), новаторские и новаторские импульсы сливаются воедино. В основе этого объединенного импульса лежит инстинктивное понимание того, что задача, стоящая перед каждой развитой страной в двадцать первом веке, - стать фабрикой идей, которая включает в себя как создание идей дома, так и использование идей, генерируемых в других странах. Израиль - одна из передовых фабрик идей в мире, которая дает ключи к разгадке мета-идей будущего. Реализация инноваций - это совместный процесс на многих уровнях, от команды до компании, страны и всего мира. В то время как многие страны освоили этот процесс на уровне крупных компаний, немногие сделали это на самом рискованном и динамичном уровне процесса - стартапах, основанных на инновациях. Соответственно, в то время как Израилю есть чему поучиться у мира, миру есть чему поучиться у Израиля. В обоих направлениях самое осторожное, как сказал нам Перес, - это осмелиться.
  
  Благодарности
  
  
  
  
  
  Эта книга началась как долгая дискуссия между нами двумя в апреле 2001 года, когда Дэн привез в Израиль группу из двадцати восьми одноклассников Гарвардской школы бизнеса. Цель состояла в том, чтобы изучить экономику, политику и историю Израиля. Это было в то время, когда в Израиле открывались огромные возможности для бизнеса, но в то же время, когда мирный процесс рухнул, а обстановка в стране обострилась.
  
  Практически никто из студентов ранее не был связан с Израилем - фактически только трое были евреями. Они приехали из разных стран: Великобритании, США, Канады, Испании, Италии, Португалии и Индии. В конце недели многие задавали один и тот же вопрос: откуда взялись все эти инновации и предпринимательство?
  
  Мы поняли, что у нас нет ответа.
  
  С тех пор Саул писал передовые статьи в « Джерузалем пост» об израильской экономике, а Дэн приезжал в Израиль почти каждый второй квартал, чтобы инвестировать в стартапы и навестить семью. Когда Дэн встречался с впечатляющим израильским предпринимателем или Саул выделял одного из них, наше любопытство росло.
  
  Мы предположили, что должна быть какая-то книга, объясняющая, почему сцена стартапов была такой яркой и, казалось бы, невосприимчивой к ситуации с безопасностью. Не было. Поэтому мы решили написать один.
  
  Мы в долгу перед многими людьми, которые помогали нам на этом пути. Самый большой комплимент, который мы можем сделать Джонатану Карпу, основателю и движущей силе Twelve, - это то, что он настоящий новатор в книжном мире. Публикуя всего двенадцать книг каждый год, он является типичным недиверсифицированным инвестором. Джон научил нас многим вещам, самым важным из которых было меньше спорить и больше рассказывать истории.
  
  С энергией и творчеством Кэри Гольдштейн продумал, кому может быть интересна эта книга и как с ними связаться. Колин Шеперд был скрупулезным на каждом этапе создания книги и настойчивым напоминанием о сроках. Доротея Халлидей была очень терпеливой на этапе редактирования. Лаура Ли Тимко, Энн Туми, Том Уотли и Жиро Лорбер - также все члены команды Twelve - оказали нам огромную помощь.
  
  Работа с нашим агентом Эдом Виктором никогда не была скучной. Продвигая наше предложение, как и все, что он делает, Эд был переполнен наглостью . Дон Эпштейн и Арни Герман тоже были доверенными советниками.
  
  Совет по международным отношениям - это редкое по-настоящему независимое исследовательское учреждение в своей области. Для Дэна большая честь иметь там дом. Ричард Хаас, президент CFR, был немедленно заинтригован идеей книги по израильской экономике. Он внес важный вклад в понимание и помог нам собрать опыт различных ученых и членов CFR. Мы также особенно благодарны Изабель Коулман из CFR, автору готовящейся к выпуску книги « Рай под ее ногами: женщины и реформы на Ближнем Востоке» (Random House), за то, что она поделилась с нами своими наблюдениями. Гэри Самор, ранее работавший в CFR, дал указания на раннем этапе. Джим Линдсей, научный руководитель CFR, сделал несколько важных предложений по улучшению рукописи. Персонал CFR - один из самых профессиональных сотрудников любой организации, с которой мы имели дело, в частном, академическом или государственном секторах; мы хотели бы особо поблагодарить Джанин Хилл за ее терпеливую помощь, а также Лизу Шилдс и ее команду по связям с общественностью.
  
  Часть нашей книги была написана в эклектичном институте Ван Лира в Иерусалиме, который внес неоценимый вклад, приняв Саула в качестве сотрудника библиотеки. Мы благодарим директора Габриэля Моцкина и библиотекарей Яффа Вайнгартен и Пол Маурер за их любезную помощь.
  
  Мы глубоко признательны нашему трудолюбивому и творческому коллективу научных сотрудников: Михал Левин-Эпштейн был нашим ведущим исследователем в Совете по международным отношениям; Дэни Гилберт провела с нами лето в CFR, а затем продолжила подрабатывать исследованиями в Лондонской школе экономики; Джошуа Крам присоединился к нашей команде на некоторое время после того, как работал советником президентской кампании Хиллари Клинтон; Талия Гордис привнесла свой собственный опыт в разведку ЦАХАЛа, и Ян Митч и Антон Орнштейн также помогали в CFR, когда мы начинали проект.
  
  Ряд людей, с которыми мы беседовали, а также один из наших исследователей приехали из арабских стран. Мы уважаем их просьбу об анонимности, поскольку связь с этой книгой может помешать им работать в арабском мире; и мы благодарны за их вклад.
  
  Быстро и ловко наша подруга Джуди Хейблум из Sterling Lord Literistic и выпускница Unit 8200 внесла важные предложения по структуре рукописи.
  
  Мы благодарим всех друзей и семью, прочитавших рукопись; Ваши резкие и откровенные отзывы вернули нас к чертежной доске. Мы особенно благодарны Дэну Аллену, Стивену Баккеру, Максу Буту, Полу Бремеру, Риду Диккенсу, Шейну Долгину, Джонатану Эрлиху, Аннетт Ферст, Марку Герсону, Генри Гомесу, Алану Изенбергу, Терри Касселю, Роджеру Марреро, Роману Мартинесу, Джиму Миллеру, Джош Опперер, Мэтт Рис, Хелен Сеньор, Сюзанна и Макс Сингер, Эндрю Фогель и Пит Венер, которые прочитали рукопись от корки до корки в условиях значительного дефицита времени.
  
  Дейл и Билл Фэрбенкс (родственники Дэна) обеспечили тихое писательское убежище в своей художественной студии в Пенсаколе, штат Флорида, поддерживая его сытым, сильно накофеином и интенсивно сосредоточенным на долгое время, пока не наступил крайний срок для издателя.
  
  Группа друзей и деловых партнеров Дэна была чрезвычайно терпеливой, когда писалась эта книга. Девон Арчер, Дэн Баррелл, Дэвид Файф, Крис Хайнц и Дженни Стейн заслуживают особой благодарности. Пол Сингер, хотя он никогда напрямую не брал интервью для этой книги, преподавал макроэкономику, даже не осознавая этого. Его очень твердые взгляды на экономику инноваций повлияли на наши размышления о контексте этой книги в условиях мировой экономики после кризиса.
  
  Мы взяли интервью у более ста человек для этой книги и хотим поблагодарить их всех за потраченное время и мудрость. В частности, израильские венчурные инвесторы Зала славы Эли Баркат, Игаль Эрлих, Ядин Кауфманн, Эрель Маргалит, Джон Медведь, Хеми Перес и Йоси Варди жили и рассказывали историю стартапов задолго до того, как мы приняли участие; они были нашими проводниками. Йон Медвед, в частности, продвигал израильскую экономику в мир еще до того, как она появилась на чьей-либо карте. Другими чрезвычайно занятыми людьми, которые проводили с нами много времени во многих интервью, были Шай Агасси, Тал Кейнан и Скотт Томпсон. Исаак «Иц» Аппльбаум и Алан Фельд изо всех сил старались «дежурить» для нас. Профессор Шира Воловски Вайс помогала нам с самого начала, как и Кен Пакер.
  
  Ряд американских компаний имеют сильное присутствие в Израиле и действительно «получают» страну стартапов. Действующие и бывшие лидеры трех, в частности, открыли свои двери для нас в Израиле и в Кремниевой долине и предоставили широкий доступ: спасибо Эрику Шмидту из Google, Дэвиду Крейну, Йоси Маттиасу, Эндрю Маклафлину и Йоэль Марек; Шмуэль Иден из Intel и Дэвид Перлмуттер; и Майкл Лаор из Cisco и Йоав Самет.
  
  Леон Визельтье дал нам мудрый совет относительно взаимосвязи между еврейской историей и современным израильским этосом.
  
  Стюарт Андерсон, бывший коллега Дэна из подкомитета Сената по иммиграции, всегда был источником обширного анализа иммиграционной реформы. Он поделился важными исследованиями по теме для этой книги.
  
  Мы благодарны президенту Израиля Шимону Пересу, который дал нам полдня в своем офисе. Он не только дал нам свое уникальное видение в качестве центрального игрока на протяжении всей истории Израиля, но и в свои восемьдесят пять лет все еще занимает высокий пост и занят работой, направленной на запуск совершенно новых отраслей. Мы также хотели бы поблагодарить премьер-министра Израиля Биньямина Нетаньяху за то, что он провел много времени с нами в напряженный для него период в 2008 году.
  
  Когда мы сравнивали израильский и американский опыт, ряд американских военачальников помогли нам продумать контрасты. В частности, мы хотели бы поблагодарить генералов Джона Абизейда (в отставке), Джека Кина (в отставке), Марка Киммитта (в отставке), Дэвида Петреуса, HR McMaster и Джима Ньюболда (в отставке).
  
  Наши жены, Кэмпбелл Браун (Дэн) и Венди Сингер (Сол), были неотъемлемой частью нашего ежедневного разговора об этой книге с тех пор, как мы начали ее писать, и несли на себе всю тяжесть безумных недель перед каждым крайним сроком.
  
  Кэмпбелл родила первого сына сеньоров, Эли, за две недели до того, как мы начали писать предложение, и их второго, Ашера, незадолго до того, как мы представили окончательный вариант рукописи, и все это потому, что она удерживала семейный форт во время хаоса. Венди подбирала девочек-певцов - Ноа, Тамар и Ярден - для недельных поездок, чтобы дать Саулу место до крайних сроков. Девочки-певицы добавили нам радости, поскольку они с энтузиазмом слушали истории о последних израильских изобретениях.
  
  Эта книга в значительной степени опиралась на критику и советы Кэмпбелла и Венди и не могла бы быть завершена без их виртуозного мастерства многозадачности. Для этого и многого другого мы посвящаем им это.
  
  Мы также посвятили эту книгу Джиму Сеньору (отцу Дэна) и Алексу Сингеру (брату Сола).
  
  Джим работал в Иране, помогая организовать еврейскую общину, а затем в Научном институте Вейцмана, где он собирал ресурсы для его новаторской программы по солнечной энергии. Всего за несколько месяцев до того, как в 1985 году произошел прорыв в области зеркал, который сейчас все еще действует как исследовательский центр, Джим скончался.
  
  15 сентября 1987 года, когда ему исполнилось двадцать пять лет, лейтенант ЦАХАЛ Алекс Сингер был доставлен вертолетом в Ливан для перехвата террористов, направлявшихся в Израиль; он был убит при попытке спасти своего сбитого командира роты. Многие, кто никогда не знал его, с тех пор были вдохновлены радостью и страстью его жизни, как это видно в « Алекс: Строим жизнь» , книге его писем, журналов и произведений искусства.
  
  Работа Джима и Алекса - часть этой истории. Мы пропустили их руководство и их восхищение тем, во что превратилась нация стартапов.
  
  ПРИМЕЧАНИЯ
  
  Вступление
  
  1 . Информация в этом отрывке в основном взята из интервью с Шимоном Пересом, президентом Израиля, декабрь 2008 г .; и интервью с Шаем Агасси, основателем и генеральным директором Better Place, март 2008 г. и март 2009 г.
  
  2 . Блог Шая Агасси, «Колонка Тома Фридмана», 26 июля 2008 г., http://shaiagassi.typepad.com/ .
  
  3 . Информация о Better Place во многом почерпнута из интервью с Шаем Агасси.
  
  4 . Дэниел Рот, «Driven: дерзкий план Шая Агасси по распространению электромобилей на дорогах», Wired, vol. 16, вып. 9 (18 августа 2008 г.).
  
  5 . Хаим Хандверкер, «Американский предприниматель совершает алию в поисках« следующего большого изобретения »», Haaretz, 28 августа 2008 г.
  
  6 . Израильский центр венчурных исследований, www.ivc-online.com .
  
  7 . Расчеты авторов на основе данных о венчурном капитале от Dow Jones, VentureSource.
  
  8 . Доу Джонс, VentureSource.
  
  9 . Донна Розенталь, Израильтяне: обычные люди в необычной стране (Нью-Йорк: Free Press, 2005), стр. 111.
  
  10 . Сравнительные данные уровня жизни с www.gapminder.com .
  
  11 . Марк Твен, Невинные за границей: или, Прогресс новых паломников (Хартфорд: Американская издательская компания, 1870 г.), стр. 488.
  
  12 . Интервью с Гиди Гринштейном, основателем и президентом Института Реут, май и август 2008 г.
  
  13 . Интервью с Эриком Шмидтом, председателем и генеральным директором Google, июнь 2009 г .; Мааян Коэн и Рейтер, «Генеральный директор Microsoft в Герцлии: наша компания почти такая же израильская, как и американская», Haaretz , 21 мая 2008 г.
  
  14 . «The Global 2000», Forbes.com , 29 марта 2007 г .; http://www.forbes.com/lists/2007/18/biz_07forbes2000_The-Global-2000_Ind Name.html ; и «Недавние международные слияния и поглощения», http://www.investinisrael.gov.il/NR/exeres/F0FA7315-4D4A-4FD CA2FA-AE5BF294B3C2.htm ; и Аугусто Лопес-Кларос и Ирен Миа, «Израиль: факторы появления мощного центра ИКТ», http://www.investinisrael.gov.il/NR/rdonlyres/61BD95A0-898B-4F48-A795-5886 B1C4F08C / 0 /israelcompleteweb.pdf , стр. 8. Среди пятидесяти ведущих компаний-разработчиков программного обеспечения и технологий из двух тысяч крупнейших публичных компаний, котирующихся на Forbes, почти половина приобрела израильские компании или открыла научно-исследовательский центр в Израиле.
  
  15 . Пол Смит, старший вице-президент Philips Medical, цитирует слова «Инвестируйте в Израиле», «Науки о жизни в Израиле: вдохновение, изобретения, инновации» (Министерство промышленности, торговли и труда Израиля, Центр содействия инвестициям, 2006 г.).
  
  16 . Интервью с Гэри Шейнбергом, вице-президентом по технологиям и инновациям British Telecom, май и август 2008 г.
  
  17 . Интервью с Джессикой Шелл, вице-президентом NBC Universal, Inc., апрель и июнь 2008 г.
  
  18 . Дэвид МакВильямс, «Теперь мы все израильтяне», 25 апреля 2004 г., http://www.davidmcwilliams.ie/2004/04/25/were-all-israelis-now .
  
  19 . Справочное интервью со старшим руководителем eBay.
  
  20 . Кертис Р. Карлсон, генеральный директор Stanford Research Institute International, в статье «Мы все новаторы», Economist Intelligence Unit , 17 октября 2007 г.
  
  21 . Джон Као, Нация инноваций: как Америка теряет свое преимущество перед инновациями, почему это важно и что мы можем сделать, чтобы вернуть его (Нью-Йорк: Free Press, 2007), стр. 3.
  
  22 . Роберт М. Солоу, «Теория роста и после», лекция Нобелевской премии, 8 декабря 1987 г., http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1987/solow-lecture.html .
  
  23 . Интервью с Карлом Шраммом, президентом Фонда Кауфмана, март 2009 г.
  
  24 . Пути к процветанию: поощрение предпринимательства в двадцать первом веке , Monitor Company, январь 2009 г.
  
  25 . Майкл Мандель, «Может ли Америка изобрести обратный путь?» BusinessWeek , 11 сентября 2008 г.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 1 . Упорство
  
  1 . Информация в следующем разделе взята из интервью со Скоттом Томпсоном, президентом PayPal, в октябре 2008 г. и январе 2009 г .; Мэг Уитман, бывший президент и главный исполнительный директор eBay, сентябрь 2008 г .; и Эли Баркат, председатель и соучредитель BRM Group и посевной инвестор в Fraud Sciences, январь 2009 г.
  
  2 . Лео Ростен, Радости идиша (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1968), стр. 5.
  
  3 . Лорен Гэри, «Правильный вид неудач», Harvard Management Update , 1 января 2002 г.
  
  4 . Справочное интервью с инструктором ВВС Израиля, май 2008 г.
  
  5 . Пол Гомперс, Анна Ковнер, Джош Лернер и Дэвид С. Шарфштейн, «Навыки против удачи в предпринимательстве и венчурном капитале: данные серийных предпринимателей», рабочий документ 12592, Национальное бюро экономических исследований, октябрь 2006 г., http: // imio .haas.berkley.edu / williamsonseminar / scharfstein041207.pdf .
  
  6 . Эрик Вайнер, География блаженства: поиски одним занудой самых счастливых мест в мире (Нью-Йорк: Двенадцать, 2008 г.), стр. 163.
  
  7 . Ян Кинг, «Как Израиль спас Intel», Сиэтл Таймс , 9 апреля 2007 г.
  
  8 . Шахар Задок, «Intel выделяет Fab 28 в Кирьят-Гате», Globes Online , 1 июля 2008 г.
  
  9 . Майкл С. Мэлоун, Бесконечная петля: как Apple, самая безумно великая компьютерная компания в мире, сошла с ума (Нью-Йорк: Doubleday Business, 1999); цитируется в бюллетене Гарвардской школы бизнеса «Inside Intel: Искусство Энди Гроува» , декабрь 2006 г.
  
  10 . Дэвид Перлмуттер в книге Роберта А. Бургельмана и Филипа Мезы «Intel Beyond 2003: в поисках третьего акта», Стэнфордская высшая школа бизнеса, 2003 г.
  
  11 . Интервью с Шмуэлем Иденом, вице-президентом и генеральным менеджером группы мобильных платформ Intel, ноябрь 2008 г.
  
  12 . Ян Кинг, «Израильтяне Intel делают чип, чтобы спасти компанию от падения прибыли», Bloomberg.com, 28 марта 2007 г.
  
  13 . Элиот А. Коэн, Верховное командование: солдаты, государственные деятели и лидерство в военное время (Нью-Йорк: Free Press, 2002), стр. 144.
  
  14 . Дов Фрохман и Роберт Ховард, Жесткое лидерство: почему лидерству нельзя научить и как ему все равно научиться (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2008), стр. 7.
  
  15 . Этот отрывок основан на Иане Кинге, «Израильтяне Intel делают чип, чтобы спасти компанию от падения прибыли», Bloomberg.com , 28 марта 2007 г.
  
  16 . «Энергосбережение: правильный поворот», видеопрезентация Джона Скиннера, веб-сайт Intel, http://video.intel.com/?fr_story=542de663c9824ce580001de5fba31591cd5b5cf3&rf=sitemap .
  
  17 . Интервью со Шмуэлем Иденом.
  
  
  
  C ЛАВА 2. Battlefield Предприниматели
  
  Эпиграф: Интервью с Эриком Шмидтом.
  
  
  
  1 . Интервью с Авраамом Рабиновичем, историком, декабрь 2008 г.
  
  2 . Азриэль Лорбер, Неверное оружие: технологический провал и неожиданность на поле битвы (Даллес, Вирджиния: Potomac Books, 2002), стр. 76–80.
  
  3 . Интервью с Майклом Ореном, старшим научным сотрудником Шалемского центра, май 2008 г.
  
  4 . Интервью с Эдвардом Латтваком, старшим юристом Центра стратегических и международных исследований, декабрь 2008 г.
  
  5 . Этот раздел основан на интервью с майором Гиладом Фархи, командиром пехотного подразделения Кфир, ЦАХАЛ, ноябрь 2008 г.
  
  6 . Интервью с бригадным генералом Рами Бен-Эфраимом, начальником отдела кадров ВВС Израиля, ноябрь 2008 г. Имя пилота вымышлено, поскольку ЦАХАЛ не разрешает публиковать имена большинства пилотов.
  
  7 . Интервью с генерал-майором (рез.) Аароном Зеэви-Фаркашем, бывшим главой 8200, ЦАХАЛ, май 2008 г.
  
  8 . Интервью с Фредериком В. Каганом, военным историком и научным сотрудником Американского института предпринимательства по исследованиям государственной политики (AEI), декабрь 2009 г.
  
  9 . Интервью с Натаном Роном, поверенным и подполковником Армии Обороны Израиля (рез.), Адвокатское бюро Рон-Фестингера, декабрь 2008 г.
  
  10 . Интервью с Амосом Гореном, венчурным партнером Apax, январь 2009 г.
  
  11 . Амос Оз, выступление на конференции президента Израиля, Иерусалим, 14 мая 2008 г.
  
  12 . Интервью с Майклом Ореном.
  
  13 . Интервью с генерал-лейтенантом (рез.) Моше Яалоном, членом Кнессета от партии Ликуд и бывшим начальником штаба ЦАХАЛ, май 2008 г.
  
  
  
  C ЛАВА 3. Народ книги
  
  1 . Информация в данном разделе от Patrick Symmes, «Книга» Outside , август 2005 года; интервью с антропологом Дарьей Маоз, июнь 2009 г .; и интервью с Дорит Моралли, владелицей ресторана и гостевого дома El Lobo в Ла-Пасе, Боливия, март 2009 г.
  
  2 . Аарон Дж. Сарна, Бойкот и черный список: история арабской экономической войны против Израиля (Тотова, штат Нью-Джерси: Роуман и Литтлфилд, 1986), приложение.
  
  3 . Хаим Ферштман и Нил Гандал, «Влияние арабского бойкота на Израиль: автомобильный рынок», Rand Journal of Economics , vol. 29, нет. 1 (весна 1998 г.), стр. 5.
  
  4 . Кристофер Джойнер, цитата из книги Аарона Дж. Сарны, Бойкот и черный список: история арабской экономической войны против Израиля , стр. xiv.
  
  5 . Сарна, Бойкот и черный список , стр. 56–57.
  
  6 . Интервью с Орной Берри, венчурным партнером Gemini Israel Funds, январь 2009 г.
  
  7 . Интервью с Гилом Кербсом, венчурным капиталистом и автором Forbes , январь 2009 г.
  
  8 . Интервью с Эдвардом Латтваком.
  
  9 . Интервью с Алексом Вье, генеральным директором Red Herring, май 2009 г.
  
  
  
  С ЛАВА 4. Гарвардского университета, Принстон и Йель
  
  1 . Интервью с Дэвидом Амиром (имя вымышленное), август 2008 г.
  
  2 . Интервью с Гилом Кербсом, венчурным капиталистом, январь 2009 г.
  
  3 . Интервью с Гэри Шейнбергом, вице-президентом по технологиям и инновациям British Telecom, август 2008 г.
  
  4 . Ежегодник мировой конкурентоспособности IMD (Лозанна, Швейцария: IMD, 2005).
  
  5 . Интервью с Марком Герсоном, исполнительным председателем Gerson Lehrman Group, январь 2009 г.
  
  6 . Интервью с Талом Кейнаном, соучредителем KCPS, май 2008 г.
  
  7 . Интервью с Йоси Варди, бизнес-ангелом, май 2008 г.
  
  8 . Справочное интервью с рекрутером армии США, январь 2009 г.
  
  9 . Дэвид Липски, « Абсолютно американец: четыре года в Вест-Пойнте» ; и интервью с Липским в марте 2009 года.
  
  10 . Информация из этого отрывка в значительной степени основана на интервью с полковником (рез.) Джоном Лоури, генеральным менеджером Harley-Davidson Motor Company, ноябрь 2008 года.
  
  11 . Интервью с Джоном Медведем, генеральным директором и членом совета директоров Vringo, май 2008 г.
  
  12 . Этот опыт побудил руководство армии провести активную пиар-кампанию для преодоления разрыва между гражданскими и военными, которая включала обращение к Rolling Stone и предоставление доступа к классу Вест-Пойнт. Кульминацией этих усилий стала книга Дэвида Липски « Абсолютно американец» . Этот отрывок также основан на интервью автора с генералом Джоном Абизейдом в мае 2009 года.
  
  13 . Интервью с Томом Брокоу, автором, The Greatest Generation , апрель 2009 г.
  
  14 . Интервью с Элом Чейзом, исполнительным директором по подбору персонала и основателем White Rhino Partners, февраль 2009 г.
  
  15 . Интервью с Натаниэлем Фиком, автором One Bullet Away , март 2008 г.
  
  16 . Интервью с Брайаном Тайсом, капитаном (рез.) Морской пехоты США, февраль 2009 г.
  
  
  
  C ЛАВА 5. Где Order Встречает Chaos
  
  1 . ЦРУ, «Полевой список - возраст военной службы и обязанности», The World Factbook 2008 .
  
  2 . Миндеф Сингапур, «Заявление министра обороны Тео Чи Хина о нарушителях государственной службы», 16 января 2006 г.
  
  3 . Амнон Барзилай, «Глубокий, темный, тайный роман», http://www.israelforum.com/board/archive/index.php/t-6321.html .
  
  4 . Миндеф Сингапур, «Речь премьер-министра Го Чок Тонга на ужине, посвященном 35-летию национальной службы», 7 сентября 2007 г.
  
  5 . BBC News, «Старейший государственный деятель Сингапура», 5 июля 2000 г., http://news.bbc.co.uk/2/hi/programmes/from_our_own_correspondent/820234.stm ; получено в ноябре 2008 года.
  
  6 . Цитируется из Джеймса Фланигана, «Израильские компании ищут глобальный профиль», New York Times , 20 мая 2009 г.
  
  7 . Интервью с Лораном Хаугом, основателем и генеральным директором Lift Conference, май 2009 г.
  
  8 . Интервью с Талом Ризенфельдом, основателем и вице-президентом по маркетингу EyeView, декабрь 2008 г.
  
  9 . Информация из этого отрывка в значительной степени взята из работы Майкла А. Роберто, Эми К. Эдмондсон и Ричарда М. Дж. Бомера « Последняя миссия Колумбии », тематическое исследование Гарвардской школы бизнеса, 2006 г .; Чарльз Мюррей и Кэтрин Блай Кокс, « Аполлон» (Биркитсвилл, штат Мэриленд: South Mountain Books, 2004); Джим Ловелл и Джеффри Клугер, Аполлон-13 (Нью-Йорк: Mariner Books, 2006); и Джин Кранц, Неудача - это не вариант: управление полетом от Меркурия до Аполлона-13 и далее (Нью-Йорк: Беркли, 2009).
  
  10 . Майкл Усем, Момент лидерства: девять правдивых историй триумфа и катастрофы и их уроки для всех нас (Нью-Йорк: Три реки, 1998 г.), стр. 81.
  
  11 . Роберта Вольстеттер цитирует Майкла А. Роберто, Ричарда М. Дж. Бомера и Эми К. Эдмондсон, «Столкновение с неоднозначными угрозами», Harvard Business Review , ноябрь 2006 г.
  
  12 . Интервью с летчиком-истребителем ВВС США Ювалем Дотаном (имя вымышленное), май 2008 г.
  
  13 . Интервью с Эдвардом Латтваком.
  
  14 . Интервью с Элиотом А. Коэном, директором программы стратегических исследований Школы перспективных международных исследований Пола Х. Нитце, Университет Джона Хопкинса, январь 2009 г.
  
  15 . Подполковник Пол Инлинг, цитируемый Томасом Э. Риксом, «Отважный подполковник говорит вслух: почему большинство наших генералов - динозавры», Foreign Policy , 1 января 2009 г., http://ricks.foreignpolicy.com/posts/2009/ 22 января / a_brave_colonel_speaks_out_why_most_of_our_ generals_are_dinosaurs .
  
  16 . Подполковник Пол Инлинг (Армия США), «Провал в генеральском командовании», Журнал вооруженных сил , 2007 г., http://www.armed forcesjournal.com/2007/05/2635198 .
  
  17 . Интервью с Элиотом Коэном.
  
  18 . Гиора Эйланд, « Армия обороны Израиля: устранение неудач Второй ливанской войны», в журнале «Стратегический баланс Ближнего Востока 2007–2008 гг.» Под редакцией Марка А. Хеллера (Тель-Авив: Институт исследований национальной безопасности, 2008 г.).
  
  19 . Цитата из интервью с Карлом Шраммом, март 2009 г.
  
  20 . Уильям Дж. Баумол, Роберт Э. Литан и Карл Дж. Шрамм, Хороший капитализм, плохой капитализм и экономика роста и процветания (Нью-Хейвен: издательство Йельского университета, 2007); и Карл Шрамм, «Экономическая текучесть: важнейшее измерение экономической свободы», в Индексе экономической свободы 2008 г. под редакцией Кима Р. Холмса, Эдвина Дж. Фёльнера и Мэри Анастасии О'Грейди (Вашингтон, округ Колумбия: Фонд наследия, 2008 г. ), п. 17.
  
  
  
  C ЛАВА 6. Промышленная политика , которая принесла плоды
  
  1 . Центральное статистическое бюро (Израиль), «Валовой внутренний продукт и использование ресурсов в 1950–1995 гг.» В « Статистическом обзоре Израиля», 2008 г. , вып. 59, таблица 14.1, http://www.cbs.gov.il/reader/shnaton/templ_shnaton_e .html ? Num_tab = st14_01x & CYear = 2008.
  
  2 . Ховард М. Захер, История Израиля: от подъема сионизма до наших дней , 2-е изд. (Нью-Йорк: Кнопф, 1996), стр. 30.
  
  3 . «Ишув» в энциклопедии иудаики , 2-е изд., Т. 10, стр. 489.
  
  4 . Цитируется в Time / CBS News, Люди века: сто мужчин и женщин, которые сформировали последние сто лет (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1999), стр. 128.
  
  5 . Леон Визельтье, «Братья и хранители: черные евреи и значение сионизма», Новая Республика , 11 февраля 1985 г.
  
  6 . Цитируется по Мейраву Арлосорову, «Когда-то политики умерли бедными», Haaretz, 8 июня 2008 г.
  
  7 . Дэниел Гаврон, Кибуц: Пробуждение от утопии (Ланхэм, штат Мэриленд: Роуман и Литтлфилд, 2000), стр. 1.
  
  8 . Бруно Беттельхейм, Дети мечты: совместное воспитание детей и американское образование (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 2001), стр. 15–17.
  
  9 . Алон Тал, Загрязнение земли обетованной: экологическая история Израиля (Беркли: Калифорнийский университет Press, 2002), с. 219.
  
  10 . Алон Тал, «Национальный доклад Израиля, 2003–2005 годы, к Конвенции Организации Объединенных Наций по борьбе с опустыниванием (КБОООН)», июль 2006 г., http://www.unccd.int/cop/reports/otheraffected/national/2006/ israel-eng.pdf.
  
  11 . Дина Крафт, «Из глубины израильской пустыни вода поддерживает плодородное предприятие», New York Times , 2 января 2007 г.
  
  12 . Информация для этого отрывка взята с веб-сайтов Института Вейцмана, Группы исследований леса Ятир, http://www.weizman.ac.il/ESER/People/Yakir/YATIR/Yatir.htm и Keren Kayemeth LeIsrael / Jewish National Фонд, http://www.kkl.org.il/kkl/english/main_subject/globalwarming /israeli%20research%20has%20worldwide%20implications.x.
  
  13 . Институт Реута, «Создание социально-экономической чехарды», 14 февраля 2008 г., http://reut-institute.org/data/uploads/PDFVer/20080218%20-%20%20Hausman%27s%20main%20issues-%20 English.pdf .
  
  14 . Институт Реута, «Видение Израиля 15», http://www.reut-institute.org/event.aspx ? EventId = 6.
  
  15 . Информация в этом отрывке взята из Якира Плесснера, Политическая экономия Израиля: от идеологии к стагнации (Олбани: State University of New York Press, 1994), стр. 11–31.
  
  16 . Там же, стр. 288.
  
  17 . Дэвид Розенберг, «Инфляция - рост и падение», веб-сайт Министерства иностранных дел, январь 2001 г., http://www.mfa.gov.il .
  
  18 . CNNMoney.com, «Лучшие места для ведения бизнеса в мире проводной связи», http://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0708/gallery.roadwarriorsspecial.biz2/11.html .
  
  19 . Орна Ефет, «Макдональдс», « Едиот Ахронот» , 29 октября 2006 г.
  
  
  
  C ЛАВА 7. Иммиграция: Google Guys Вызов
  
  1 . Интервью с депутатом Кнессета от партии Кадима Шломо Молла, март 2009 г.
  
  2 . Этой тайной спасательной операции помогли Центральное разведывательное управление, местные наемники и даже сотрудники суданских служб безопасности. Это держалось в секрете в основном по политическим причинам - чтобы оградить Судан от любого удара со стороны арабских стран, которые критиковали бы правительство за якобы помощь Израилю. Когда история с воздушным транспортом прервалась преждевременно, арабские страны оказали давление на Судан, чтобы тот остановил воздушные перевозки, что они и сделали. В результате тысяча эфиопских евреев оказалась в затруднительном положении, пока несколько месяцев спустя американская операция «Джошуа» не эвакуировала их в Израиль.
  
  3 . Леон Визельтье, «Братья и хранители: черные евреи и значение сионизма».
  
  4 . Джоэл Бринкли, «Эфиопские евреи и израильтяне радуются завершению авиасообщения», New York Times , 26 мая 1991 г.
  
  5 . Дэвид А. Виз и Марк Малсид, История Google (Нью-Йорк: Делакорт, 2005), стр. 15.
  
  6 . Интервью с Натаном Щаранским, председателем и выдающимся научным сотрудником Института стратегических исследований Адельсона, Шалемский центр и основателем «Исраэль Баалия», май 2008 г.
  
  7 . Интервью с Дэвидом МакВильямсом, ирландским экономистом и автором книги «Дети Папы» , март 2009 г.
  
  8 . Интервью с Эрель Маргалит, основателем Jerusalem Venture Partners (JVP), май 2008 г.
  
  9 . Интервью с Реувеном Агасси, декабрь 2008 г.
  
  10 . Хотя новый закон уже был жестким, Госдепартамент США приказал консульским работникам за границей еще более строго применять положение об иммиграционном законодательстве о «государственной пошлине». Государственное обвинение - это лицо, не способное содержать себя или свою семью. В начале Великой депрессии, в ответ на протесты общественности в связи с ужесточением иммиграционных законов, заграничным консулам было предложено расширить толкование «пункта об общественных сборах», чтобы запретить въезд иммигрантам, которые могут стать государственными обвинениями. Обозначение стало полностью спекулятивным процессом.
  
  11 . Дэвид Вайман, Бумажные стены: Америка и кризис беженцев, 1938–1941 (Нью-Йорк: Пантеон, 1985), px
  
  12 . Некоторые ученые теперь считают, что отсутствие убежища для евреев, стремящихся покинуть Германию и другие нацистские территории, которые вскоре должны были быть оккупированы, стало важным фактором в нацистских планах истребить еврейское население Европы. «Общая картина ясно показывает, что первоначальная [нацистская] политика заключалась в том, чтобы вынудить евреев уехать», - говорит Дэвид Вайман. «Переход к истреблению произошел только после того, как метод эмиграции потерпел неудачу, неудача в значительной степени из-за отсутствия стран, открытых для беженцев». Из Ваймана, Бумажные стены: Америка и кризис с беженцами, 1938–1941 (Нью-Йорк: Пантеон, 1985), с. 35.
  
  13 . В 1939 году британское правительство установило ограничение в 10 000 еврейских иммигрантов в год в Палестину с дополнительным выделением 25 000 возможных въездов. Это правда, что в 1945 году президент Гарри Трумэн потребовал от правительства США расследования обращения с перемещенными лицами-евреями, многие из которых находились в учреждениях, контролируемых армией США. «В итоговом отчете описывается шокирующее жестокое обращение с беженцами, уже подвергшимися жестокому обращению, и рекомендуется широко открыть ворота Палестины для переселения», - пишет Леонард Диннерстайн в книге « Америка и выжившие в Холокосте» (Нью-Йорк: Columbia University Press, 1986). После нескольких безуспешных попыток убедить Великобританию принять евреев в Палестину, Трумэн попросил Конгресс принять закон о доставке ряда этих беженцев в Штаты.
  
  В то время как законопроект Трумэна стал законом в 1948 году, в год основания Израиля, группа законодателей во главе с сенатором от Невады Пэтом Маккарраном манипулировала формулировкой законопроекта так, что он фактически имел эффект дискриминации в отношении восточноевропейских евреев. В конечном итоге, по оценке историка Леонарда Диннерстайна, только около 16 процентов из тех, кому были выданы визы в качестве перемещенных лиц в период с июля 1948 года по июнь 1952 года, были евреями. «Таким образом, многочисленные уловки и уловки Маккаррана оказались эффективными», - отмечает Диннерстайн. «Евреи, которые в противном случае могли бы выбрать Соединенные Штаты в качестве места переселения, отправились в Израиль».
  
  14 . Документ можно найти по адресу http: //www.jewishvirtuallibrary .org / jsource / History / Dec_of_Indep.html .
  
  15 . Интервью с Дэвидом МакВильямсом, ирландским экономистом и автором книги «Дети Папы» , март 2009 г.
  
  16 . Это не означает, что в этой очень разнообразной стране нет этнической напряженности. Глубокие трения возникли между европейскими беженцами из Холокоста и евреями из арабского мира еще с момента основания государства. Сэмми Смуха, ныне всемирно известный социолог из Хайфского университета, был, как и Реувен Агасси, иракским еврейским иммигрантом, который провел часть своего детства в транзитной палатке. «Нам сказали не говорить по-арабски, но мы не знали иврита. Все было странно. Мой отец из служащего на железной дороге в Багдаде превратился в неквалифицированного человека. Мы пережили ужасную утрату идентичности. Оглядываясь назад, я бы назвал это культурным подавлением. За своими высокими идеалами «единого народа» они [евреи европейского происхождения] вели себя превосходно, патерналистски ». Цитируется по Донне Розенталь, Израильтяне: обычные люди в необычной стране (Нью-Йорк: Free Press, 2005), стр. 116.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 8 . Диаспора: Кража самолетов
  
  1 . Фред Фогельштейн, «Cisco Kid снова едет», Fortune, 26 июля 2004 г .; http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2004/07/26/377145/index.htm ; и интервью с Майклом Лаором, основателем Центра разработки систем Cisco в Израиле, февраль 2009 г.
  
  2 . Маргарита Рирдон, «Маршрутизатор Cisco вошел в Книгу рекордов Гиннеса», 1 июля 2004 г., CNET News , http://news.cnet.com/Cisco-router -makes-Guinness-World-Records / 2100-1033_3-5254291.html ? tag = nefd .top; получено в январе 2009 года.
  
  3 . Фогельштейн, «Cisco Kid снова едет».
  
  4 . Маргерит Рирдон, «Cisco видит импульс в продажах ключевых маршрутизаторов», TechRepublic , 6 декабря 2004 г., http: //articles.techrepublic .com.com / 5100-22_11-5479086.html ; и Cisco, пресс-релиз «Рост объемов предоставления видеосервисов приводит к удвоению продаж Cisco CRS-1, самой мощной в мире платформы маршрутизации за девять месяцев», 1 апреля 2008 г., http://newsroom.cisco.com/dlls /2008/prod_040108c.html .
  
  5 . Интервью с Йоавом Саметом, менеджером по развитию корпоративного бизнеса Cisco в Израиле, Центральной / Восточной Европе и России / СНГ, январь 2009 г.
  
  6 . Интервью с Йоавом Саметом.
  
  7 . Ричард Девейн, «Динамика сетей диаспоры: уроки опыта», Сети диаспоры и навыки международной миграции , под редакцией Евгения Кузнецова (Вашингтон, округ Колумбия: публикации Всемирного банка, 2006 г.), стр. 59–67. Цитата из стр. 60.
  
  8 . Дженни Джонстон, «Новые аргонавты: интервью с АннаЛи Саксениан», июль 2006 г., Глобальная бизнес-сеть GBN, http: // thenewar gonauts.com/GBNinterview.pdf ? Aid = 37652.
  
  9 . Информация в этом отрывке взята из книги Энтони Дэвида «Небо - предел: Аль Швиммер, основатель израильской авиастроительной промышленности» (Тель-Авив: Schocken Books, 2008; на иврите); и интервью с Шимоном Пересом. Относительно рассказов Переса и Швиммера, летевших над арктической тундрой, и встречи Швиммера с Бен-Гурионом в Соединенных Штатах, см. Также Шимон Перес, Праща Давида (Нью-Йорк: Random House, 1970).
  
  
  
  С ЛАВОЙ 9 . Тест Баффета
  
  1 . Интервью с Йоэль Марек, бывшим директором центра исследований и разработок Google в Хайфе, Израиль, январь 2009 г.
  
  2 . Джоэл Лейден, «Microsoft Билл Гейтс берет на себя Google, Террористическая война в Израиле», Израильское информационное агентство, 2006 г., http://www.israelnewsagency.com/microsoftgoogleisraelseo581030.html ; получено в ноябре 2008 года.
  
  3 . Цитата из стенограммы интервью с документальным фильмом, проведенного Американско-израильским комитетом по связям с общественностью (AIPAC) в 2007 году, предоставленного авторам.
  
  4 . Дэн Сеньор - инвестор Vringo.
  
  5 . Интервью с Элис Шредер, автором книги «Снежок» , 2008 г.
  
  6 . Узи Рубин, «Ракетная кампания« Хизбаллы »против северного Израиля: предварительный отчет», Jerusalem Issue Brief, vol. 6, вып. 10 (31 августа 2006 г.), http://www.jcpa.org/brief/brief006-10.htm .
  
  7 . Интервью с Эйтаном Вертхаймером, председателем правления Iscar, январь 2009 г.
  
  8 . Дов Фрохман с Робертом Ховардом, Жесткое лидерство: почему лидерству нельзя научить - и как ему все равно научиться (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2008 г.), стр. 1–16. Все цитаты Фромана в этом отрывке взяты из этой книги.
  
  9 . Интервью в этом отрывке с высокопоставленным руководителем Intel проходили в декабре 2008 года.
  
  10 . Интервью с Эйтаном Вертхаймером.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 10 . Йозма: матч
  
  1 . Дженнифер Фридлин, «Женщина в командировке», « Джерузалем пост» , 20 апреля 1997 г.
  
  2 . Интервью с Орной Берри, партнером Gemini Israel Funds и председателем нескольких портфельных компаний Gemini, январь 2009 г.
  
  3 . Интервью с Джоном Медведем, генеральным директором и членом совета директоров Vringo, май 2008 г.
  
  4 . Интервью с Игалом Эрлихом, основателем, председателем и управляющим партнером Yozma Group, май 2008 г.
  
  5 . Гил Авнимелех и Моррис Туэбал, «Политика венчурного капитала в Израиле: сравнительный анализ и уроки для других стран», исследовательская статья, Школа делового администрирования и Экономическая школа Еврейского университета, октябрь 2002 г., с. 17.
  
  6 . Информация об основании BIRD взята из интервью с Эдом Млавски, председателем и партнером-основателем Gemini Israel Funds, декабрь 2008 года.
  
  7 . BIRD (Израильско-американский фонд межнациональных промышленных исследований и разработок), «Фонд BIRD инвестирует 9 миллионов долларов в 12 перспективных проектов развития в области наук о жизни, энергетики, связи, программного обеспечения и нанотехнологий», http://www.birdf.com/_Uploads/ 255BOG08PREng.pdf .
  
  8 . Дэн Брезниц, Инновации государства (Нью-Хейвен: издательство Йельского университета, 2007), стр. 60.
  
  9 . Эд Млавски на презентации PowerPoint для студентов MBA Wharton, 2008 г.
  
  10 . Интервью с Джоном Медведем.
  
  11 . Интервью с Игалом Эрлихом.
  
  12 . Там же.
  
  13 . Интервью с Орной Берри.
  
  14 . Йоси Села, управляющий партнер Gemini Venture Funds, http://www.gemini.co.il/?p=TeamMember&CategoryID=161&MemberId=197 .
  
  15 . Интервью с Эрель Маргалит.
  
  16 . Дэвид МакВильямс, «Ирландия, Inc. получает инновации», Sunday Business Post On-Line , 21 декабря 2008 г., http://www.sbpost.ie/post/pages/p/story.aspx-qqqt=DAVID+McWilliams-qqqs = commentandanalysis-qqqid = 38312-qqqx = 1.asp ; получено в январе 2009 года.
  
  17 . Интервью с Талом Кейнаном, соучредителем KCPS, май и декабрь 2008 г.
  
  18 . Интервью с Роном Дермером, бывшим экономическим атташе посольства Израиля в США и старшим советником премьер-министра Биньямина Нетаньяху, сентябрь 2008 г.
  
  19 . Интервью с Биньямином Нетаньяху, премьер-министром Израиля, декабрь 2008 г.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 11 . Предательство и возможность
  
  Эпиграф: цитируется в Джули Болл, «Бурный рост индустрии высоких технологий в Израиле», BBC News , 6 октября 2008 г., http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7654780.stm ; получено в январе 2009 года.
  
  
  
  1 . Джон Као, Innovation Nation (Нью-Йорк: Free Press, 2007).
  
  2 . Майкл Бар-Зохар, Шимон Перес: Биография (Нью-Йорк: Random House, 2007). п. 223. Также Reuters, «Биография Переса: Израиль и Франция заключили секретный пакт о производстве ядерного оружия», 30 мая 2007 г.
  
  3 . Майкл М. Ласкер, «Израиль и Алжир в условиях французского колониализма и арабо-израильского конфликта, 1954–1978», « Израильские исследования» , 2 июня 2001 г., стр. 1–32, http://muse.jhu.edu/journals/ israel_studies / v006 / 6.2laskier.html ; получено в сентябре 2008 года.
  
  4 . Цитата де Голля: Алексис Берг и Доминик Видаль, «Одинокие предсказания де Голля», Le Monde Diplomatique , июнь 2007 г., http://monde diplo.com/2007/06/10degaulle ; получено в сентябре 2008 года.
  
  5 . Цитируется у Берга и Видаля, «Одинокие предсказания де Голля».
  
  6 . «Флотилия беглецов Израиля», Time , 12 января 1970 г., http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,942140,00.html .
  
  7 . Стюарт Уилсон, Боевые самолеты с 1945 г. (Fyshwick, Australia: Aerospace Publications, 2000), стр. 77.
  
  8 . Рууд Деуренберг, «Израильская авиастроительная промышленность и Лави», Еврейская виртуальная библиотека , 26 января 2009 г., http://www.jewishvirtuallibrary.org/jsource/Society_&_Culture/lavi.html .
  
  9 . Джеймс П. ДеЛоури, «Соединенные Штаты и Лави», Airpower Journal, т. 4, вып. 3 (1990), стр. 34–44, http://www.fas.org/man/dod-101/sys/ac/row/3fal90.htm .
  
  10 . Интервью с Йосси Гроссом, директором и соучредителем TransPharma Medical, а также основателем многих стартапов в области медицинского оборудования, декабрь 2008 г.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 12 . От носовых конусов к гейзерам
  
  1 . Интервью с Дугом Вудом, руководителем отдела творчества Animation Lab, май 2008 г.
  
  2 . Интервью с Ювалем Дотаном (имя вымышленное), декабрь 2008 г.
  
  3 . Мануэль Трайтенберг и Гил Шифф, «Выявление и мобильность изобретателей израильского патента», дискуссионный документ № 5-2008, Центр развития Пинхаса Сапира, Тель-Авивский университет, апрель 2008 г.
  
  4 . Джон Рассел, «Компьюген трансформирует свой бизнес», Bio-ITWorld .com, 17 октября 2005 г., http://www.bio-itworld.com/issues/2005/oct/bus-compugen?page:int=-1 .
  
  5 . Интервью с Рути Алон, партнером Pitango Venture Capital и председателем советов директоров BioControl, BrainsGate и TransPharma Medical, декабрь 2008 г.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 13 . Дилемма шейха
  
  1 . Интервью с Майклом Портером, профессором экономики Гарвардской школы бизнеса, март 2009 г.
  
  2 . Рула Халаф, «У правителя Дубая большие идеи для своего маленького города-государства», Financial Times , 3 мая 2007 г.
  
  3 . Майкл Мэтли и Лаура Диллон, «Дубайская стратегия: прошлое, настоящее, будущее», Гарвардская школа бизнеса, 27 февраля 2007 г., с. 3.
  
  4 . Цитируется по Ассафу Гиладу, «Кремниевый Вади: к кому обратятся интернет-предприниматели в условиях кризиса?» Катаклист , 19 сентября 1998 г.
  
  5 . Сол Сингер, «Сверхдержава в Кремниевом Вади», « Джерузалем пост» , 19 июня 1998 г.
  
  6 . Цитата: Стив Лор, «Подобно JP Morgan, Уоррен Баффет преодолевает кризис», New York Times , 5 октября 2008 г.
  
  7 . Цитируется из Эяля Маркуса, «Израильские стартапы впечатляют на TechCrunch50», Globes Online , 14 сентября 2008 г.
  
  8 . Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Поррас, Построенные на долгие годы: успешные привычки дальновидных компаний (Нью-Йорк: HarperCollins, 1997), стр. Xix, 224.
  
  9 . Барбара В. Тачман, Практическая история: избранные эссе (Нью-Йорк: Ballantine Books, 1982), цитируется в Collins and Porras, Built to Last, p. xix.
  
  10 . Интервью с Риадом аль-Аллави, иорданским предпринимателем, март 2009 г.
  
  11 . Фади Гандур, Стефан Тейл, «Обучение предпринимательству в арабском мире», Newsweek International , 14 августа 2007 г .; также доступно на http://www.gmfus.org/publications/article.cfm?id=332 ; получено в марте 2009 года.
  
  12 . Бернард Льюис, «Наконец-то свободен? Арабский мир в XXI веке », Foreign Affairs , март / апрель 2009 г. Аналогичное замечание было сделано Сэмюэлем Хантингтоном.
  
  13 . Цитируется в: Кристофер М. Дэвидсон, Дубай: уязвимость успеха (Нью-Йорк: Columbia University Press, 2008), стр. 166.
  
  14 . ПРООН (Программа развития Организации Объединенных Наций), Доклад о развитии человеческого потенциала в арабских странах, 2005 г .: На пути к росту числа женщин в арабском мире (Нью-Йорк: публикации Организации Объединенных Наций, 2006 г.).
  
  15 . Интервью с Кристофером М. Дэвидсоном, автором книги « Дубай: уязвимость успеха» , март 2009 г.
  
  16 . Цитируется в Fannie F. Andrews, The Holy Land Under Mandate , vol. 2 (Бостон: Houghton and Mifflin, 1931), стр. 4.
  
  17 . Хагит Мессер-Ярон, Капитализм и Башня из слоновой кости (Тель-Авив: Издательство Министерства обороны, 2008 г.), стр. 82.
  
  18 . Лига дружбы Америка-Израиль, «Факты об Израиле и США», http://www.aifl.org/html/web/resource_facts.html .
  
  19 . McKinsey & Company, «Перспективы региона Ближнего Востока, Северной Африки и Южной Азии (MENASA)», июль 2008 г. Все данные в этом разделе взяты из этого исследования.
  
  20 . Дэвид Лэндс, Богатство и бедность народов (Нью-Йорк: Нортон, 1999), стр. 412–13.
  
  
  
  С ЛАВОЙ 14 . Угрозы экономическому чуду
  
  1 . Цитируется по Джоанне Чен, «Ралли избранных акций», Newsweek , 14 марта 2009 г., http://www.newsweek.com/id/189283 .
  
  2 . Амирам Коэн, «Отрасли кибуца также применяют четырехдневную рабочую неделю», Haaretz , 12 марта 2009 г., http://www.haaretz.com/hasen/spages/1070086.html .
  
  3 . Интервью с Биньямином Нетаньяху, премьер-министром Израиля, декабрь 2008 г.
  
  4 . Дженнифер Эванс, «Лучшие места для работы для постдоков 2009», The Scientist.com, vol. 23, нет. 3, стр. 47, http://www.the-scientist.com/bptw .
  
  5 . Интервью с Дэном Бен-Давидом, факультет экономики Тель-Авивского университета, июнь 2008 г.
  
  6 . Общий уровень участия в рабочей силе Израиля составляет 55 процентов среди взрослого населения, что является одним из самых низких показателей на Западе. Общий средний показатель снижается в основном из-за крайне низкого уровня участия в рабочей силе двух групп меньшинств: ультраортодоксальных евреев (участие 40 процентов) и арабских женщин (участие 19 процентов). Эти цифры цитируются в отчете « Израиль 2028» , в котором рекомендуется работать над увеличением доли ультраортодоксальных евреев и арабских женщин в рабочей силе до 55 и 50 процентов соответственно к 2028 году. Американо-израильский фонд науки и технологий, Израиль 2028: видение и Стратегия для экономики и общества в глобальном мире , под редакцией Дэвида Бродета (NP: Американо-израильский фонд науки и технологий, март 2008 г.).
  
  7 . Дэн Бен-Дэвид, «Момент истины», « Гаарец» , 6 февраля 2007 г. Также перепечатано с графиками на веб-сайте Дэна Бен-Дэвида: http://tau.ac.il/~danib/articles/MomentOfTruthEng.htm .
  
  8 . Хельми Киттани и Ханох Мармари, «Стеклянная стена», Центр еврейско-арабского экономического развития, 15 июня 2006 г., http://www.cjaed.org.il/Index.asp ? ArticleID = 269 & CategoryID = 147 & Page = 1.
  
  9 . Цитируется по Йоаву Стерну, «Исследование: отношение израильских арабов к женщинам, претерпевающим изменения», Haaretz , 14 марта 2009 г., http: //www.haaretz .com / hasen / spages / 1008797.html .
  
  10 . Американо-израильский фонд науки и технологий, Израиль 2028 , стр. 39.
  
  11 . Институт Реута, «Последний шанс стать экономической сверхдержавой», 5 марта 2009 г., http://reut-institute.org/en/Publication .aspx ? PublicationId = 3573.
  
  12 . Выступление Томаса Фридмана на конференции Института Реут, Тель-Авив, июнь 2008 г.
  
  
  
  Заключение: Фермеры высоких технологий
  
  1 . Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Европейское патентное ведомство, «Сборник патентной статистики», 2008 г., http://www.oecd.org/dataoecd/5/19/37569377.pdf .
  
  2 . Интервью с Антти Вильппоненом, основателем ArcticStartup, январь 2009 г.
  
  3 . Крейг Л. Пирс, «Следуй за лидерами», Wall Street Journal / MIT Sloan Management Review , 7 июля 2008 г., http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/3/5034/follow-the -лидеры /.
  
  4 . Цитируется в Gallup, «Gallup открывает формулу инноваций», Gallup Management Journal, 10 мая 2007 г., http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-for-%20Innovation.aspx .
  
  5 . Дов Фрохман и Роберт Ховард, Жесткое лидерство: почему лидерству нельзя научить - и как ему все равно научиться (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2008), с. 7.
  
  6 . Цитируется по Рональду Бейли, «Пророк пост-дефицита: экономист Пол Ромер о росте, технологических изменениях и неограниченном будущем человечества», Reason Online, декабрь 2001 г., http://www.reason.com/news/show/28243.html .
  
  7 . Рональд Бейли, «Пророк пост-дефицита»; и Пол Ромер, «Экономический рост», оба в Краткой энциклопедии экономики под редакцией Дэвида Р. Хендерсона (Индианаполис: Фонд Свободы, 2007), http://www.stanford.edu/~promer/EconomicGrowth.pdf .
  
  БИБЛИОГРАФИЯ
  
  
  
  Р UBLISHED S OURCES
  
  Абади, Иаков. «Стремление Израиля к нормализации отношений с Азербайджаном и мусульманскими государствами Центральной Азии». Журнал исследований третьего мира , осень 2002 г.
  
  Агасси, Шай. «Колонка Тома Фридмана». The Long Tailpipe: Блог Шая Агасси, 26 июля 2008 г., http://shaiagassi.typepad.com /.
  
  Аламаро, Моше. «Экономика мира». Harvard Business Review , т. 80, нет. 11 (ноябрь 2002 г.).
  
  Эндрюс, Фанни Ф. Святая земля под мандатом . Тт. 1 и 2. Бостон: Хоутон и Миффлин, 1931.
  
  Арлосоров, Мейрав. «Однажды политики умерли из-за бедности». "Гаарец" , 8 июня 2008 г.
  
  Остин, Роберт Д. и Карл Стормер. «Майлз Дэвис: Голубой». Дело Гарвардской школы бизнеса 609-050, октябрь 2008 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Авишай, Бернар. «Будущее Израиля: интеллектуальные возможности, высокие технологии и мир», Harvard Business Review , ноябрь 1991 г.
  
  Авнимелех, Гил и Моррис Теубал. «Политика венчурного капитала в Израиле: сравнительный анализ и уроки для других стран». Исследовательская работа. Школа делового администрирования и Школа экономики Еврейского университета, октябрь 2002 г.
  
  Бейли, Рональд. «Пророк пост-дефицита: экономист Пол Ромер о росте, технологических изменениях и безграничном будущем человечества». Reason Online , декабрь 2001 г. http://www.reason.com/news/show/28243.html .
  
  Бал, Джули. «Быстро развивающаяся отрасль высоких технологий в Израиле». BBC News , 6 октября 2008 г. http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7654780.stm .
  
  Барзилай, Амнон. «Глубокий, темный, тайный роман», 17 июля 2004 г. http://www.israelforum.com/board/archive/index.php/t-6321.html .
  
  Бар-Зохар, Майкл. Шимон Перес: Биография. Нью-Йорк: Random House, 2007.
  
  Баумоль, Уильям Дж., Роберт Э. Литан и Карл Дж. Шрамм. Хороший капитализм, плохой капитализм и экономика роста и процветания . Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 2007.
  
  Новости BBC. «Старейший государственный деятель Сингапура», 5 июля 2000 г. http://news.bbc.co.uk/2/hi/programmes/from_our_own_correspondent/820234.stm .
  
  Бен-Давид, Дэн. "Момент истины." "Гаарец" , 6 февраля 2007 г.
  
  Бен-Порат, Йорам. Экономика Израиля: кризисы зрелости . Кембридж: Издательство Гарвардского университета, 1986.
  
  Берг, Алексис и Доминик Видаль. «Одинокие предсказания де Голля». Le Monde Diplomatique , июнь 2007 г.
  
  Беттельхейм, Бруно. Дети мечты: общинное воспитание детей и американское образование . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 2001.
  
  BIRD (Израильско-американский двухсторонний фонд промышленных исследований и разработок). «Фонд BIRD инвестирует 9 миллионов долларов в 12 перспективных проектов в области наук о жизни, энергетики, связи, программного обеспечения и нанотехнологий». http://www.birdf.com/_Uploads /255BOG08PREng.pdf .
  
  Бомер, Ричард, Лаура Р. Фельдман, Эрика М. Ферлинс, Эми К. Эдмондсон и Майкл А. Роберто. « Последняя миссия Колумбии ». Случай 304090 Гарвардской школы бизнеса, апрель 2004 г. Библиотека дел, издательство Harvard Business Publishing.
  
  Бреммер, Ян. Кривая: новый способ понять, почему нации поднимаются и падают . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 2006.
  
  Брезниц, Дэн. Инновации и государство: политический выбор и стратегии роста в Израиле, Тайване и Ирландии . Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 2007.
  
  Бринкли, Джоэл. «Эфиопские евреи и израильтяне радуются завершению авиасообщения». New York Times , 26 мая 1991 года.
  
  Баффет, Уоррен. Стенограмма интервью AIPAC предоставлена ​​авторам 8 января 2007 г.
  
  Бургельман, Роберт А. и Филип Меза. «Intel Beyond 2003: В поисках третьего акта». Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета, 2003 г.
  
  Касадезус-Массанелл, Рамон, Дэвид Б. Йоффи и Саша Матту. «Intel Corp. - 1968–2003». Дело Гарвардской школы бизнеса 703-427, ноябрь 2002 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Центральное статистическое бюро (Израиль). «Валовой внутренний продукт и использование ресурсов в 1950–1995 годах». В « Статистическом обзоре Израиля», 2008 г. , вып. 59. Таблица 14.1. http://www.cbs.gov.il/reader/shnaton/templ_shnaton_e.html ? num_tab = st14_01x & CYear = 2008.
  
  Чен, Джоанна, «Ралли избранных акций». Newsweek , 14 марта 2009 г.
  
  Чесбро, Генри В. и Энтони Массаро. «Rafael Development Corp .: Преобразование военных технологий в гражданские технологии в Израиле». Случай 602011 Гарвардской школы бизнеса, февраль 2002 г. Библиотека дел, издательство Harvard Business Publishing.
  
  ЦРУ (Центральное разведывательное управление США). «Сравнение стран - население». В The World Fact Book , 2008. https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2119rank.html .
  
  ЦРУ (Центральное разведывательное управление США). «Полевой список - возраст военной службы и обязанности (лет)». В The World Fact Book , 2008. https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2024.html .
  
  Cisco. «Рост предоставления видеосервисов приводит к удвоению продаж Cisco CRS-1, самой мощной в мире платформы маршрутизации, за девять месяцев». Пресс-релиз, 1 апреля 2008 г. http://newsroom.cisco.com/dlls/2008/prod_040108c.html .
  
  Клэр, Роджер В. Рейд на Солнце: изнутри секретной кампании Израиля, которая отвергла Саддама бомбу . Нью-Йорк: Broadway Books, 2004.
  
  CNNMoney.com . «Лучшие места для ведения бизнеса в мире проводной связи». http://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0708/gallery.roadwarriorsspecial.biz2/11.html .
  
  Коэн, Амирам. «Kibbutz Industries также переходят на четырехдневную рабочую неделю». "Гаарец" , 12 марта 2009 г.
  
  Коэн, Авнер. Израиль и бомба . Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета, 1999.
  
  Коэн, Элиот А. Верховное командование: солдаты, государственные деятели и лидерство в военное время . Нью-Йорк: якорные книги, 2003.
  
  Коэн, Ури. Гора на холме . Тель-Авив: Издательство Тель-Авивского университета, 2006.
  
  Коллинз, Джим К. и Джерри И. Поррас. Создан для долговечности: успешные привычки дальновидных компаний . Нью-Йорк: HarperCollins, 1997.
  
  «Как справиться с текущими экономическими вызовами». Заседание на конференции Израильской венчурной ассоциации, Тель-Авив, 25 декабря 2008 г.
  
  Куту, Дайан Л. «Как работает устойчивость». Harvard Business Review , май 2002 г.
  
  Дарлинг, Мэрилин, Чарльз Парри и Джозеф Мур. «Обучение в гуще событий». Harvard Business Review , июль 2005 г.
  
  Дэвид, Энтони, Небо - предел: Аль Швиммер, основатель израильской авиастроительной промышленности . (На иврите.) Тель-Авив: Schocken Books, 2008.
  
  Дэвидсон, Кристофер М. Дубай: уязвимость успеха . Нью-Йорк: Издательство Колумбийского университета, 2008.
  
  Деффри, Сюзанна. «Мобильность повышает Intel в третьем квартале, Уолл-Стрит вздыхает с облегчением». Electronics Design, Strategy, News (EDN) , 15 октября 2008 г. http://www.edn.com/article/CA6605604.html . Проверено в январе 2009 года.
  
  ДеЛаури, Джеймс П. «Соединенные Штаты и Лави». Журнал Airpower , т. 4, вып. 3 (осень 1990 г.): стр. 34–44. http://www.fas.org/man/dod-101/sys/ac/row/3fal90.htm .
  
  Детерт, Джеймс Р. и Эми К. Эдмондсон. «Почему сотрудники боятся говорить». Harvard Business Review , май 2007 г.
  
  Деуренберг, Рууд. «Израильская авиастроительная промышленность и Лави». Еврейская виртуальная библиотека , 26 января 2009 г. http://www.jewishvirtuallibrary.org/jsource/Society_&_Culture/lavi.html .
  
  Девейн, Ричард. «Динамика сетей диаспоры: уроки опыта». В сети диаспоры и навыки международной миграции под редакцией Евгения Кузнецова. Вашингтон, округ Колумбия: публикации Всемирного банка, 2006 г.
  
  Диннерштейн, Леонард. Америка и выжившие в Холокосте . Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета, 1986.
  
  Dow Jones Financial Information Services, «Венчурные инвестиции за пределами США выросли на 5% до 13,4 миллиардов долларов в 2008 году, поскольку больше денег идет в энергетику и новые регионы». 18 февраля 2009 г. http://fis.dowjones.com/pdf/4q08nonusvcpr.pdf .
  
  Друкер, Питер Ф. «Дисциплина инноваций». Harvard Business Review , август 2002 г.
  
  Эйланд, Гиора. «Армия обороны Израиля: устранение неудач Второй ливанской войны». В «Стратегическом балансе Ближнего Востока на 2007–2008 гг.» Под редакцией Марка А. Хеллера. Тель-Авив: Институт исследований национальной безопасности, 2008.
  
  Илон, Амос, Израильтяне: основатели и сыновья . Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон, 1971.
  
  Энрайт, Майкл Дж. И Эндрю Ли. «Сингапур: Комитет по конкурентоспособности Сингапура». Дело Гарвардской школы бизнеса HKU033, январь 1999 г. Библиотека дел, издательство Harvard Business Publishing.
  
  Эрлих, Игаль. Презентация Yozma PowerPoint, 2007 г.
  
  Эванс, Дженнифер. «Лучшие места для работы для постдоков 2009». Scientist.com, т. 23, нет. 3, стр. 47. http://www.the-scientist.com/bptw .
  
  «Лицом к завтрашнему дню». Заседание на президентской конференции Израиля, Иерусалим, май 2008 г.
  
  Фарсон, Ричард Э. и Ральф Киз. «Толерантный к неудачам лидер». Harvard Business Review , август 2002 г.
  
  Фарзад, Робен. «Пионеры чистых технологий Израиля». Businessweek , 7 мая 2009 г.
  
  Страх, Джеффри и Кристиан Х. М. Кетелс. «Кластерная мобилизация в Mitteldeutschland». Дело Гарвардской школы бизнеса 707-004, август 2006 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Ферштман, Хаим и Нил Гандал. «Влияние арабского бойкота на Израиль: автомобильный рынок». Rand Journal of Economics , vol. 29, нет. 1 (весна 1998 г.): стр. 193–214.
  
  Фик, Натаниэль. One Bullet Away: становление морского офицера . Нью-Йорк: Houghton Mifflin, 2006.
  
  Фланиган, Джеймс, «Израильские компании ищут глобального профиля». New York Times , 20 мая 2009 г.
  
  Франциско, Бэмби. «ICQ AOL представит грандиозный облик». Обзор рынка , 20 апреля 2004 г. http://www.marketwatch.com/News/Story/Story.aspx ? Guid = {308B699C-D4E9-4CD3-A67A-389DEC028B35} & siteid = google & dist = google. Проверено в январе 2008 года.
  
  Фридлин, Дженнифер. «Женщина на задании». "Джерузалем пост" , 20 апреля 1997 г.
  
  Фридман, Томас Л. Мир плоский: краткая история двадцать первого века . Нью-Йорк: Пикадор, 2007.
  
  Фроман, Дов. «Лидерство под огнем». Harvard Business Review , декабрь 2006 г.
  
  Фроман, Дов, с Робертом Ховардом. Жесткое лидерство: почему лидерству нельзя научить - и как ему все равно научиться . Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2008.
  
  Гэллап. «Gallup раскрывает формулу инноваций». Gallup Management Journal , 10 мая 2007 г. http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-for-%20Innovation.aspx . Проверено в январе 2009 года.
  
  Гэри, Лорен. «Правильный вид неудач». Новости руководства Гарварда , 1 января 2002 г.
  
  Гаврон, Даниэль. Кибуц: Пробуждение от утопии . Лэнхэм, штат Мэриленд: Роуман и Литтлфилд, 2000.
  
  Гемават, Панкадж. «Расстояние все еще имеет значение: жесткая реальность глобальной экспансии». Harvard Business Review , сентябрь 2001 г.
  
  Гетцманн, Уильям и Ирина Тарсис. «Dubailand: направление Дубай». Дело Гарвардской школы бизнеса 207-005, июль 2006 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Голдберг, Джеффри. «Нетаньяху Обаме: остановите Иран - или я сделаю это». Атлантика , 31 марта 2009 года.
  
  Гомперс, Пол А. и Джеффри М. Анапольски. «Программа венчурного капитала Advent Israel». Дело Гарвардской школы бизнеса 204-156, апрель 2004 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Гомперс, Пол А. и Сара Бергсон. «Возникновение« Кремниевого Вади ». »Записка Гарвардской школы бизнеса 204–156, апрель 2004 г.
  
  Гомперс, Пол А., Энн Ковнер, Джош Лернер и Дэвид С. Шарфштейн. «Навыки против удачи в предпринимательстве и венчурном капитале: данные серийных предпринимателей». Рабочий документ 12592. Национальное бюро экономических исследований, октябрь 2006 г. http://imio.haag.berkley.edu/williamsonseminar/scharfstein041207.pdf .
  
  Гройсберг, Борис, Таль Ризенфельд и Элиот Шерман. «Израильский спецназ: стратегия выбора». Дело Гарвардской школы бизнеса 409-041, сентябрь 2008 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Хайдер, Дон. «Ирландия: кельтский тигр». Дело Гарвардской школы бизнеса KEL-141, январь 2005 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Хандверкер, Хаим. «Американский предприниматель совершает алию в поисках« следующего большого изобретения ». « Гаарец» , 28 августа 2008 г.
  
  Хари, Иоганн. «Темная сторона Дубая.» Независимый , 7 апреля 2009 года http://www.independent.co.uk/opinion/commentators/johann-hari/the-dark-side-of-dubai-1664368.html .
  
  Горовиц, Жак и Анн-Валери Ольссон. «Интернет-город Дубая: обслуживание бизнеса». Азиатский журнал случаев управления , т. 2, вып. 2 (2005): стр. 163–209.
  
  Ежегодник мировой конкурентоспособности IMD . Лозанна, Швейцария: IMD, 2005.
  
  Intel Inside News. «Самые незабываемые процессоры Intel X86 и 8086: первый процессор для ПК». 13 октября 2008 г. http://intelinsidenews.blog spot.com/2008/10/intels-15-most-unforgettable-x86-cpus.html . Проверено декабрь 2008 года.
  
  Инвестируйте в Израиль. «Науки о жизни в Израиле: вдохновение, изобретения, инновации», 2006 г. http://www.google.com /url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&url=http%3A%2F%2Fwww.israeleconomicmission.com% 2Findex .php% 3Foption% 3Dcom_docman% 26task% 3Ddoc_down load% 26gid% 3D18 & ei = aEfKSceDEteLtgerorixAw & usg = AFQjCN FBb4bXAXC68RqYFbIP4Bv0YDZUnA & sig2 = rxbDEuXiyZ-.
  
  ———. «Недавние международные слияния и поглощения». http: // www .investinisrael.gov.il / NR / exeres / F0FA7315-4D4A-4FDC-A2FA -AE5BF294B3C2.htm.
  
  Израиль, Стив. «Расширение картины - за пределами Америки: выводы». Еврейское агентство для Израиля. http://www.60israel.org/JewishAgency/Eng lish / Jewish + Education / Compelling + Content / Worldwide + Community /israeldiaspora/Conclusions.htm .
  
  «Флотилия беглецов Израиля». Time , 12 января 1970 г. http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,942140,00.html .
  
  Израиль Venture Capital (IVC) Научно - исследовательский центр веб - сайт. http://www.ivc-online.com .
  
  Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: чему нас могут научить слоны и эпидемии об инновациях . Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2006.
  
  Джонстон, Дженни. «Новые аргонавты: интервью с АннаЛи Саксениан». Интервью GBN WorldView, июль 2006 г., http: // thenewargo nauts.com/GBNinterview.pdf ? Aid = 37652.
  
  Джойнер, Кристофер. В « Бойкоте и черном списке: история арабской экономической войны против Израиля» под редакцией Аарона Дж. Сарны. Лэнхэм, Мэриленд: Роуман и Литтлфилд, 1986.
  
  Као, Джон. Нация инноваций: как Америка теряет преимущество перед инновациями, почему это важно и что мы можем сделать, чтобы вернуть его . Нью-Йорк: Свободная пресса, 2007.
  
  Халаф, Рула. «У правителя Дубая большие идеи для маленького города-государства». Financial Times , 3 мая 2007 г. http://www.ft.com/cms/s/2/eb00cfcc-f9a0-11db-9b6b-000b5df10621.html .
  
  Кханна, Раун и Кришна Г. Палепу. «Развивающиеся гиганты: создание компаний мирового класса в развивающихся странах». Harvard Business Review , октябрь 2006 г.
  
  Король, Ян. «Израильтяне Intel делают чип, чтобы спасти компанию от падения прибыли». Bloomberg.com, 28 марта 2007 г. http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601109&sid=a2mgYutwVFnM&refer=home . Проверено декабрь 2008 года.
  
  Киттани, Хельми и Ханох Мармари. «Стеклянная стена». Центр еврейско-арабского экономического развития, 25 июня 2006 г. http: // www .cjaed.org.il / Index.asp ? ArticleID = 269 & CategoryID = 147 & Page = 1.
  
  Крафт, Дина. «Из глубины израильской пустыни вода поддерживает плодородное хозяйство». New York Times , 2 января 2007 г.
  
  Кранц, Джин. Неудача - это не вариант: управление полетами от Меркурия до Аполлона-13 и далее . Нью-Йорк: Беркли, 2009.
  
  Кузнецов, Евгений Н., изд. Сети диаспоры и международная миграция навыков: как страны могут использовать свои таланты за рубежом . Вашингтон, округ Колумбия: Институт Всемирного банка, 2006 г.
  
  Лэндс, Дэвид С. Богатство и бедность народов: почему некоторые так богаты, а некоторые так бедны . Нью-Йорк: Нортон, 1999.
  
  Ласкер, Майкл М. «Израиль и Алжир в условиях французского колониализма и арабо-израильского конфликта, 1954–1978». Израильские исследования , 2 июня 2001 г., стр. 1–32. http://muse.jhu.edu/journals/israel_studies/v006/6.2laskier .html . получено в сентябре 2008 года.
  
  Лейден, Джоэл. «Microsoft Билл Гейтс принимает Google, Терроризм Война в Израиле.» Информационное агентство Израиль, 30 октября 2005 года http://www.israelnewsagency.com/microsoftgoogleisraelseo581030.html . Источник ноября 2008.
  
  Липский, Дэвид. Абсолютно американец: четыре года в Вест-Пойнте . Нью-Йорк: Винтажные книги, 2004.
  
  Лор, Стив. «Как и JP Morgan, Уоррен Э. Баффет преодолевает кризис». New York Times , 5 мая 2008 г.
  
  Лопес-Кларос, Аугусто и Ирен Миа. «Израиль: факторы появления мощного центра ИКТ». В «Глобальном отчете по информационным технологиям: использование ИКТ для развития» под редакцией Сумитры Дутта и Аугусто Лопес-Кларос. Лондон: Palgrave Macmillan, 2006. http://www.investinisrael.gov.il/NR/rdonlyres/61BD95A0-898B-4F48-A795-5886B1C4F08C/0/israelcompleteweb.pdf .
  
  Лорбер, Азриэль. Неверное оружие: технологический провал и неожиданность на поле боя . Даллес, Вирджиния: Потомакские книги, 2002.
  
  Ловелл, Джим и Джеффри Клюгер. Аполлон 13 . Нью-Йорк: Mariner Books, 2006.
  
  Латтвак, Эдвард Н. Пентагон и искусство войны . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1984.
  
  Латтвак, Эдвард Н. и Дэн Горовиц. Израильская армия. Лондон: А. Лейн, 1975.
  
  Мэлоун, Майкл. Билл и Дэйв: Как Hewlett и Packard построили величайшую компанию в мире . Н.П .: Портфолио в твердом переплете, 2007.
  
  ———. Infinite Loop: как Apple, самая безумно великая компьютерная компания в мире, сошла с ума . Нью-Йорк: Doubleday Business, 1999.
  
  Мандель, Майкл. «Может ли Америка изобрести обратный путь?» BusinessWeek , 11 сентября 2008 г.
  
  Усадьба, Хадас. «Визит в Южную Африку приносит прибыль в 30 миллионов долларов». Globes Online , 25 октября 2004 г.
  
  Маркус, Эяль. «Израильские стартапы впечатляют на TechCrunch50», Globes Online , 14 сентября 2008 г.
  
  Маркетинговые диаграммы. «Венчурный капитал в США упал на 8%; Рост на 5% в других странах ». 20 февраля 2009 г. http://www.marketingcharts.com/topics/asia-pacific/venture-capital-investment-slips-8-in-us-up-5-elsewhere-8033 /.
  
  Марон, Стэнли. «Демография кибуца». В книге « Кризис в израильском кибуце: встреча с вызовом перемены времени» под редакцией Ури Левиатана, Хью Оливер и Джека Куортера. Вестпорт, Коннектикут: Издательская группа Гринвуд, 1998.
  
  Мэтли, Майкл и Лора Диллон. «Дубайская стратегия: прошлое, настоящее и будущее». Гарвардская школа бизнеса , 27 февраля 2007 г.
  
  McKinsey & Company. «Взгляд на регион Ближнего Востока, Северной Африки и Южной Азии (MENASA)». Июль 2008 г.
  
  Маквильямс, Дэвид. «Ирландия инкорпорирует инновации», Sunday Business Post On-Line , 21 декабря 2008 г. http://www.sbpost.ie/post/pages/p/story.aspx -qqqt = DAVID + McWilliams-qqqs = commentandanalys -qqqid = 38312-qqqx = 1.asp. Проверено в январе 2009 года.
  
  ———. «Теперь мы все израильтяне». Блог Дэвида МакВильямса, 25 апреля 2004 г. http://www.davidmcwilliams.ie/2004/04/25 / were-all-israelis-now.
  
  Михан, Уильям Ф., III, Рон Лемменс и Мэтью Р. Колер. «Что могут вам сказать венчурные тенденции. Harvard Business Review , июль 2003 г.
  
  Мессер-Ярон, Хагит. Капитализм и Башня из слоновой кости . Тель-Авив: Издательство Министерства обороны, 2008.
  
  «Список Мидаса». Forbes , 25 января 2007 г.
  
  Миндеф Сингапур. «Заявление министра обороны Тео Чи Хина о нарушителях государственной службы», 16 января 2006 г. http://www.mindef.gov.sg/imindef/news_and_events/nr/2006/jan/16jan06_nr.html .
  
  ———. «Речь премьер-министра Го Чок Тонга на ужине, посвященном 35-летию национальной службы». 7 сентября 2007 г. http://www.mindef.gov.sg/imindef/news_and_events/nr/2002/sep/07sep02_nr/07sep02_speech.html.print.html ? Status = 1.
  
  Млавский, Под ред. Презентация PowerPoint для студентов Wharton MBA, 2008 г.
  
  Мюррей, Чарльз и Кэтрин Блай Кокс. Аполлон . Буркиттсвилл, штат Мэриленд: South Mountain Books, 2004.
  
  Nasdaq. «Международные компании NASDAQ». http://www.nasdaq.com/asp/NonUSOutput.asp .
  
  Нельсон, Ричард Р., изд. Национальные инновационные системы: сравнительный анализ . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета, 1993.
  
  Организация экономического сотрудничества и развития. «Сборник патентной статистики», 2008 г. http://www.oecd.org/dataoecd/5/19/37569377.pdf .
  
  Оз, Амос. Выступление на конференции президента Израиля, Иерусалим, 14 мая 2008 г.
  
  ———. Сказка о любви и тьме . Орландо: Харкорт, 2005.
  
  Пагонис, Уильям Дж. «Лидерство в зоне боевых действий». Harvard Business Review , декабрь 2001 г.
  
  Параил, Говиндан. «От« Кремниевого острова »к« Биополису Азии »: инновационная политика и смена конкурентной стратегии в Сингапуре». California Management Review , т. 47, нет. 2 (февраль 2005 г.): стр. 50–73.
  
  Патинкин, Дон. Экономика Израиля: первое десятилетие . Иерусалим: Институт экономических исследований Мориса Фалька в Израиле, 1960.
  
  Пирс, Крейг Л. «Следуй за лидерами». Wall Street Journal / MIT Sloan Management Review , 7 июля 2008 г., http://sloanreview.mit.edu/busi ness-insight / article / 2008/3/5034 / Follow-the-Leaders /.
  
  Перес, Шимон. Праща Давида . Нью-Йорк: Рэндом Хаус, 1970.
  
  ———. От этих людей: семь основателей Израиля . Нью-Йорк: публикации Wyndham, 1979.
  
  ———. «Речь в Генеральной Ассамблее Организации Объединенных Наций». "Гаарец" , 24 сентября 2008 г.
  
  Плесснер, Якир. Политическая экономия Израиля: от идеологии к стагнации . Олбани: Государственный университет Нью-Йорка, 1994.
  
  Портер, Майкл Э. «Кластеры и конкуренция: новые программы для компаний, правительств и учреждений». Гарвардская школа бизнеса, июнь 1999 г.
  
  ———. «Кластеры и новая экономика конкуренции». Harvard Business Review , ноябрь – декабрь 1998 г.
  
  ———. Конкурентное преимущество наций . Нью-Йорк: Свободная пресса, 1998.
  
  Портер, Майкл Э. и Грегори С. Бонд. «Калифорнийский винный кластер». Случай 799-124 Гарвардской школы бизнеса, июнь 1999 г. Библиотека дел, издательство Harvard Business Publishing.
  
  Портер, Майкл Э. и Нильс В. Кетельон. «Создание кластера: электроника и информационные технологии в Коста-Рике». Дело Гарвардской школы бизнеса 703-422, ноябрь 2002 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Портер, Майкл Э. и Орджан Солвелл. «Финляндия и Nokia: создание самой конкурентоспособной экономики в мире». Дело Гарвардской школы бизнеса 702-427, январь 2002 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Рирдон, Маргарита. «Маршрутизатор Cisco вошел в Книгу рекордов Гиннеса». CNET News , 1 июля 2004 г. http://news.cnet.com/Cisco-router-makes -Guinness-World-Records / 2100-1033 3-5254291.html? Tag = nefd.top .
  
  ———. «Cisco видит импульс в продажах ключевых маршрутизаторов». TechRepublic , 6 декабря 2004 г. http://articles.techrepublic.com.com/5100-22_11-5479086.html .
  
  Рейтер. «Биография Переса: Израиль и Франция заключили секретный пакт о производстве ядерного оружия». "Гаарец" , 30 мая 2007 г.
  
  Реутский институт. «Создание социально-экономической чехарды: визит профессора Рикардо Хаусмана в Израиль - резюме», 14 февраля 2008 г. http://reut-institute.org/data/uploads/PDFVer/20080218%20-%20%20Hausman% 27s% 20main% 20issues-% 20English.pdf .
  
  ———. «Израиль 15 Видение». 10 декабря 2006 г. http://www.reut-institute.org/Publication.aspx ? PublicationId = 992. Проверено октябрь 2008.
  
  ———. «Последний шанс стать экономической сверхдержавой». 5 марта 2009 г. http://reut-institute.org/en/Publication.aspx ? PublicationId = 3573.
  
  Ривлин, Пол. Израильская экономика . Боулдер, Колорадо: Westview Press, 1992.
  
  Роберто, Майкл А., Ричард М. Дж. Бомер и Эми К. Эдмондсон. «Столкновение с неоднозначными угрозами». Harvard Business Review , R0611F, ноябрь 2006 г.
  
  Роберто, Майкл А., Эми К. Эдмондсон и Ричард М. Дж. Бомер. « Последняя миссия Колумбии ». Пример из практики Гарвардской школы бизнеса, 2006 г.
  
  Ромер, Пол М. «Экономический рост». В Краткой энциклопедии экономики под редакцией Дэвида Р. Хендерсона. Индианаполис: Фонд Свободы, 2007; также доступно на http://www.stanford.edu/~promer/Economic Growth.pdf .
  
  Розенталь, Донна. Израильтяне: обычные люди в необычной стране . Нью-Йорк: Свободная пресса, 2005.
  
  Ростен, Лев. Радости идиша . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1968.
  
  Рубин, Узи. «Ракетная кампания« Хезболлы »против северного Израиля: предварительный отчет». Краткий обзор Иерусалима , т. 6, вып. 10 (31 августа 2006 г.). http://www.jcpa.org/brief/brief006-10.htm .
  
  Рубинштейн, Амнон. «Возвращение кибуцев». "Джерузалем пост" , 10 июля 2007 г.
  
  Захер, Ховард М. История Израиля: от подъема сионизма до нашего времени . 2-е изд. Нью-Йорк: Кнопф, 1996.
  
  Сарна, Аарон Дж. Бойкот и черный список: история арабской экономической войны против Израиля . Тотова, Нью-Джерси: Роуман и Литтлфилд, 1986.
  
  Шрамм, Карл Дж. «Экономическая текучесть: важнейшее измерение экономической свободы». В « Индексе экономической свободы» за 2008 год под редакцией Кима Р. Холмса, Эдвина Дж., Фёльнера и Мэри Анастасия О'Грейди. Вашингтон, округ Колумбия: Фонд наследия, 2008 г.
  
  ———. Предпринимательский императив: как экономическое чудо Америки изменит мир . Нью-Йорк: HarperCollins, 2006.
  
  Скотт, Брюс Р. и Шринивас Рамдас Самдер. «Остин, Техас: создание высокотехнологичной экономики». Дело Гарвардской школы бизнеса 799-038, октябрь 1998 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Певец, Сол. «Сверхдержава в Кремниевом Вади». "Джерузалем пост" , 19 июня 1998 г.
  
  Солоу, Роберт М. «Теория роста и после». Лекция о присуждении Нобелевской премии, 8 декабря 1987 г. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/lau reates / 1987 / solow-lecture.html .
  
  Снук, Скотт А., Лесли Дж. Фриман и Л. Джеффри Норуолк. "Огонь по своим." Дело Гарвардской школы бизнеса 404-083, январь 2004 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Стейл, Бенн, Дэвид Г. Виктор и Ричард Р. Нельсон, ред. Технологические инновации и экономические показатели . Принстон: Издательство Принстонского университета, 2002.
  
  Стерн, Йоав. «Исследование: отношение израильских арабов к женщинам претерпевает изменения». Haaretz , 14 марта 2009 г. http://www.haaretz.com/hasen/stages/1008797.html .
  
  Стернхелл, Зеев. Основные мифы об Израиле . Перевод Дэвида Майзела. Принстон: Издательство Принстонского университета, 1998.
  
  Симмс, Патрик. "Книга." Снаружи , август 2005 г. http://outside.away.com/outside/features/200508/the-israeli-guidebook-1.html . Проверено ноябрь 2008 года.
  
  Тал, Алон. «Национальный доклад Израиля, 2003–2005 годы, к Конвенции Организации Объединенных Наций по борьбе с опустыниванием (КБОООН)». Июль 2006 г. http://www.unccd.int/cop/reports/otheraffected/national/2006/israel-eng.pdf .
  
  ———. Загрязнение земли обетованной: экологическая история Израиля . Беркли: Калифорнийский университет Press, 2002.
  
  Тейл, Стефан. «Обучение предпринимательству в арабском мире». Newsweek International , 14 августа 2007 г. Также доступно по адресу: http://www.gmfus.org/publications/article.cfm ? Id = 332. Проверено в марте 2009 года.
  
  Время / CBS News. Люди века: сто мужчин и женщин, которые сформировали последние сто лет . Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1999.
  
  Трайтенберг, Мануэль и Гил Шифф. «Идентификация и мобильность израильских патентных изобретателей». Документ для обсуждения № 5-2008, Центр развития Пинхаса Сапира, Тель-Авивский университет, апрель 2008 г. http://sapir.tau.ac.il/papers/sapir-wp /% D7% 9E% D7% A0% D7% 95% D7% 90% D7% 9C% 20% D7% 98% D7% A8% D7% 9B% D7% 98% D7% A0% D7% 91% D7% A8% D7% 92% 205-08% 20% D7% 9E% D7% A9% D7% 95% D7% 9C% D7% 91.pdf.
  
  Твен, Марк. Невинные за границей, или Новые пути паломников . Хартфорд: Американская издательская компания, 1870.
  
  ПРООН (Программа развития ООН). Доклад о человеческом развитии в арабских странах, 2005 г .: На пути к росту числа женщин в арабском мире . Нью-Йорк: публикации Организации Объединенных Наций, 2006 г.
  
  ———. «Расходы на исследования и разработки (% от ВВП)». Отчеты о человеческом развитии , 2007-08 гг.
  
  Усем, Майкл. Момент лидерства: девять правдивых историй триумфа и катастрофы и их уроки для всех нас . Нью-Йорк: Три реки, 1998.
  
  Вьетор, Ричард Х. К. и Ребекка Эванс. «Саудовская Аравия: наведение порядка в доме». Дело Гарвардской школы бизнеса 404-083, март 2002 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Вьетор, Ричард Х. К. и Эмили Дж. Томпсон. «Сингапур Инк.» Дело Гарвардской школы бизнеса 703-040, февраль 2003 г. Библиотека дел, Harvard Business Publishing.
  
  Вайс, Дэвид А. и Марк Малсид. История Google . Нью-Йорк: Делакорт, 2005.
  
  Фогельштейн, Фред. «Cisco Kid снова едет». Fortune , 26 июля 2004 г. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2004/07/26/377145/index.htm .
  
  Воланский, Ами. Академия в меняющейся среде . Кав Адом – Кибуц Меухад Издательство, 2005 г.
  
  «Теперь мы все новаторы». Economist Intelligence Unit, 17 октября 2007 г. http://www.eiu.com/index.asp ? Layout = ib3PrintArticle & article_id = 292663614 & printer = printer & rf = 0. Проверено в январе 2009 года.
  
  Вейк, Карл Э. «Подготовьте свою организацию к борьбе с пожарами». Harvard Business Review , май 1996 г.
  
  Вайнер, Эрик. География блаженства: один ворчун в поисках самых счастливых мест в мире . Нью-Йорк: Двенадцать, 2008.
  
  Институт науки Вейцмана. «Двигаясь в ногу со временем». Weizmann Wonder Wander , осень – зима 1997. http://wis-wander.weizmann.ac.il/site/en/weizman.asp ? Pi = 422 & doc_id = 567 & interID = 562 & sq = 562.
  
  «Патентные гонорары Вейцмана». Отчет о высоких технологиях и инвестициях Израиля, сентябрь 2004 г. http://www.ishitech.co.il/0904ar5.htm .
  
  Визельтье, Леон. «Братья и хранители: черные евреи и значение сионизма». Новая Республика , 11 февраля 1985 года.
  
  Уилсон, Стюарт. Боевые самолеты с 1945 года . Фишвик: Аэрокосмические публикации, 2000.
  
  Всемирный Экономический Форум. «Патенты на коммунальные услуги (достоверные данные)». Глобальный отчет по информационным технологиям за 2008–2009 гг .
  
  ———. «Доступность венчурного капитала». Обзор мнения руководителей Всемирного экономического форума 2007, 2008 .
  
  Вайман, Дэвид С. Бумажные стены: Америка и кризис беженцев, 1938–1941 . Нью-Йорк: Пантеон, 1985.
  
  Ефет, Орна. "Макдоналдс." «Едиот Ахронот» , 29 октября 2006 г.
  
  «Йоси Села, управляющий партнер». Веб-сайт Gemini Israel Funds. http://www.gemini.co.il /? p = TeamMember & CategoryID = 161 & MemberId = 197.
  
  Задок, Шахар. «Intel выделяет Fab 28 в Кирьят-Гате». Globes Online , 1 июля 2008 г.
  
  Цукерман, Эзра и Джанет Фельдштейн. «Венчурный капитал в Израиле: возникновение и глобализация». Случай SM88 Гарвардской школы бизнеса, ноябрь 2001 г. Библиотека дел, издательство Harvard Business Publishing.
  
  Я NTERVIEWS
  
  Абизаид, генерал Джон (в отставке), бывший командующий Центральным командованием США; Май 2009 г.
  
  Агасси, Реувен (отец Шая), член совета стартапов Техниона; Декабрь 2008 г.
  
  Агасси, Шай, основатель и генеральный директор Better Place; Март 2008 г. и март 2009 г.
  
  Тренер ВВС, ЦАХАЛ; Май 2008 г.
  
  аль-Аллави, Риад, иорданский предприниматель; Март 2009 г.
  
  Алон, Рути, партнер, Pitango Venture Capital; председатель советов компаний BioControl, BrainsGate и TransPharma Medical; Декабрь 2008 г.
  
  Амир, Давид (имя вымышленное), пилот ВВС Израиля; Август 2008 г.
  
  Андриссен, Марк, основатель Netscape; Июль 2009 г.
  
  Апплбаум, Исаак (Йитц), венчурный партнер The Westly Group; Май 2008 г.
  
  Ариав, Йорам, генеральный директор Министерства финансов Израиля; Январь 2009 г.
  
  Аса-эль, Амоц, президент-основатель BusinessWeek Israel и бывший исполнительный редактор " Джерузалем Пост" ; Май 2008 г.
  
  Авнер, Иегуда, советник премьер-министров Израиля Леви Эшколя, Голды Меир, Ицхака Рабина, Менахема Бегина и Шимона Переса; посол в Великобритании, Ирландии и Австралии; Апрель 2008 г.
  
  Бачар, Йоси, бывший генеральный директор Министерства финансов; Май 2008 г.
  
  Баркат Эли, председатель и соучредитель BRM Group; Январь 2009 г.
  
  Бен-Давид, Дан, экономический факультет Тель-Авивского университета; Июнь 2008 г.
  
  Бен-Эфраим, бригадный генерал Рами, начальник отдела кадров ВВС Израиля; Ноябрь 2008 г.
  
  Берри, Орна, венчурный партнер Gemini Israel Funds; Январь 2009 г.
  
  Бялкин, Кеннет Дж., Партнер, Skadden, Arps; Январь 2009 г.
  
  Бродет, Давид, бывший генеральный директор Министерства финансов; Май 2008 г.
  
  Брокоу, Том, автор, «Величайшее поколение» ; Апрель 2009 г.
  
  Каталано-Шерман, Джони, корпоративный директор по передаче технологий и академическим связям, Корпоративное управление науки и технологий (COSAT); Декабрь 2008 г.
  
  Чалива, полковник Аарон, командир базы подготовки офицеров, Бахад-1, ЦАХАЛ; Декабрь 2008 г.
  
  Чейз, Эл, основатель White Rhino Partners; Февраль 2009 г.
  
  Коэн, Элиот А., советник Государственного департамента; бывший директор Программы стратегических исследований Школы перспективных международных исследований Пола Х. Нитце Университета Джонса Хопкинса; Январь 2009 г.
  
  Дэвидсон, Кристофер М., автор книги « Дубай: уязвимость успеха» ; Март 2009 г.
  
  Дэвис, Тим, директор Проекта показателей предпринимательства, ОЭСР; Март 2009 г.
  
  Де Хаан, Узи, факультет промышленной инженерии и менеджмента Уильяма Дэвидсона, Технион; Июль 2008 г.
  
  Дермер, Рон, бывший экономический атташе посольства Израиля в Вашингтоне, округ Колумбия, и старший советник премьер-министра Биньямина Нетаньяху; Сентябрь 2008 г.
  
  Дилиан, полковник Тал (рез.), Бывший начальник 8100; член совета директоров, Атидим; Май 2008 г.
  
  Дорон, Даниэль, президент Израильского центра социального и экономического прогресса; Август 2008 г.
  
  Дотан Юваль (имя вымышленное), летчик-истребитель ВВС Израиля; Май 2008 г.
  
  Эдельштейн, Юлий, бывший министр абсорбции; депутат Кнессета; Май 2008 г.
  
  Иден, Шмуэль (Мули), вице-президент и генеральный менеджер группы мобильных платформ Intel; Ноябрь 2008 г.
  
  Эдри, Илли, основатель и главный стратег Poptok; Май 2008 г.
  
  Айзенберг, Майкл, партнер, Benchmark Capital; Май 2009 г.
  
  Элиас, Ашер, Tech Careers; Март 2009 г.
  
  Эпштейн, Ашер, директор Центра предпринимательства Дингмана Мэрилендского университета; Май 2008 г.
  
  Эрлих, Игаль, основатель, председатель и управляющий партнер Yozma Group; Май 2008 г.
  
  Фархи, майор Гилад, командир пехотного отряда Кфир, ЦАХАЛ; Ноябрь 2008 г.
  
  Фик, Натаниэль, главный операционный директор Центра новой американской безопасности; автор, One Bullet Away ; Март 2008 г.
  
  Фридман, Томас, обозреватель New York Times ; Апрель 2009 г.
  
  Галил Узия, председатель и главный исполнительный директор, Uzia Initiatives & Management Ltd; Июль 2008 г.
  
  Герсон, Марк, исполнительный председатель Gerson Lehrman Group; Январь 2009 г.
  
  Гидрон, Рафи и Орни Петрушка, соучредители Precede Technologies, Chromatis Networks и Scorpio Communications; Декабрь 2008 г.
  
  Гилади, бригадный генерал Эйвал (рез.), Генеральный директор Portland Trust; Март 2009 г.
  
  Горен, Амос, венчурный партнер, Apax Partners; Январь 2009 г.
  
  Гринштейн, Гиди, основатель и президент Reut Institute; Май и август 2008 г.
  
  Гросс, Йосси, директор и соучредитель TransPharma Medical; основатель многих стартапов в области медицинского оборудования; Декабрь 2008 г.
  
  Хамед, полковник Рамиз, начальник отдела по делам меньшинств, Отдел кадров, ЦАХАЛ; Ноябрь 2008 г.
  
  Харрис, Клинтон П., основатель и управляющий партнер Grove Street Advisors; основатель и бывший управляющий директор Advent International; Январь 2009 г.
  
  Хауг, Лоран, основатель и генеральный директор Lift Conference; Май 2009 г.
  
  Хаусманн, Рикардо, бывший государственный министр Венесуэлы и нынешний директор Гарвардского центра международного развития; Февраль 2009 г.
  
  Иври, Дэвид, бывший посол в США и бывший главнокомандующий ВВС Израиля; Декабрь 2008 г.
  
  Каган, Фредерик В., военный историк; научный сотрудник Американского института предпринимательства по исследованию государственной политики (AEI); Декабрь 2008 г.
  
  Каплински, генерал-майор Моше (рез.), Генеральный директор Better Place Israel; Ноябрь 2008 г.
  
  Кауфманн, Ядин, партнер-основатель Veritas Venture Partners; Декабрь 2008 г.
  
  Кейнан, Тал, соучредитель, KCPS; Май и декабрь 2008 г.
  
  Кербс, Гил, венчурный капиталист и участник Forbes ; Январь 2009 г.
  
  Кетелс, Кристиан Х.М., экономист, член факультета Гарвардской школы бизнеса и Института стратегии и конкурентоспособности; Март 2009 г.
  
  Колберг, Исаак Т., старший младший проректор и главный специалист по развитию технологий, Гарвардский университет; Январь 2009 г.
  
  Кранц, Юджин (Джин) Ф., бывший руководитель полета и менеджер НАСА; Май 2009 г.
  
  Лаор, Майкл, основатель Центра разработки систем Cisco в Израиле; Февраль 2009 г.
  
  Липов, Джонатан, факультет экономики Оберлинского университета; Май 2008 г.
  
  Липски, Дэвид, автор, Абсолютно американец ; Март 2009 г.
  
  Лоури, полковник Джон (рез.), Генеральный директор Harley-Davidson Motor Company; Ноябрь 2008 г.
  
  Люттвак, Эдвард, старший научный сотрудник Центра стратегических и международных исследований (CSIS); Декабрь 2008 г.
  
  Луттвак, Яэль, бывший командир курса танковой артиллерии, ЦАХАЛ; режиссер-документалист; Август 2008 г.
  
  Марек, Йоэль, бывший директор Центра исследований и разработок Google в Хайфе, Израиль; Январь 2009 г.
  
  Маоз Дарья, антрополог, Еврейский университет; Июнь 2009 г.
  
  Маргалит, Эрель, основатель компании Jerusalem Venture Partners (JVP); Май 2008 г.
  
  Матанья, Авиатар, старший офицер программы Тальпиот; Декабрь 2008 г.
  
  Матиас, Йосси, директор научно-исследовательского центра Google в Тель-Авиве, Израиль; Январь 2009 г.
  
  Маклафлин, Эндрю, директор по вопросам государственной политики и управления Google; Январь 2009 г.
  
  Макмастер, бригадный генерал HR, армия США; Май 2009 г.
  
  Маквильямс, Дэвид, ирландский экономист; Июль 2009 г.
  
  Медведь Джон, генеральный директор и член правления, Vringo; Май 2008 г.
  
  Мессер-Ярон, Хагит, президент Открытого университета; Январь 2009 г.
  
  Митчелл, Лиза, вице-президент Фонда Кауфмана; Март 2009 г.
  
  Млавски, Эд, председатель и партнер-основатель Gemini Israel Funds; Декабрь 2008 г.
  
  Молла, Шломо (Негусе), депутат Кнессета от партии Кадима; Март 2009 г.
  
  Моралли, Дорит, владелец ресторана и гостевого дома El Lobo в Ла-Пасе, Боливия; Март 2009 г.
  
  Нагель, бригадный генерал Джейкоб (рез.), Заместитель директора Мафат, ЦАХАЛ; Декабрь 2008 г.
  
  Нетаньяху, Биньямин, премьер-министр Израиля; Декабрь 2008 г.
  
  Ньюболд, генерал Грегори (в отставке), бывший директор по операциям Объединенного комитета начальников штабов; Май 2009 г.
  
  Офер, Идан, председатель правления, Better Place; Декабрь 2008 г.
  
  Орен, Майкл, старший научный сотрудник Шалемского центра; Май 2008 г.
  
  Пелед, Дан, факультет экономики Хайфского университета; Июль 2008 г.
  
  Перес, Чеми, соучредитель и генеральный управляющий, Pitango VC; Декабрь 2008 г.
  
  Перес, Шимон, президент Израиля; Декабрь 2008 г.
  
  Перец, Шэй, генеральный директор DefenSoft Planning Systems; Декабрь 2008 г.
  
  Перлмуттер, Дэвид, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Mobility Group, Intel Corporation; Январь 2009 г.
  
  Петреус, генерал Дэвид, командующий Центральным командованием США; Май 2009 г.
  
  Портер, Майкл Э., профессор экономики Гарвардской школы бизнеса; основатель и председатель Инициативы по созданию конкурентоспособного внутреннего города (ICIC); директор института, Институт стратегии и конкурентоспособности; соучредитель Monitor Group; Март 2009 г.
  
  Пулвер, Джефф, основатель и исполнительный директор Pulver.com; Август 2008 г.
  
  Рабинович, Авраам, автор книги «Война Судного дня: эпическая встреча, изменившая Ближний Восток» ; Май 2009 г.
  
  Резк, Амр, EFG-Hermes; Март 2009 г.
  
  Ризенфельд, Таль, спецназ ЦАХАЛ (рез.); соучредитель EyeView; Декабрь 2008 г.
  
  Рон, подполковник Натан (рез.), ЦАХАЛ; адвокат, адвокатское бюро Рон-Фестингера; Декабрь 2008 г.
  
  Розенберг, Дэвид, бюро Bloomberg Jerusalem; бывший бизнес-редактор " Джерузалем пост" ; бывший главный экономист по Северной Америке Merrill Lynch; Май 2008 г.
  
  Самет Йоав, менеджер по корпоративному развитию в Израиле, Центральной / Восточной Европе и России / СНГ, Cisco Systems Inc .; Январь 2009 г.
  
  Шелл, Джессика, вице-президент NBC Universal, Inc.; Апрель и июнь 2008 г.
  
  Шмидт, Эрик, председатель и главный исполнительный директор Google; Июнь 2009 г.
  
  Шрамм, Карл Дж., Президент и главный исполнительный директор Фонда Юинга Марион Кауфмана; Март 2009 г.
  
  Шредер, Алиса, автор «Снежка» ; Январь 2009 г.
  
  Села, Майкл, отделение иммунологии, Научный институт Вейцмана; Декабрь 2008 г.
  
  Старший руководитель eBay, предварительное интервью; Сентябрь 2008 г.
  
  Шайнберг, Гэри, вице-президент по технологиям и инновациям, British Telecom; Май и август 2008 г.
  
  Щаранский Натан, председатель и заслуженный научный сотрудник Института стратегических исследований Адельсона, Шалом-центр; основатель партии «Исраэль Баалия»; Май 2008 г.
  
  Соломон, Ян, партнер, Profile Group; вице-президент по развитию бизнеса, Aespironics; Декабрь 2008 г.
  
  Сверски Софер, Нава, бывший генеральный директор Yissum; Декабрь 2008 г.
  
  Томпсон, Скотт, президент PayPal; 6 и 16 октября 2008 г .; Январь 2009 г.
  
  Тайс, капитан Брайан (рез.), Корпус морской пехоты США; Февраль 2009 г.
  
  Варди, Йоси, израильский интернет-гуру; основатель более пятидесяти высокотехнологичных компаний; Май 2008 г.
  
  Вье, Алекс, генеральный директор Red Herring; Май 2009 г.
  
  Виленски, Дан, бывший председатель правления, Applied Materials Israel, Израильская национальная нанотехнологическая инициатива (INNI); Июль 2008 г.
  
  Вильппонен, Антти, основатель ArcticStartup; Январь 2009 г.
  
  Визе, Дэвид А., соавтор Google Story ; Январь 2009 г.
  
  Витман, Ассаф, экономический атташе, Посольство Израиля в Вашингтоне, округ Колумбия; Январь 2009 г.
  
  Вертхаймер, Эйтан, председатель правления, Искар; Январь 2009 г.
  
  Уитмен, Мэг, бывший президент и главный исполнительный директор eBay; Сентябрь 2008 г.
  
  Вулф, Джош, соучредитель и управляющий партнер Lux Capital; Декабрь 2008 г.
  
  Вуд, Дуг, руководитель отдела творчества Анимационной лаборатории; Май 2008 г.
  
  Яалон, генерал-лейтенант Моше (рез.), Член Кнессета от партии Ликуд; Начальник штаба ЦАХАЛ в 2002–05 годах; Май 2008 г.
  
  Зеэви-Фаркаш, генерал-майор Аарон (рез.), Бывший глава разведывательного подразделения 8200, ЦАХАЛ; Май 2008 г.
  
  ОБ АВТОРАХ
  
  
  
  Дэн Сеньор, старший научный сотрудник по изучению Ближнего Востока в Совете по международным отношениям, занимался политикой, политикой и бизнесом на Ближнем Востоке. В качестве старшего советника по внешней политике правительства США он был одним из самых продолжительных гражданских чиновников в Ираке, за что был удостоен высшей гражданской награды Пентагона. Он также работал советником Пентагона в Центральном командовании в Катаре и советником по внешней политике и коммуникациям в Сенате США. Он учился в Израиле и в Гарвардской школе бизнеса и много путешествовал по арабскому миру. За свою деловую карьеру он инвестировал в ряд израильских и американских стартапов, а сегодня работает в глобальном инвестиционном фонде в Нью-Йорке. Аналитические статьи Сеньора часто публикуются в Wall Street Journal ; он также писал для New York Times , Washington Post , Weekly Standard и Time . Г-н Сеньор живет в Нью-Йорке со своей женой и двумя сыновьями.
  
  
  
  Сол Сингер - обозреватель и бывший редактор редакционной страницы " Джерузалем Пост" . Историк Майкл Орен назвал свою книгу « Противостояние джихаду: борьба Израиля и мир после 11 сентября » «обязательным чтением для всех, неспециалистов или экспертов, интересующихся Ближним Востоком». Он написал статьи для Wall Street Journal, Commentary, Moment, the New Leader, bitterlemons (израильский / палестинский электронный журнал) и международного блога Washington Post PostGlobal . До переезда в Израиль в 1994 году он работал советником в Конгрессе США в комитетах Палаты представителей по иностранным делам и Банковских комитетах Сената. Г-н Сингер живет в Иерусалиме со своей женой и тремя дочерьми.
  
  
  
  Вы можете посетить сайт авторов по адресу www.startupnationbook.com .
  
  
  TWELVE была основана в августе 2005 года с целью публикации не более одной книги в месяц. Мы стремимся опубликовать уникальную книгу авторов, обладающих уникальным видением и убедительным авторитетом. Работы, объясняющие нашу культуру; которые озаряют, вдохновляют, провоцируют и развлекают. Мы стремимся установить сообщества для обсуждения наших книг. Талантливые авторы заслуживают внимания не только издателей, но и читателей. Продажа книги - это только начало нашей миссии. Сформировать аудиторию читателей, обогащенных этими произведениями, - вот наша конечная цель.
  
  
 Ваша оценка:

Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"