Баграмов Леонид Георгиевич : другие произведения.

Деловым людям. Советы из прошлого

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Наше поколение многое прожило и многое сделало. Большая часть работы во все времена одинакова, но в нынешнее время если нас не забыли, то часто извращают сделанное нами, нашу работу. здесь хочу поделиться тем, как мы работали, какие нормы и правила вывели из своей жизни, при этом нас не учили приёмам работы, а мы познавали их на своём опыте, иногда не сразу, иногда не совсем верно, но это была наша жизнь и наш опыт.
  
  Баграмов Леонид Георгиевич
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  ДЕЛОВЫМ ЛЮДЯМ.
  Советы из прошлого.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Октябрь 2018 год
  
  
  Моим внукам Георгию и Артёму.
  
  Наше поколение - это поколение людей, родившихся до Великой Отечественной войны. Мы прожили жизнь во все периоды - от Сталина до настоящего времени. Люди поколения, следующего за нами, уже достаточно взрослые и давно сформировавшиеся, а некоторые уже достигли пенсионного возраста. Их уже нечему учить. Люди следующего за ними поколения, в том числе и мои внуки, сравнительно недавно встали на путь трудовой деятельности, и они ещё способны прислушиваться к советам. На их внимание я в большей степени и рассчитываю.
  Помимо этого я считаю, что опыт работы нашего поколения достаточно полезен, поскольку принципы работы всегда остаются одинаковыми, за исключением некоторого влияния социальной обстановки.
  Здесь я хочу поделиться своим опытом, тем, как жизнь меня учила, последовательно проходя различные её этапы. По мере продвижения по службе и освоения различных видов деятельности я учился у старших и опытных работников, далее сам тоже передавал свои знания более молодым работникам. Поэтому я решил излагать то, чему я учился, описывая ситуацию, в которой это происходило. Для нас учиться работать - это не то, что сидеть в классе или за компьютером, читать учебники, нас учила сама жизнь.
  Те, кому не интересно читать о моих жизненных похождениях, могут сразу перейти к заключительной части, если это их вообще интересует.
  
  Первое, чем я хочу предварить свои заметки, это то, что я понял позже, но иметь в виду надо с самого начала. Человека нельзя научить. Человек учится только сам, ему можно в этом способствовать, помочь или помешать, можно принудить к обучению, но в любом случае он учится сам. Если у человека нет желания познавать и понимать, обучать его бесполезно.
  НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ
  
  После института я по протекции начал работу в НИИ, но больше двух лет не выдержал. В это же время двое товарищей работали на ремонтном заводе Сельхозтехники и почти в шутку позвали меня присоединиться к ним. Этим приглашением я воспользовался и пошёл на завод. Мне предложили место в техотделе, но я трезво оценил ситуацию и решил, что уж если пришёл на завод, то надо начинать с работы в цехе. Сначала был контролером третьего разряда два месяца, потом назначили мастером механического отделения.
  С этого началась моя производственная подготовка. Первое, что я понял, и это меня интересовало с института, почему именно пролетариат является главной движущей силой и гегемоном в социалистических преобразованиях. Это я почувствовал, находясь в рабочей среде. У различных рабочих есть одинаковые интересы. Каждая минута их работы - это средства для жизни. Малая часть рабочих находится на окладе вне зависимости от объема выполненных работ. Они работают в тесном коллективе, бок обок, локоть к локтю. Их работа во многом взаимосвязанная. Они работают в условиях взаимовыручки, одиночке на производстве не место. Во многом работа бывает опасна не только для здоровья, но и для жизни. На производстве существует негласное, но обязательное правило - если кто-то подал команду отойти, ложись или беги, надо немедленно её исполнять, поскольку каждый занят своим делом и может не заметить опасности. Это принцип взаимовыручки. Но если кто-либо захочет дать такую команду в шутку, это будет его последняя шутка. Не зависимо от того в каких общественно политических условия работают люди, принципы единства, взаимовыручки и сплоченности действуют всегда. Всё это я в большей степени почувствовал, чем сформулировал.
  В те же времена я видел на стене здания около кинотеатра "Россия" (это в Москве на Пушкинской площади) настенный барельеф, на котором был изображён человек, несущий на слегка согнутой спине некий груз, и ниже надпись (по памяти) "все наши надежды покоятся на тех людях, которые способны сами себя прокормить". Это было сделано в начальные годы Советской власти, тогда по ряду зданий прикреплялись такие барельефы с различными изречениями. Я полностью согласен с этим изречением. Только такие люди являются основой рода человеческого.
  На заводе я приучился к тому, что за каждое своё слово надо отвечать полностью. Были случаи, когда я пообещал больше, чем надо было, но никогда потом не говорил, что это неправильно и надо сделать по-другому. Я пообещал, и я должен это сделать. Это элемент деловой порядочности, что значительно сказывалось и при решении серьезных задач. В то же время, если я дал задание, я добивался, чтобы рабочий его выполнил. Такое поведение обязательно на производстве и от этого зависит авторитет любого человека.
  За полтора года работы мастером мне приходилось совмещать функции мастера соседнего слесарного отделения более семи месяцев. Вообще мастер - это первая руководящая должность и в его подчинении может быть 22...25 человек. У меня получалось около пятидесяти. Но самое сложное было - это выписывание нарядов. В ремонтном производстве у слесаря много видов работ с небольшим их количеством. У нас было принято оплачивать конкретные работы, а не так как сейчас - нормо-часы. Тем не менее, я никогда не ставил вопрос, почему я, почему без доплаты и т.д. Мне просто говорили "надо" и этого было достаточно. Это у людей нашего поколения было "в крови". Вообще по жизни и в дальнейшем для меня объём работы не имел значения, может быть это мои физические особенности, не знаю, но я никогда не роптал на это. Более того, расширение сферы деятельности позволяет расширять свой кругозор, получить дополнительный опыт и знания.
  Ещё одно ценное приобретение для меня было на этом заводе. Над мастером было много начальников и первый из них - старший мастер, руководитель участка, на котором было несколько мастеров. Как и все руководители, он отвечал за порядок на нескольких участках и требовал от мастеров большего порядка. Наш старший мастер был человеком относительно мягкого характера, и с ним было проще общаться, а иногда и недовыполнить требования. Когда старший мастер отсутствовал, его функции выполнял мастер сборочного участка. Он был венным в отставке, в то время это было распространено после принятия решения о сокращении армии, которое происходило за счёт тех, кто не имел специального военного образования. Сразу скажу, что на том заводе было немало отставников, и это были очень нормальные люди, такие же, как и все, но больше привыкшие к порядку и дисциплине. Один из них мне больше нравился, он был мягким в обращении, чутким, внимательным, но при этом требовательным. Но речь о другом - заменяющем старшего мастера. Также никаких претензий к нему у меня не было, но он был требовательней, чем старший мастер, и старался доводить свои решения до безусловного исполнения. В процессе этого он и мне строго выговаривал, без крика и обид, но строго. Я всегда при этом чувствовал свою вину, и без обиды старался исправиться. При этом меня самого интересовало, почему я не огрызаюсь на него и послушно воспринимаю его строгие, и надо сказать в чем- то по производственному дружелюбные, "выговаривания". В конце концов, я понял причину. Во-первых, все замечания строго обоснованы, во-вторых, никаких личных обид, унижений или оскорблений, в-третьих, он убеждался в том, что я понимаю, в чем вопрос, и не возражаю по существу. В дальнейшем это помогало мне и в обычных жизненных ситуациях.
  И еще одно моё приобретение. Это касается реагирования на чрезвычайные ситуации. Я понял, что, если что-то произошло не у вас на глазах, надо, хоть на самое малое мгновение, задержать реакцию, чтобы правильно оценить ситуацию - что произошло, как произошло, какие меры надо предпринять и т.д. Только после этого надо действовать. Когда показывают, как люди в случае ЧП бегут сломя голову, орут, визжат, становится понятным моё решение. Может быть не надо бежать, может быть паническим бегством, люди мешают спасению других людей, может быть, они создают выгодную ситуацию для преступников.
  В последующем, когда я был инженером техотдела, мне сказали, что надо в цехе решить вопрос с ремонтом новых тракторных двигателей. Я не спрашивал, отчего и почему, взял двух слесарей, пошёл в цех и мы провели ряд работ, что позволило сразу же увеличить объём ремонта двигателей с пяти до шестидесяти штук в месяц. Конечно, особого героизма не было, просто всем было привычно делать то, что делали, и психологически осваивать ремонт новой продукции не было желания. Просто нужен был толчок, мне поручили, и я это сделал.
  Здесь началось освоение мной ещё одного принципа в работе - каждое задание должно быть выполнено и для его решения надо искать все возможности. Не должно быть невыполненного ни одного задания, нерешенной ни одной задачи.
  ШАГ ВПЕРЁД
  
  С таким багажом знаний я перешёл на работу в аппарат управления - Россельхозтехнику (объединение на уровне министерства) в управление заводов старшим инженером. Здесь началось мое обучение как чиновника (по-нынешнему - офисного работника). Изначально надо было освоить грамотность по части знания грамматики и стиля изложения существа вопроса в письмах и служебных документах. В школе я не был даже "хорошистом" по русскому языку и литературе, а здесь нельзя было допускать грамматических и стилистических ошибок, и надо было уметь кратко и полно освещать суть дела. Этому я учился у более опытных работников.
  Надо отметить благожелательное отношение старших товарищей к человеку с производства. Это способствовало быстрому освоению новой специальности. Чтобы делать меньше ошибок мы приучались писать проще, более короткими фразами и избегать слов, в правильности которых не уверены. У конторских ходила такая шутка, один у другого спрашивает - как правильно писать "вышеуказанное" вместе или раздельно, ему отвечали - пиши "указанное выше" избежишь ошибки. У нас строго следили в Управлении делами за грамотностью. Благодаря старшим я за год-два научился печатать на машинке без составления черновиков письма за подписью министра.
  Освоившись со своими делами, я мог вполне самостоятельно готовить предложения и решения по своим вопросам, решал вопросы со всеми руководителями в управлении вплоть до его начальника. Мне уже не требовалась постоянная опека старших товарищей по возрасту и должности. В этот период я познакомился с одним товарищем, он работал в отраслевом НИИ и приезжал согласовывать выполнение этапов работы по договору с управлением на одном нашем заводе. По некоторым актам-процентовкам сразу было видно, что на заводе "подмахивали" их не глядя. Произошёл первый серьезный разговор с Юрием Лазаревичем, и этого было достаточно для последующего сотрудничества. Впоследствии мы сблизились, много общались, когда уже не было производственного контакта. Самое главное, что меня в нем подкупило - это деловая и человеческая порядочность. Это те свойства человека, которые позволяют не только легко и без оглядки осуществлять деловое сотрудничество, но и делают приятным общение с человеком в любых ситуациях. Материально мы не были зависимы друг от друга, хотя в дальнейшем он мне сильно помог, когда я был в аспирантуре, но, так или иначе, общаемся долгое время, даже просто воспоминание о человеке приятно, также как и личное общение с ним. К сожалению таких людей не много и надо дорожить их расположением и отвечать им тем же.
  В управлении нас учили общаться с подчиненными предприятиями. В первую очередь - отвечать по существу на каждый запрос или просьбу, стараться помочь предприятию со своей стороны всем, чем мы можем. Никогда не обещать, будучи на предприятии того, в чем полностью не уверены. Лучше сказать - посмотрю, что можно сделать, постараюсь сделать. По приезде к себе лучше сделать то, в чем мог сомневаться, чем не сделать того, что обещал. Это тоже элемент деловой порядочности.
  Ещё один важный элемент в работе "чиновника" - офисного работника - это обязательность ответа на обращения. Обращения могу быть устными и письменными, и если к Ввам обратились, а Вы не отвечаете, то это можно сравнить с тем, что вы разговариваете с человеком, а он Вас не слушает и вообще смотрит неизвестно куда. Это, по самым мягким соображениям, неучтивость, плохое воспитание, отсутствие культуры. Если на письмо сразу нельзя ответить, то заявителю сообщается, что письмо получено, но по разным причинам сразу ответить на него не представляется возможным. Такой ответ можно дать по телефону или по другим видам связи и надо обязательно отметить на письме кому, когда и что сказано. Это культура работы и поведения. Уважение к другому человеку - это, прежде всего, уважение к самому себе.
  Некоторые рассматривают работу в аппарате управления как простое перекладывание бумажек. Это от слабого развития, незнания и непонимания конторской работы. Это тоже работа, и если бы она не нужна была, то её и не было бы. Весь вопрос в том кто этой работой занимается. Конечно, можно находиться на работе и заниматься только перекладыванием бумаг. У нас в отделе был один такой человек. Во всех этих "бумагах" надо видеть нужды людей, элемент организационной и управленческой работы, за бумагами видеть дело.
  Есть такой приём в работе - "держать фигу в кармане". Этого надо категорически избегать. Смысл в следующем. Дается задание одному или нескольким работникам с выполнением к определенному сроку. При проверке выполнения задания в назначенный срок каждый рассказывает, что он сделал. А вот кто-то вдруг заявляет, что ему кто-то что-то не дал, кто-то подвёл, поэтому он задание не выполнил. Это и есть та самая "фига". Получается, что все делали дело, а один нашёл причины и не выполнил своего задания, поставив под угрозу всё дело. Этот человек считает себя ни в чем не виноватым. На самом деле, этот работник не принял всех мер для выполнения задания. Он ни с кем из старших не посоветовался, не спросил совета у того, кто давал задание и, самое главное, не сообщил своевременно о том, что задание не может быть выполнено, лишив возможности руководителя или поменять исполнителя или отменить все задание по всем исполнителям.
  Представьте себе крайнюю ситуацию - идут боевые действия, штаб разработал план операции, командир даёт задания подразделениям. Все нормальные люди выполняют свои задания, а один нет. В результате его часть не выбила противника откуда надо, а остальные "напоролись" на встречный обстрел и провалилась вся операция с большими жертвами. На разборе тот самый командир подразделения сообщил, что кто-то что-то ему не дал, в результате чего он даже не вышел на свои позиции. Вы сами можете представить, что должно быть сделано с тем, кто "держал фигу в кармане".
  И опять встаёт вопрос о безусловном исполнении задания и о деловой порядочности.
  Там же в Управлении произошел небольшой случай, который открыл для меня некоторые другие возможности. Один хорошо знакомый директор завода попросил меня найти для копировального аппарата Эра (тогда были такие) вольфрамовую проволоку двух диаметров. Я технолог, поэтому пошёл к снабженцам, они не знали, где доставать эту проволоку. Но передо мной просьба товарища и нужда производства, поэтому задумался сам, и быстро сообразил, что такая проволока применяется в электролампах. Нашёл телефон завгара электролампового завода, спросил, нужно ли ему ремонтировать автодвигатели, он обрадовался возможности, спросил, сколько километров проволоки надо. Я сказал, что по 10 метров двух размеров. На следующий день он поехал на завод, привёз по катушке проволоки двух размеров и вопрос был решён. Вопрос вроде бы пустячный, но здесь для меня возникли необходимости: производству нужна вольфрамовая проволока, я москвич и мне легче решить вопрос, просьба товарища - это серьезное задание.
  Опять, то же понятие - надо.
  В Управлении я познакомился со многими людьми, был и на профсоюзной работе. Первым моим начальником отдела был Карасёв Сергей Сергеевич, толковый и грамотный человек, но не стремящийся к чему-то большему, можно сказать - не боец, скромный. Он первый учил меня "штабной грамоте". Поначалу я писал письма начерно, показывал ему, потом печатал. У нас тогда машинок было много, а машинисток мало, каждый сотрудник, кроме начальников, сам печатал письма. Через некоторое время я научился тому, что стал сразу печатать письма на подпись нашему председателю (министру) без черновиков и долгих раздумий. Сказывалась офисная школа.
  Через определённое время пришёл новый начальник - Теребенков Петр Фёдорович. Это был человек с большим опытом. Он был на войне, работал на крупных промышленных предприятиях, организовывал на целине совхозы. Главное, что меня в нём привлекало - это был человек, которого можно отнести к разряду мудрецов. Мудрецы бывают разные, в разных национальностях они есть, но все мудры по-разному. Теребенков П. Ф. был типично русский мудрец. Мудрецы разных национальностей отличаются логикой и стилем мышления. По одному поводу каждый из них может выразить мысль различную и по-разному. С мудрецами интересно общаться. Помимо того что они могут дать дельный и правильный совет, интересно проследить ход их мысли, это обогащаете и тебя самого. Мудрецы в жизни не сидят где то под деревом или в пещере, не имеют длинной бороды, их можно отличить только по особенностям их мышления, они сами к вам не напрашиваются, кто хочет развиваться в познаниях, тот сам их находит.
  Ещё один такого типа человек тоже работал у нас в Управлении заместителем начальника. Он на несколько лет раньше меня окончил наш институт, и по деловым качествам значительно продвинулся по должности. Это Лисиенков Иван Дмитриевич. Общение с ним также было интересным и познавательным. Он готовил свою диссертацию по экономике и когда поправлял, а иногда и просто поучал меня, мне было интересно, поскольку я узнавал что-то новое из сопряжённой отрасли знаний. С ним также было интересно общаться, познавать его стиль мышления.
  По-моему мудрость не обязательно связана с глубокими познаниями в какой либо отрасли или в жизни, мудрость - это способность определённым образом перерабатывать полученные сведения и делать на их основе наилучшие выводы. Когда мудрый человек получает исходные сведения (они как стержень или ствол всех рассуждений), он их перерабатывает и развивает, после чего у него в рассуждениях получается большое разветвление похожее на крону дерева. Это позволяет ему из всего многообразия выбирать некоторые решения, которые могут показаться неожиданными, но они всегда связаны с изначальными сведениями. Выводы мудреца могу показаться не только неожиданными, но и очень интересными и поучительными. В своих рассуждениях мудрый человек учитывает больше, чем обычные люди, взаимосвязанных явлений и мыслей, что позволяет ему делать по-настоящему мудрые выводы. Мудрость людей всегда основана на жизненном опыте многих поколений, которым не все и не всегда умеют пользоваться, поэтому мудрецы у разных народов мудры всегда по-своему. Мудрый человек не всегда должен быть пожилым и тем более с бородой, просто пожилые люди имеют больше жизненного опыта, поэтому у них чаще проявляется свойство мудрости.
  Я привожу эти свои соображения для того, чтобы ещё раз сказать - человек учится сам, и сам должен находить, у кого и чему учиться, конечно, имеется в виду только хорошее. У каждого человека по жизни встречается много и разных людей и у каждого есть чему поучиться, есть что перенять. Я считаю, что умный человек найдёт чему поучиться и у дурака, а вот дурак ничему не научится и у десятка умных. Пока человек относительно молодой и находится "на взлёте" он в большей степени должен приобретать знания и опыт, но, в то же время, должен начинать передавать приобретённое менее опытным и знающим, такова жизнь.
  В процессе расширения Управления расширился и наш техотдел. Добавилось ещё три "чистых" технолога, мне не стало работать легче, поскольку и работы в отделе добавилось. В этой "добавке" я впервые в жизни (а был ещё только один такой случай) встретил человека, который не хотел принимать никаких решений. Он сидел сзади меня и постоянно донимал меня мелкими вопросами, когда он доводил меня, я ему советовал сначала все обдумать, потом задать один вопрос, но это не помогало. Лёва мусолил каждый вопрос до такой степени, пока начальник сам не примет решения. Не дай Вам Бог стать такими. Это одно из худших проявлений человеческой натуры. Решения надо принимать всегда, если оно будет неверным, начальник поправит, а Вы будете учиться поступать правильно. Если Вы не освоите это, Вас мало кто будет уважать как работника и как человека.
  В дальнейшей жизни, в основном на этом опыте я сформулировал для себя правило. Прежде, чем задать вопрос, постарайся сам найти ответ на него, задавай вопрос только тогда, когда у тебя не хватает возможностей и способности самому найти ответ. При этом надо помнить, что по тому какой вопрос и как ты ставишь, будут судить о твоих способностях.
  В техотделе Управления в мои обязанности входил контроль над работами по новой технике и технологии. Как-то в начале 1967 года меня направили в Госплан РСФСР, где рассматривался вопрос о широком внедрении синтетических алмазов. Это действительно была грандиозная государственная задача. Например, мы выпускали твердосплавных пластин к металлорежущим инструментам больше, чем в США, но их суммарная эффективность была значительно меньше, поскольку при заточке обычным абразивом стойкость инструмента с этими пластинками резко снижалась. На том заводе, где я работал, при ремонте более 5 тысяч двигателей в год, один слесарь ежедневно наклеивал абразивные бруски на подложки для хонингования гильз цилиндров, после внедрения синтетических алмазов одного комплекта брусков хватало на полгода работы. До того, как мы сами научились создавать синтетические алмазы и другие подобные материалы, мы находились в технологической блокаде и не могли даже покупать эти материалы.
  После посещения Госплана я предложил поручить нашему Институту, где уже начались работы по применению синтетических алмазов, разработку предложений и технологических требований по их применению. Управление заключило с Институтом договор. Через полтора года заведующий кафедрой предложил мне поступить к ним в аспирантуру. Эту кафедру до сих пор я считаю своей, работу на ней я начинал ещё студентом и почти все время моей работы я тесно общался с преподавателями кафедры. Я описываю это только для того, чтобы пояснить, что в аспирантуру я не просился, хотя на всякий случай предполагал поступление в аспирантуру. Несколько ранее я сдавал экзамены кандидатского минимума - философию и иностранный язык, на всякий случай, поскольку вместо пяти лет срока действия их результаты стали бессрочными. Срок подачи заявлений в аспирантуру был пропущен, но завкафедрой повёл меня к ректору и тот подписал разрешение. Пришлось в спешке готовиться к сдаче двух экзаменов, экзамен по языку перезачли из кандидатского минимума. Быстренько сдав экзамены на "хорошо", я сделал очередной шаг в развитии, это был небольшой шаг в сторону, но без отрыва от основной линии.
  ШАГ В СТОРОНУ
  
  И вот я в аспирантуре, первый и последний раз в жизни. В большей степени аспирантами были люди прошедшие из школы (некоторые через службу в армии) в студенты, после чего оставались на кафедре. С моим небольшим производственным опытом и министерским опытом я отличался от остальных. Первое время бездельничал, смотрел и поправлял статьи другим аспирантам, занимался всякой мелочью. Один раз даже помогал составлять и редактировать диссертацию, хотя сам до этого уровня ещё не дошёл.
  Изначально мне предложили тему чисто технологическую с использованием ЭВМ (о компьютерах тогда и речи не было), а я ещё решил заняться тем, что я знал по работе, тема организационно-технологическая и тоже с ЭВМ. Более полугода я просидел над обеими темами в библиотеках, выбрал свою тему, поскольку не был уверен в успехе по первой теме. Затем зашёл в своё Управление к тому же Лисиенкову И.Д. и заключил договор на выполнение НИР по своей теме. Это значительно облегчило мне работу. За основу исходных данных выбрал методику и данные завода, на котором работал, Юрий Лазаревич помог технически - копированием всех материалов. При этом никакого электронного копирования не существовало. Получилось как в сказке, когда по ходу дела добрый молодец помогал всем, а потом и они ему помогли. В наши времена взаимовыручка была некоммерческой и основывалась только на хороших взаимоотношениях.
  Ещё до поступления в аспирантуру я познакомился с одним из аспирантов Владимиром Филипповичем. После недолгих контактов мы с ним сблизились, и главное в этом была его порядочность и обязательность, то же было и с моей стороны. Так до сих пор мы с ним и остались в очень хороших отношениях. Это было ещё одно мое приобретение по жизни. Он раньше меня готовил и защищал диссертацию, а позже остался на кафедре. Человеческие свойства, такие как у него, всегда привлекали меня в людях. Они дают возможность совершенно открыто общаться с человеком, не опасаясь с его стороны чего-либо плохого, приятно ощущать надежность и открытость человека, в таком общении всегда окажешь посильную помощь, не ожидая ответного действия. При таком открытом общении нет никаких корыстных интересов, расчетливости и взаимной выгоды. Можешь помочь - помоги.
  В основном занятия в аспирантуре проходили обычно, но вот под конец мне понадобилось решить одну немудрёную по нынешним временам задачку. Все, с кем приходилось общаться, не решали такие задачи на небольших ЭВМ, а до больших нельзя было добраться, да и денег на них не хватило бы. Около года я мыкался, а потом Владимир Филиппович нашёл нужного специалиста и дёшево и рядом.
  Дело шло к концу срока пребывания и нам сообщили, что будет распределение аспирантов (как после окончания ВУЗа). Тут я вспомнил про наше Управление и подался туда с просьбой о приеме на работу. Я реально оценивал обстановку и мог рассчитывать максимум на должность главного специалиста. Для меня было важным оказаться в своей среде среди своих людей.
  Пока я был в аспирантуре, наше Управление стало Главным управлением со значительным увеличением штатов и объемов работ. Начальником Главка стал Барашков Лев Геннадиевич, который до этого был Замом по снабжению, хотя сам был инженер-технарь, просто при переводе в Москву это была как бы ступенька. До этого общались мы с ним мало - работа была разная. Он согласился принять меня в конструкторский отдел с группой стандартизации. Я просился в технологический, но он сказал, что там уже занято. Конструкторский отдел ничего не конструировал, а отвечал за обеспечение заводов конструкторской документацией на изготавливаемую продукцию. Меня сильно смущала "стандартизация", поскольку ещё в институте я чуть было не вылетел из-за незнания стандартов. К тому же Барашков Л.Г. сказал, что надо приходить сразу, поскольку штаты набраны, и уже надо начинать работать. Я перешёл в заочную аспирантуру и сразу пришёл в Главк. Начальник спросил на машине ли я, получив утвердительный ответ послал меня в Управление кадров взять штатное расписание, и сказал: возьмёшь его и можешь посмотреть. Когда я привёз штатное расписание, прежде чем пойти в Главк, посмотрел его, и оказалось что я - начальник отдела. Так сказалось мое отношение к работе в предшествующий период. С Барашковым Л.Г. у меня сложились очень хорошие отношения и в большей степени в дальнейшем моем продвижении была его заслуга, он предлагал мне разные высокие должности и, соответственно убеждал начальство.
  Так начался очередной мой период развития.
  НАЧАЛЬНИК
  
  Теперь я стал уже нормальным начальником, не мастером на заводе, а руководителем части Главка со всеми правами и обязанностями. Главное в этом - обязанности, тем более что часть работы была для меня нелюбимой. На этом поприще я столкнулся с кадровым вопросом. Когда я пришёл в отдел, я был самый младший по возрасту, к тому же другие постоянно работали там, а я был как новичок. Взаимоотношения были вполне нормальные, и больше времени я уделял организации работы. Примерно раз в полгода мы обсуждали, как лучше распределить обязанности, договаривались и изменяли должностные обязанности с обязательным их оформлением. Этому вопросу я уделял большое значение и не зря. Во-первых, эти документы являлись основой для любых трудовых споров и каких-либо претензий к сотруднику. Во-вторых, это помогало в работе, так как лучше организовывало её. Также, при смене работников всегда было ясно кто и что должен делать.
  Работали достаточно дружно и уважительно относились друг к другу. Было у меня недоразумение с главным специалистом. Я его знал по прошлой работе, он был несколько неорганизованным человеком и я сразу предложил ему расставаться, у него не было других возможностей, и он остался. Позже, когда я несколько поумнел, я сумел найти такую организацию работ, при которой лучше использовались его хорошие стороны, а там, где его не хватало, вступал в дело я сам. У нас с ним получился хороший тандем.
  Позже, когда и я, и он вынуждены были заниматься вопросами стандартизации, он через Российское Управление Госстандарта решил большой вопрос - нам удалось вывести из аттестации большое количество продукции. Я доложил Барашкову Л.Г. и он хотел премировать меня. Я сказал, что это сделал не я, а главный специалист, тогда он, подумав, сказал - премировать, пожалуй, мы его не будем, но теперь перестанем его ругать. Конечно, я мог бы взять премию и отдать тому, кто её заслужил, но у нас не было привычки хитрить и обманывать. Лучше уж похуже, но честно.
  Хочется об этом сказать несколько больше. Каждый человек, на работе он или нет, должен установить для себя моральные нормы, он твёрдо должен знать, что он может допускать в своём поведении, а чего ни при каких условиях допускать не должен. Все свои поступки человек должен сверять со своей совестью, независимо от того, с кем он имеет дело. Поступая каким либо образом человек должен думать не о том, что о нём подумают, а о том, соответствует ли это ему самому. Очень грубо это можно сравнить с разговором двух человек, когда один кричит и ругается, а второй отвечает ему тем же. Получается, что эти люди стоят одинаково низко, ничем не отличаются друг от друга. Даже выражение в Чеховской пьесе "Отойди, милейший, от тебя пачулями пахнет", грубое по существу, но по форме выдержано в духе хорошего воспитания.
  Среди кадровых вопросов были и уходы из отдела специалистов. Они находили предложения получше, а мы не могли им дать такое же. Все-таки - штаты, смета и прочее. С самого начала я никогда ни кому не препятствовал в уходе и не уговаривал остаться. Если человек захотел уйти, значит, у него внутри оборвались все моральные связи с коллективом, человек уже смотрит в другой коллектив, метит на другое место, и даже, если его уговорить остаться, работать также он уже не сможет. С другой стороны надо быть всегда готовыми к тому, что работники будут меняться. Это жизнь, и движение работников, на мой взгляд, явление не только допустимое, но и обязательное.
  Приходилось решать и противоположные задачи. У нас в отделе оставался от прежних времён работник, который старался ничего не делать. Когда к нему направлялись письма на исполнение, он просто складывал в ящик и ждал, когда вопрос решится сам по себе. Помимо этого в отдел наш кадровик подсунул двух алкоголиков. Один был моряк в отставке из-за пьянства, второй - сын бывшего начальника, лощёный хлыщ, бесполезный в работе человек. Я Барашкову сказал, что надо обоих увольнять по статье, он мне сказал - если ты сказал подчиненному "уходи" и он не ушёл, тогда собирай манатки и уходи сам. Я понял это, в министерской среде оставлять такие следы от пребывания "недобропорядочных" работников нежелательно, а также начальник должен иметь определенный авторитет, в такой степени, чтобы подчиненные понимали его возможности. В результате некоторых действий мне удалось избавиться от всех троих.
  Поначалу у меня был заместитель, который получал на 10 рублей меньше меня, и я решил, что он сам должен заниматься стандартизацией, после него замом был ещё один человек, который в организационном плане кое-что сделал по созданию лабораторий стандартизации в областях. После этого из отдела из 10 человек забрали три единицы в функциональное Управление, а должность заместителя перевели в другой отдел Главка. Так мы остались без людей, но с работой.
  Надо было работать со стандартизацией, которую я не знал, а потому и не любил. Пришлось заняться вопросами стандартизации. Нас приглашали на курсы по квалиметрии, так тогда ещё называлась метрология, там же рассматривались и вопросы стандартизации. Помимо этого приходилось общаться с некоторыми работниками Госстандарта СССР, хоть это был и не наш уровень. Нам стали присылать на отзыв некоторые стандарты СЭВ, связанные с продукцией наших заводов. В этой ситуации нельзя было выглядеть профаном, и я занялся самообучением.
  Вникая в новые для меня вопросы, я вывел для себя ещё одно правило. Никакую работу нельзя делать по принуждению или "из-под палки". Нравится она тебе или не нравится, надо отнестись к ней как к самому любимому для тебя занятию. В таком случае работа делается быстрее, лучше и занимает меньше времени. Начиная работу с незнания и непонимания стандартизации, я дошёл до того, что получил ведомственную награду Госстандарта СССР "За заслуги в стандартизации", как потом оказалось она по льготам приравнивается к медали "Ветеран труда".
  Такое отношение к обязательной, но незнакомой или нелюбимой работе, я сравнивал со следующим. Представьте, что в районе средней Азии два пожилых человека должны перевезти груз из точки А в точку Б. Первый нагрузил своего ослика и начал побуждать его к перевозке. Ослик как обычно упирается, пожилой человек тащит его за узду, толкает его сзади, бьёт хлыстом и пр. Часа через два оба измученные человек и ослик прибывают на место. Второй человек также нагружает своего ослика, и они спокойно отправляются в путь. Через 20 минут оба довольные, доставив груз, отдыхают и наслаждаются жизнью. Каждый сам себе может выбрать подходящий вариант. Сам я в дальнейшей работе применял принятое мной правило.
  Одним из серьёзных вопросов в нашей работе была проводимая в стране аттестация качества продукции. Дело было правильное и нужное, но слабость Госвласти и леность работников предприятий, опустившихся на колхозный уровень, превратили это дело в посмешище. На самом деле, эта система взята у ВПК, там пользуясь этой системой, только без формальной оценки, до сих пор выпускают продукцию лучшую в мире, чего в машиностроении этого не достигнуто. Для нас аттестация качества представлялась чем-то нереальным, у нас было около 200 заводов по всей России, которые выпускали более 800 наименований изделий, да ещё некоторые изделия на нескольких заводах. В отделе кроме меня и главного специалиста были два старших инженера и две "девушки" - заочные студентки на 100-рублёвых должностях, которые в основном занимались делопроизводством.
  Нам предстояло решить сложный вопрос - провести у себя аттестацию качества продукции. Сразу скажу, что начальник Главка, уменьшая отдел, скорее всего, был уверен в том, что мы сумеем решить свои вопросы, найдём способ. Мы с главным специалистом определили круг вопросов при аттестации, выбрали два наиболее технически грамотных завода, поехали туда и провели пробную аттестацию. Затем объединили наши отчёты и составили общий образец для проведения этой работы. Установили заводам форму для запроса на аттестацию по мере их готовности. Затем встал вопрос - как это провести.
  Для начала мы сами поехали на другие заводы, а тех, кто с нами проводил начальную аттестацию, направляли далее. Затем по результатам всех командировок подбирали тех, кто мог бы провести самостоятельно аттестацию. Таким образом, у нас набрался контингент грамотных специалистов, который постоянно пополнялся. Мы направляли специалистов с севера на юг России, с запада на восток и так далее. Людям было интересно не только проводить аттестацию, но и посмотреть другие заводы, посмотреть Россию, пообщаться с другими людьми. Так мы за один год провели аттестацию на всех заводах, которые были к этому допущены.
  Смысл в том, что перед нами поставили задачу, и мы нашли способы её решить. Была также возможность "замутить" это дело, сославшись на отсутствие людей и другие причины. Но, это был не наш стиль работы.
  Был один случай. В отделе оставались только наши "девушки", а в это время проходило согласование планов заводов, и каждый отдел должен был давать свои замечания по плану. На следующий день начальник вызвал меня с утра и стал ругать за отсутствие на месте (был на курсах по стандартизации). Я не мог понять, в чем дело. Он говорит - происходит согласование планов, а я ему - так в чем дело? Он как то задумался все ещё сильно рассерженный, но ничего не сказал. В отделе девушки пояснили, что приходили директоры заводов с проектами планов, девушки проверили проекты по нашей документации и без замечаний завизировали обходные листы. Я сам "прохлопал" это дело и ничего никому не сказал, но благодаря тому, что вся документация была в общем доступе и легко понимаемая, а девушки, как члены коллектива, проявили сообразительность и ответственность, вопрос был легко решён. Начальник не ожидал такого, у нас без начальника в отделах ничего не решалось. В нашем отделе было организовано по-другому. В том числе - это уважение друг к другу, взаимовыручка и взаимопомощь, ответственное отношение к работе. В такой обстановке и жить и работать легче.
  За время работы в качестве начальника я сделал для себя ещё один вывод - если ты держишь на работе плохого, хороший к тебе не придёт. Не надо путать слабого работника с плохим. Слабый работник и старается, и прилежный, и добросовестный, но у него не получается. Слабого работника при возможности можно поменять на более сильного, и это всем будет понятно. Плохой работник бывает в делах неаккуратным, неисполнительным, необязательным и т.д. На такого работника нельзя полностью положиться, доверять ему, его постоянно надо перепроверять, такой работник портит коллектив, взаимоотношения между работниками, вызывает недоверие к самому начальнику. В дальнейшей работе я неоднократно убеждался в правильности этой мысли. Встречались и такие подразделения, где начальник умышленно держал заведомо слабых и не очень хороших работников. Расчёт бал простой - такие работники не ропщут, не требуют ничего лучшего, а начальник единолично ведёт основные дела подразделения, не давая остальным вникать в существо работы. Такой начальник не долговечен. Мы не пойдём по его пути.
  Ещё одно правило я вывел для себя - хорошим руководителем может стать только хороший исполнитель, хороший подчинённый. Человек не способный хорошо исполнять свои обязанности и задания руководителя не может правильно понимать сущность работы подчинённых ему людей, поскольку сам не освоил такую работу.
  Работал я, работал, и наконец, пришло время, когда я понял, что без серьёзного производственного опыта дальше двигаться некуда. Некоторых товарищей, которых я считал не намного достойней меня, и награждали и продвигали по службе, я оставался на месте. Зависти не было, к тому же наступило время, когда я полностью освоил свою работу, и надо было двигаться дальше. По характеру для меня это был рубеж, нужно было что-то новое. Я решил пойти на производство. Когда я был в Красноярском крае, присмотрел один хороший завод, на котором директор собирался уходить к тому же завод был очень далеко от начальства, это мне тоже подходило. Когда я поделился с товарищами своими мыслями, они подсказали, что и рядом в Подмосковье тоже освобождается такое место, а также посодействовали по устройству туда. Если бы я знал что делается на заводе, лучше бы уехал в Сибирь. Для меня нормально идти туда, где я ещё ничего не знаю, и я пошёл.
  ГЛАВНЫЙ ШАГ
  
  Завод представлял собой помещение МТС (машинотракторная станция) с незавершённой пристройкой, а рядом развернулась реконструкция завода, так по титульным листам Госплана РСФСР это значилось. Предстояло построить завод по производственной площади в четыре раза больше, оснащённый оборудованием во много раз больше, чем было, современную котельную, административные здания, вспомогательные сооружения, столовую и многое другое, соответствующее современному на тот период уровню.
  Работы только начинались. Сам я никогда не был связан со строительством промышленных (да и всех других) объектов. Помимо того, что надо было осваивать работу директора, надо было заниматься и строительными делами. К тому же, на заводе были порядки как в старинной МТС. Было четыре инженера, двое из которых работали мастерами участков, один - начальник техотдела и одна молодая женщина - на низшей инженерной должности. Ещё один человек был с высшим экономическим образованием, а я был шестым. И это на заводе с численностью работников примерно 250 человек.
  Несколько выручала пассивность строителей, при стоимости работ около 5,5 млн. руб. за год осваивалось около 0,3 млн. руб. С другой стороны их пассивность оборачивалась дополнительной моей активностью для ускорения работ. Реконструкция завода по нормативам должна быть закончена за два года, а такими темпами, как работали у нас, можно было строить десятилетия. Могло получиться так, что и завод к тому времени мог быть уже ненужным. Похожая ситуация получилась с заводом в Ленинградской области, но об этом попозже.
  Здесь уместно пояснить, как вообще формировались планы строительства и реконструкции предприятий. Министерства и ведомства подавали в Госпланы своих республик предложения по развитию отрасли. Госплан, исходя из потребностей и возможностей, формировал планы на очередную пятилетку. Для подачи заявки министерства и ведомства должны были представить готовые проекты. Так по нашему заводу реконструкция началась в 1975 году, а документация на ремонтно-технологическое оборудование была разработана в 1969 году. Госплан определял и генподрядную организацию, у нас это был Главмособлстрой (в ранге Российского министерства). Всё вроде бы было сбалансировано, на самом деле строители никогда не укладывались в сроки строительства и всячески пытались исключить какие либо объекты из сформированного плана. Если исключение объекта производилось по вине заказчика (другого просто не получалось), то чтобы снова включить объект в план пятилетки, надо было приложить слишком много усилий, при этом проект устаревал и надо было начинать всё с начала.
  В такой ситуации заказчик должен вести очень активную работу и "наседать" на строителей, не давая им никакого повода к исключению объекта. Главная работа в этом плане выпадала директору предприятия. Стоило только дать слабину, и многолетний труд работников заказчика всех уровней пропадал даром, и проваливались планы развития отрасли. В нашем случае Облсельхозтехника должна удовлетворять потребности сельского хозяйства в ремонтных работах, поэтому провал на одном предприятии приводил бы к очень серьёзным проблемам в области.
  Конечно, лучше бы в Сибирь. Но отступать мы не привыкли, и пришлось решать все задачи сразу и одновременно, при этом используя не только полученный ранее опыт, но и продолжая учиться по ходу работы. Обстановка на мой взгляд была дремучая, МТСовская. Заправлял делами Главный инженер, предыдущий директор появлялся на заводе в 9 - 10 часов, производством мало интересовался. Главный инженер имел среднетехническое образование, и то некоторые говорили, что он диплом приобрёл. Правда держал всё производство под контролем и довольно жестко. Качество ремонта было достаточно высокое. Отчасти это объяснялось тем, что продукция частично была предметом торговли в корыстных целях.
  Создание коллектива, построение взаимоотношений с людьми.
  Всего через полгода работы я снял с руководящих должностей 14 человек. До сих пор не понимаю, как это я сделал, но для меня главное было вводить нормальный порядок. По части управленческой работы я чувствовал себя сильнее остальных, в других делах полагался на других работников и доучивался. Бывало, в производственных разговорах применял ненормативную лексику, но никогда не кричал на подчинённых, женщинам вообще не грубил и в разговорах не применял нелитературных слов.
  На заводе было много женщин на разных работах, некоторыми я был недоволен, но никогда грубостей не допускал. Женщины вообще более чувствительные в работе и более восприимчивые к замечаниям, на них не надо кричать, их не надо ругать, просто им надо высказывать замечания более мягко или более требовательно, и только. Все остальное на них действует отрицательно. Какая бы женщина не была по характеру, всё равно подход должен быть одинаковый. Хотите, чтобы женщина лучше работала, будьте с ней обходительней, не надо заискивать или льстить в чём-либо, она это сразу "раскусит". Мужики совсем по-другому воспринимают хорошее отношение, но об этом потом.
  И ещё, женщины в работе более искренние, чем мужчины. Женщина сразу признаёт свои ошибки, может покаяться, пообещать больше этого не допускать. Мужчины же наоборот, пытаются как-то оправдаться, увильнуть от ответственности, объяснить ошибки объективными причинами. С женщинами всегда мне было легче работать, легче морально, сразу по делу объяснишься и всё в порядке.
  Сначала я попробовал собрать в техотделе людей со средним техническим образованием, но ничего не получилось. Когда я вёл с ними технические разговоры на уровне, не доходящем до высшего образования, они смотрели на меня просветленным взором, не понимая, чего я от них хочу. Потом, когда я ближе познакомился с людьми, больше общался с ними, некоторые стали больше доверять мне, тогда и объяснили, что их дипломы о среднетехническом образовании в большей степени просто бумажка.
  В это время Владимир Филиппович был проректором нашего ВУЗа, он ввёл меня в руководящий круг, я просил для начала дать нераспределенных выпускников. Двое были родственниками, ещё четверо просто нераспределённые по разным причинам. Один родственник, Александр Александрович, был очень толковым и наиболее деловым, его я сразу поставил мастером. Остальные так и не прижились, прошёл год, и они все разошлись. Вот в это время я понял, что досужие разговоры о том, что производственник и без диплома всегда лучше новичка с дипломом это простое заблуждение. Когда мы говорили об исполнении ими технических заданий, они хотя бы понимали, о чём идёт речь. Остальное зависело от их способностей и желания, но вот желания у них не хватало. Опять обратился в родной ВУЗ за распределением инженеров. Мне к этому времени подобрали толковых ребят, почти все были женаты, у некоторых были дети, некоторые жёны тоже учились вместе с ними. Приехал я на распределение в декабре (а начал я работу ровно в середине года) и получил шесть инженеров. На всё сельское хозяйство области давали 16 человек, но моих мне оставили. Так я ездил пять лет подряд на распределение и отбирал от четырёх до шести человек.
  Помятуя свой опыт, всех выпускников-ребят я назначал мастерами в цех, а девушек - в техотдел. Конечно, из них не все оставались на заводе, и я это понимал и допускал. Те ребята, которые прошли службу в Армии, были, конечно, взрослее других и по возрасту и по жизненному опыту. Долго я их на одном месте не держал. Первый из них "Сан Саныч" менее чем через год уже был старшим мастером, а это треть всего производства. Одного парня я через два года поставил начальником отдела снабжения. В конечном счёте, через три - четыре года все становились старшими мастерами, начальниками отделов, а один и заместителем директора.
  Работая с молодёжью, да ещё и в таком количестве, я понял, что лучшими работниками являются те, кто воспитан в сельской местности. Эти люди привыкли к тому, что трудиться надо от зари и до заката, на работе и дома, там работа никогда не кончается. Кто бывал в сельской местности, тот меня поймёт. Городские привыкли к тому, что "отбарабанил" 8 часов и пошёл развлекаться, дома никаких забот, а развлечения в городах есть всегда и везде.
  По предыдущему своему опыту я понимал, что люди должны двигаться по работе, не застаиваться на одном месте. Конечно, можно на каждом месте работать многими годами, но человек при этом закисает. Пользы от него становится всё меньше. Я старался ребят двигать вперёд. При таком положении работники понимали, что о них думают, а их дело - больше и лучше думать о работе. Таким образом, получая специалистов по распределению и принимая на работу "со стороны" через шесть лет на заводе было уже 36 человек с высшим образованием и техническим и экономическим. Это уже - кое-что. Работать, конечно, стало легче и мы стали больше соответствовать тому, что должно быть по завершении реконструкции завода, а это всегда стояло перед нами одной из главных задач. Нельзя было входить в современное и, по нашим меркам, крупное предприятие с МТСовской закалкой.
  Одной из задач, стоявших передо мной было создание здоровой моральной обстановки вокруг завода. Надо было сделать так, чтобы все в округе наш завод и нашу специальность считали если и не самыми главными, то очень близкими и знакомыми. Началось с детского сада. На нашем балансе был детсад, расположенный поодаль в старинном поместье, сыром и не приспособленном. Мы нашли возможность расселить наш маленький дом, сделали к нему пристройку и там по всем правилам оборудовали детсад. Это было рядом с заводом, и родители могли по дороге на работу отводить и забирать детей.
  Так с детского возраста люди уже привыкали к нам. Для школы наш завод также считался основным предприятием, там постоянно выступали наши работники, ориентируя детей на нашу специализацию. Далее, наряду с тем, что мы набирали специалистов из ВУЗа, мы направляли туда учиться своих работников, это в основном рабочие, поскольку ИТР и служащие выросли из необходимого возраста. Каждый год по два - три человека направлялись в ВУЗ, благо, что тем, кто шёл в ВУЗ по направления с производства, делались поблажки.
  Обновление кадров имело ещё одно значение. Формально завод располагался в деревне, однако по положению наша деревня была центром сельсовета и располагалась в сорока минутах езды на автобусе до метро в Москве. То есть, это было не деревня и не город. Отсюда и такое состояние нравов, которое сочетало худшее деревенское с не лучшим городским. По этой причине привлечение со стороны людей и отправление своих в более развитую среду, оздоравливало окружающую обстановку.
  Такие меры необходимо принимать на предприятиях, для создания "своего" контингента работников. По заверениям более опытных товарищей, для создания на промышленном предприятии рабочего коллектива необходимо 8 лет. По рассказам о жизни в Японии, фирмы заботятся о своих сотрудниках, вплоть до того, что и после выхода их на пенсию оставляют их на фирме, даже не загружая какой либо работой. Это делается для того, чтобы человек "прикипел" к фирме, был бы уверен в своём будущем и мог бы спокойно работать на благо "своей" фирмы.
  Во взаимоотношениях людей, тем более на производстве, постоянно возникает вопрос о правильности поведения. Мой друг Мурашов Ю.П., бывший некоторое время заместителем директора, Никитин А.А., долго работавший главным инженером, Кишенков В.Ф., постоянный начальник технического отдела, были людьми сверх интеллигентными. Все они выросли, как тогда говорили, в простых семьях, но воспитались и выросли на редкость интеллигентными, тем более, если учесть, что их работа требовала настойчивости и возможного давления на сотрудников. Когда им делалось замечание о том, что кто-то из их подчинённых не выполнил порученную работу, они почти одинаково реагировали - ну как же так, я ведь ему всё сказал и объяснил.
  Эти люди считали, что если человеку всё сказано, значит, ему осталось только всё это выполнить. Они не могли "давить" на человека. От них никогда я не слышал бранных слов или ненормативной лексики. Кишенков В.Ф. готов был сам сидеть хоть всю ночь, вместо того, чтобы заставить кого-то выполнить задание. В человеческом плане им можно было только завидовать, однако, на производстве требуется довести задание до исполнения именно тем сотрудником, кому это поручено. К сожалению, они все скончались ещё в зрелом возрасте. Мурашов Ю.П. после третьего инфаркта, у Никитина А.А. сердце не выдержало, а Кишенков В.Ф. попал под машину недалеко от дома. Такие люди как они встречаются редко.
  Вопрос взаимоотношений между людьми в процессе работы всегда актуален. Можно говорить что лучше - интеллигентность или грубость. Сразу скажу, что грубость, если уж и допускать, то только в самих словах. Никогда не должно быть оскорблений и неуважительного отношения к людям. Здесь лучше сослаться на армейские правила. В Уставах определены требования к руководству. Первое - руководство должно быть непрерывным. Второе - руководство должно быть твёрдым. Третье - руководство должно быть гибким. Во-первых, в руководстве должна быть прямая связь - сверху вниз, и обратная связь - снизу вверх. Руководство, направляющее руководящие указания вниз, должно постоянно знать об их исполнениях. Во-вторых, каждое указание должно быть безоговорочно доведено до исполнения. В-третьих - руководство должно уметь изменять ранее принятые решения при изменении ситуации. Вроде бы всё очень просто, но как оказывалось в жизни, это не всегда получалось даже в самых необходимых ситуациях в масштабе страны.
  Как же вести себя в ситуации, когда надо настоять на выполнении указаний? Излишняя интеллигентность зачастую просто мешает. К сожалению, люди привыкают к безнаказанности. Это начинается с малого и доходит до большого. Поэтому на производстве приходится быть требовательным и настойчивым для выполнения заданий и поручений. При этом важно убеждаться в том, что подчинённый понимает необходимость исполнения, справедливость требований. В настоящее время с людьми легче справляться, применяя материальную их заинтересованность и даже возможность увольнения. Но по мне всё-таки убеждение и воспитание работников могут дать лучшие результаты.
  Применение не совсем литературных выражений, как сказано выше, частично допустимо, но вот кричать на подчинённых нельзя никогда. Кричать на подчинённого - это то же, что драться с тем, у кого руки связаны и рот заклеен пластырем. Подчинённый уже находится в положении ниже своего руководителя, и потому не может разговаривать с ним на равных. Если руководитель не может добиться от подчинённого требуемого, то надо, чтобы кто-нибудь из них ушёл со своей работы. Я сам за всё время накричал только один раз на одного работника. Случилось так, я по запросу начальства по телефону говорил, что у нас этого (сейчас уже не помню, о чём шла речь) нет, а он - Саша, в это время был в начальственных кругах и с его слов там поняли, что это у нас есть. Последовали упрёки мне за то, что я обманываю. Это меня и возмутило, правда, крики не были по существу оскорбительными. Я понял, что Саша на меня не сильно обиделся, отношения у нас были хорошими, далее я повышал его по должности, впоследствии помогал ему с переходом на другую работу.
  По своему воспитанию я никогда в разговорах не относился пренебрежительно ни к кому, тем более, никогда не оскорблял и не унижал "собеседника". Я уже говорил, что в первую очередь надо уважать себя, тогда такого отношения к людям допускать не будешь. Более того, человек оскорблённый, униженный, к которому ты отнесёшься пренебрежительно - это твой недруг. Ты своим поведением воспитываешь не только недругов, но и врагов. Оскорблённые и униженные тобой люди при случае "сдадут" тебя, "продадут" или наговорят лишнего
  Бывают люди и другого плана, я им даже по-доброму завидовал. Такие работники ни на кого не кричат, голос не повышают, выговоры не делают, но их внимательно слушают и вовремя исполняют задания. У них есть что-то такое, что им не надо надрываться, но послушание им полное. Таким был в Рязанском КБ Тришкин В.Г., с которым мы постоянно работали. Он был главным инженером нашего проекта (ГИП), т.е. возглавлял все разработки по нашему предприятию. Всегда спокойный, негромкий, но всё делалось под его руководством достаточно споро и качественно. У нас работала сначала как молодой специалист Людмила, впоследствии - Людмила Митрофановна. Как-то она замещала начальника техотдела на время его отпуска. Все работники удивлялись на то как "забегали" все девушки из техотдела по всем делам, чего не было при Кишенкове В.Ф., при этом она вообще говорила всегда спокойно и даже когда как бы кем-то возмущалась. Около неё всегда было спокойно и деловито. Такие свойства человеку даются от природы, а воспитать в себе их невозможно. Каждому своё, главное добиваться поставленной цели не оскорбляя и не обижая окружающих.
  Работая директором, я вывел для себя ещё несколько правил. По натуре я слишком доверчивый, а на работе нельзя было быть таким. Здесь я решал не личные вопросы. От моего решения зависели и экономические показатели предприятия, поэтому принимая какие-либо решения надо было думать об интересах предприятия и забыть о своих не очень хороших качествах. Руководитель не имеет право на свои слабости, всё должно быть подчинено интересам дела.
  На предприятии всегда встречаешься с людьми, которым от предприятия что-то надо. В первую очередь проходят разговоры. Возникает вопрос - с кем можно продолжать дела, а кого надо остерегаться. На практике я понял, что если человек очень хорошо говорит и убеждает в своей честности, то он собирается вас обмануть. Самый простой довод в пользу этого - а зачем он убеждает в своей честности, если не собирается обманывать? Ему должно быть безразлично верите вы ему или нет.
  Мне, по долгу службы, часто приходилось заниматься приёмом на работу людей, видеть как это делают другие. Для себя я вывел, что если претендент начинает разговор с условий работы, своих прав и возможностей, с зарплаты, то ему сразу надо отказать. Такого человека можно посадить в президентский кабинет, дать ему персональные машины, квартиры и прочее, осыпать его золотыми монетами, и он всё равно останется бездарным работником. В разговоре с претендентом надо выяснять насколько он понимает предполагаемую работу, умеет ли он осваивать новые для себя функции, насколько он активен и инициативен. Претендент о зарплате может говорить только тогда, когда все производственные вопросы обсуждены, и он может приступать к работе, т.е. это последнее по очереди дело.
  При составлении договоров тоже возникает много вопросов, как избежать не только обмана, но и чтобы не "погореть" самому. Здесь мы выработали правило - по каждому пункту обязательств второй стороны задаваться вопросом - что будет, если эта сторона не выполнит своих обязательств. Кажется это очень просто, но часто многое из этого упускается из вида. Все варианты неисполнения обязательств должны быть оговорены в разделе ответственности. Например, сторона должна сделать что-то, если нет - то выплатить штраф, а вот, если она и штраф не хочет платить, или вообще исчезнет, тогда что? Вот тогда надо идти в суд или к бандитам, но всё это муторно и долго. В таких случаях лучше не заключать договор.
  Большое внимание уделялось взаимоотношениям с рабочими. На заводе часто пользовались туристическими поездками за счёт профсоюза, но больше ездили конторские - работники заводоуправления. Поездки начинались в пятницу вечером, а приезжали люди в понедельник к обеду. Считалось, что отвлекать рабочих не стоит, чтобы не подрывать выполнение планов. Я сказал председателю профкома, что если рабочий поедет, то план он догонит очень быстро, а поскольку профсоюзный фонд создавался в основном за счёт взносов именно рабочих, то их право первыми пользоваться льготами профсоюза. Конторские тоже ездили.
  Ежегодно один или два раза проводились мероприятия Облсельхозтехники, и на них также брали рабочих. Ездили в одном автобусе единой группой, без различия по должностям. Я вообще воспитан так, что вне работы все люди равны, отличаются только чертами характера, а на работе все исполняют свои обязанности, кому какие даны. В таких поездках надо было позаботиться о том, чтобы люди не скидывались по рублю на бутерброды и воду. Для этого надо было иметь небольшие средства. Были и другие похожие ситуации. Для этого в цехе выписывались некоторые наряды на невыполняемые работы. Все наряды от начала до конца подписывали все нужные работники, и я их утверждал. Всегда всем было известно, для чего идут эти деньги. Никаких секретов не делалось, а остатки закуски и денег лежали в комнате отдыха кабинета. Бывало, что кто-нибудь не успевал пообедать, заходили в комнату и пользовались тем, что есть. Конечно, об этом говорилось в узком круге доверенных людей, но если бы что-либо случилось, никто никого не подставил бы. Однажды так оно и получилось, когда на меня подали жалобу на Съезд КПСС и проверял областной ОБХСС.
  Круг доверенных лиц был широким и разнообразным. Зимой мы часто ходили в баню в леспромхозе. Среди этой группы были: директор, заместители директора, начальники отделов, старшие мастера, рабочий и водитель. Водитель был не мой личный, так как я всегда был сам за рулём. Конечно, не все перечисленные люди одновременно ходили в баню, в каждом заходе было по пять - шесть человек. Бани были намного меньше Сандуновских, но зато лучше по характеристикам. Один раз нам захотелось пойти с чаем. Прикинули и решили, что водки тоже надо взять. Как говорил А.В. Суворов - после бани хоть портки продай, а сто грамм выпей. Мы, правда не только после, но и во время тоже. Взяли ещё два ящика пива, поскольку подкидывать воду лучше с пивом, оно даёт хороший аромат, а брать одну - две бутылки просто стыдно. Взяли с собой и электрочайники. Зашли в баню после 5 часов вечера, а вышли в час ночи, выпили всё что взяли и чая из двух вёдер воды. При этом о работе - ни слова. Мы давно ввели правило: после работы о работе - ничего. Дело в том, что если на работе не хватает времени на решение и обсуждение всех вопросов, надо выбирать работу попроще.
  Был на заводе директорский фонд, это средства для премирования и помощи работникам, которые распределялись директором по согласованию с профсоюзом. Обычно директоры держали эти деньги под своим контролем, а профсоюз только визировал их распределение. Как-то был у меня разговор с председателем профкома, он сказал, что если рабочий получил деньги даже не совсем правильно, то это его деньги и обсуждению не подлежат. Я ему сказал, что этот директорский фонд мне вообще не нужен, распределяйте его на профкоме, но каждый человек должен понимать, за что он получил деньги, и все остальные тоже это должны понимать. Председателем профкома был Анатолий Михайлович, к его чести надо сказать, что он просто преобразился. От природы он был рассудительным, объективным и вдумчивым. Впоследствии он стал членом профкома Района, не потому что наш завод в районе что-либо значил, а потому, что рассудительность и правильность в выработке и принятии решений выделяли именно его. Мне как то было обидно за него, если бы он не пошёл в электрики, а пошёл учиться дальше, был бы очень толковым работником и руководителем.
  Когда нам предстояло вводить новый жилой дом, мы с Анатолием Михайловичем проводили подготовку предложения, а рассматривал его и выносил решение профком. Такое отношение к рабочим привело к закреплению их на работе, созданию атмосферы здорового коллектива. Рабочие почувствовали себя не просто исполнителями, но и людьми, влияющими на работу завода. Основной состав рабочих не изменялся, более того к нам приходили рабочие и со стороны, если кто и уходил с завода, то это были не основные работники.
  В первую же мою зиму на заводе проводились соревнования по лыжам. На лыжах я - пешеход, но всё равно пришёл. В мужской части было около 10 человек, а в женской всего двое. Я прошёл свою дистанцию конечно последним, но мне дали приз, оставшийся от женской части соревнований, за мужество, за то, что я вообще пришёл к финишу. Но после этого в следующую зиму было около тридцати человек, а еще на следующую зиму - около семидесяти. Дальше наши ходили и на "лыжню России". Я, конечно, уже лыжню не мучил, главное сделать сдвиг.
  Ещё личный пример пришлось показывать на скашивании травы вдоль дорог и в лесных "неудобьях" (термин партийцев). Затея это чисто партийная. Партийцы, начиная с Хрущёва Н.С., взялись управлять всей экономикой страны, а делать это они не были приспособлены, единственное, что они понимали - это призывы вывести народ на решение задач, как в двадцатые и тридцатые годы. Препираться с ними, да ещё на моём уровне, не было смысла. Надо было выполнять решение. Сам я никогда не косил траву косой, но надо было выйти с коллективом и показывать пример добросовестности. Меня довольно быстро научили и, даже, я доходил в общем ряду до третьего номера, дальше не хватало умения и сил. Это когда покос идёт широким фронтом, все идут уступом вправо, а когда коса затупится, надо выходить из строя, остальные продвигаются на место вышедшего. Угнаться за людьми бывалыми и многоопытными я не мог, но не опозорился. Выходить приходилось почти каждый год, и всегда директор выходил со всеми. Такое отношение также показывало, что мы все едины и равны и делаем всё вместе.
  В последний период реконструкции я после работы (жил я одиночкой) выходил в строящийся цех и прикидывал уже на натуре, как будет выглядеть производство. Иногда что-нибудь делал, что было в силах. Через некоторое время присоединялся Главный инженер, вместе обдумывали и вместе что-нибудь делали. Ещё позже к нам стали присоединяться и другие работники, в основном руководители. Так нас собиралось от четырёх до шести человек. Никого я не звал, это было их личное решение. Ещё через некоторое время к нам подошла группа рабочих, и они попросили дать им работу. Через партбюро я узнал, что рабочие энергомеханического отдела решили, что надо в процессе монтажа изучать оборудование, так как им его надо будет обслуживать. Партгруппа ЭМО приняла решение, чтобы каждый рабочий отработал на стройке 4 часа. Это предложение они распространили в другие подразделения завода, там их почин тоже поддержали. Я этого не знал, и на партбюро меня не приглашали (я просто не знал, когда оно собиралось) потому, что мой рабочий день был с 7 утра до 9...10 часов вечера, и я не всегда знал, где могу быть в любое время.
  Помимо этого ко мне подходили рабочие и просили рассказать, где и что будет в новом корпусе. У нас производство было авторемонтное - грузовые автомобили ГАЗ, делилось оно на авторемонтное (шасси автомобиля без двигателя) и мотороремонтное. Авторемонт переходил в новое здание. Для рабочих авторемонтного участка я проводил показы, позднее их приглашали на новые рабочие места для опробования оборудования и оснастки. Рабочие были заинтересованы и я им всемерно помогал. Это впоследствии помогло очень быстро освоить новые мощности.
  Когда мы основную часть авторемонтного производства перевели в новый корпус, встал вопрос о перепланировке в существующих помещениях. Меня на это уже не хватало, а Главный инженер с работниками техотдела и мотороремонтного участка выполнили всю работу и потом звали уже меня туда на "экскурсию". Вот здесь я понял, что коллектив был создан хороший и вполне работоспособный, работники без участия директора спокойно и просто справлялись со всем производством. Это означало, что вся работа, начиная с детского сада, оказалась не напрасной.
  Здесь ещё замечу. У нас говорили, что если руководитель хороший, то в его отсутствие работа идёт лучше. И это не противоречие. Руководитель создаёт коллектив, обучает руководству своих подчинённых и в его отсутствие они работают спокойно и хорошо справляются с работой. Руководитель, когда он на месте, "мешает" работать тем, что всегда хочет, чтобы было ещё лучше. Лучшее враг хорошего. В отсутствии хорошего руководителя работа идёт почти всегда лучше. Но было и другое. Иногда, уходя в отпуск, я надеялся, что за это время будет сделано то, что намечалось. Это были иллюзии. Без меня работа шла хорошо, но ничего нового не делалось, от чего уходил, к тому и приходил.
  Деловая репутация.
  Большое значение имеет деловая репутация любого человека и, в особенности, руководителя. Деловая репутация складывается из многих элементов. Рассмотрим некоторые из них.
  Моральные устои. Жизнь ставит перед каждым человеком различные задачи, ставит человека в различные ситуации и он должен находить выход из множества ситуаций. При этом методы выхода могут быть совершенно разными. Сейчас во многих случаях в СМИ причитают, что жизнь очень сложная, правительство обязательно не даёт развиваться, душат делового человека налоги, проверки и многое другое. Современный "бизнес" построен на обязательном обмане, обманывают государство, поставщиков, партнёров, потребителей, и всё чего-то не хватает. Так как же должен вести себя деловой человек? Любой человек, вступая в самостоятельную жизнь, должен определить для себя, что он может делать, а чего нет. То есть определить свои моральные пределы от самого хорошего до самого плохого, определить то чего он может позволить себе, и никогда не выходить за эти пределы. Это моральный статус человека, известный только ему, и о котором могут догадываться те, с кем он общается.
  Порядочность в отношениях. Я могу сказать о многих людях, кроме тех, о которых уже упомянул, что они весьма порядочные люди, хотя бы в отношениях со мной. Про некоторых мне говорили, о том, что они ведут себя не всегда "хорошо", но мне их было не в чем упрекнуть. Прежде всего, хочу сказать, что можно считать порядочностью во взаимоотношениях. Это - честность, взаимопонимание (не обязательно соглашательство во всём), взаимопомощь без расчёта, откровенность в общении, и ещё многое, что каждый может к этому добавить. Я имел очень хорошие взаимоотношения с товарищами, о которых я знал, что с некоторыми другими они не всегда вели себя также, как со мной. Здесь дело во взаимной порядочности. При этом довольно часто встречалась именно взаимная порядочность, по принципу - ты ко мне по-людски, и я к тебе по-хорошему. И это были не частные случаи, а устойчивое отношение друг к другу, даже если общение не носило постоянный характер.
  Обязательность. Это отдельное свойство человека отвечать за каждое своё слово, за каждый свой поступок. Ранее я писал, что нас учили не обещать того, что ты сам не сможешь сразу сделать, но если пообещал - обязан сделать. Это касалось человека со служебными полномочиями. То же самое можно говорить и про общение бытовое, товарищеское. Если ты пообещал человеку самое малое - позвонить, и не позвонил, то тебя уже относят к разряду пустомель или пустозвонов. Человек, обнадёженный тобой, как-то планировал свои действия, но оказывается, что ты просто сболтнул или сказал для красного словца, или, чтобы от тебя отстали. Если ты один раз допустил такое, в дальнейшем доверие к тебе резко падает. Деловому человеку так вести себя нельзя.
  Самосовершенствование. Человек, тем более деловой, должен постоянно учиться, не обязательно в учебных заведениях, а больше у жизни. Постоянно надо стараться не делать ошибок, для этого надо учиться на примерах других людей, в том числе и родителей, и других родственников, поскольку они больше делятся своим опытом. Учиться надо и на примерах всех других. Я считаю, что умный человек найдёт чему поучиться даже у дурака, а вот дурак ничему не научится и у десяти умных. Учиться надо всегда. В.И. Ленин это определял так - чем больше мы знаем, тем больше узнаём, как много мы ещё не знаем. Обучение никогда не должно заканчиваться.
  Постоянная устремлённость вперёд. Перед собой всегда надо ставить задачи на ближайшее время и на прогнозируемую перспективу. Задачи должны быть поставлены исходя из реальных возможностей, из желания сделать большее и лучше. Для этого необходимо напрячь своё воображение, применить все свои знания, обратиться к помощи науки и техники, современных достижений в разных отраслях деятельности.
  Быть всегда в рабочем тонусе. У каждого человека бывают в жизни неприятности, неудачи в работе. Но что бы ни случилось, человек должен быть устремлён вперёд. Нельзя заниматься самокопанием, переживанием происшедшего. Что прошло, то прошло. Необходимо разобраться, почему произошла неудача, что надо сделать, чтобы это не повторилось, и, главное, надо соображать, как выйти из неудачного положения. Переживания не дадут ничего хорошего, более того, занимаясь переживаниями и самобичеванием, человек теряет способности трезво и разумно решать проблемы. Чем больше человек переживает, тем хуже его физическое состояние, тем хуже он способен работать и мыслить, далее, он будет ещё больше переживать, и так будет катиться до самого худшего. Я сформулировал для себя правило - не брать неприятности на организм. Физически и морально человек в трудных положениях должен быть наиболее способным к принятию правильных решений.
  Умение сомневаться. Это не означает, что всё время нужно сомневаться, так никогда никакого решения и не примешь. Уместно привести одно правило, которое выработано намного раньше меня, - излишняя категоричность суждений - признак умственной ограниченности. Решение надо принимать без сомнений, но при выработке решений надо хорошо обдумать все побудительные причины и все условия, в которых оно принимается. Надо выслушивать чужое мнение, уметь понимать других, на основе сопоставления всех мнений принимать решение.
  Быть руководителем. Это не просто сидеть в руководящем кресле. Руководитель - это, в первую очередь, ответственность за то дело, которым руководишь и за тех людей, которые под твоим руководством этим делом занимаются. Конечно, были и сейчас, наверное, есть случаи, когда человек, сидя в руководящем кресле, не очень обеспокоен тем, что делается под его началом и, тем более, мало думает о тех, кто с ним работает. Приходилось и мне встречать таких руководителей. Они своих подчинённых ставят в условие - получил должность - делай как надо, а меня ни о чём не спрашивай. От таких руководителей тянется вниз цепочка безответственности, угодничества и чрезмерной заботы о своём кармане.
  В связи с этим у нас существовал такой принцип: достижения - это заслуга коллектива, недостатки - это вина руководителя.
  Всё о чём я сказал почерпнуто мной не из книжек, всему этому я учился на практике, в реальной жизни. А поэтому хочу рассказать и о том, как это происходило. Может быть, у кого-нибудь будут похожие ситуации, может быть, будет более понятно то, что я написал.
  
  К началу реконструкции завода (1975 год) технологическая документация безнадёжно устарела (разработка 1969 года) поэтому встал вопрос (обычный в России) - что делать? Пока строительные работы шли чрезмерно вяло, я успел окрепнуть во многих отношениях, и вот пришла пора решать этот вопрос. Обратился с просьбой в "родной" Главк чтобы привлекли свои отраслевые силы (проект завода был выполнен проектным институтом другого ведомства). Вопрос быстро разрешили, помогло то, что в Главке я был не новичок и пользовался неплохой деловой репутацией. Добавило к принятию решения и то, что никто не знал, что делать с заводом в такой ситуации, а моя инициатива избавляла начальство от собственной головной боли. Сам нашёлся козёл отпущения. К нам подключили Рязанское проектно конструкторское бюро.
  Оставалось чуть больше года до планового срока сдачи завода Госкомиссии. Приехал я в Рязань (за всё время работы директором я сам сидел за рулём служебной машины) и там поручили Тришкину В.Г. быть по нашему проекту ГИПом. Первым делом я просил выполнить технологическую планировку быстро, он пообещал сделать за три месяца. Это было много, тогда он предложил, чтобы мы оплатили сверхурочную работу чертёжникам и копировщикам, а компьютеров тогда и в помине не было, также как и всяких ксероксов. Быстро сговорились. Для того чтобы сократить время на согласование решений я каждую неделю ездил в Рязань, это за 200 км от нас. На заводе я договорился со всем руководством, что буду вести дела по реконструкции сам, а их привлекать, когда надо будет. Это значительно экономило время производственников. Мы постоянно собирались для обсуждения всех технических вопросов. Я и сам кое-что понимал, но обязательно советовался с коллегами, поскольку в нашей ситуации нельзя было делать ошибки, поскольку исправлять их было некогда. За месяц технологическую планировку с перечнем оборудования выполнили. Включено было самое передовое на тот период технологическое оборудование.
  Следующим встал вопрос о разработке спецчастей проекта. Для тех, кто не очень знаком с такими делами поясню. Наш производственный корпус имел площадь около 12000 кв.м. и в нём было много всего. Спецчасти - это чертежи разводки электросетей вплоть до каждой проволоки, разводка труб отопления и холодного и горячего водоснабжения, вся вентиляция и пр. пр. Технологическую планировку надо было передать в проектную контору (тоже в Рязани). В проектной конторе тоже встретился с ГИПом и также попросил выполнить за месяц, но тут пришлось перетерпеть, поскольку такую объёмную работу он пообещал сделать только за три месяца. Поездки в Рязань продолжались с большей нагрузкой. Теперь надо было заходить в проектно-конструкторское бюро, проектную контору, ещё в два конструкторских бюро, и два завода, которые занимались разработкой и изготовлением технологического оборудования. Я выезжал в 6 часов утра, приезжал в Рязань к 9 часам, обходил иногда и без обеда все точки, по окончании рабочего дня отправлялся домой, по дороге около Коломны останавливался, перекусывал, и к 10 был дома. Утром на заводе в 7 часов мы обсуждали производственные вопросы, а с 8 часов я перемещался на стройку. Если бы я не ездил в Рязань, то согласование всех вопросов было бы дольше, чем сама разработка, к тому же пришлось бы многих работников посылать на согласования, от этого дела бы шли хуже и на производстве и в разработках. Один раз в месяц я ездил в Малый Ярославец, на опытный завод нашего НИИ, который также изготавливал для нас оборудование и оснастку.
  К этому времени и строители стали работать лучше, производственный корпус по контуру был закрыт. Стопорились работы по административно-бытовому корпусу. Встал вопрос с объектом ГО (гражданской обороны), это - подвальное помещение специальной конструкции с усиленными элементами. Эти конструкции изготавливал завод ЖБИ, расположенный в тоже области около 100 км от нас, но в другую сторону от других объектов нашего внимания. Эти конструкции являлись объектом поставки генподрядчика, но сложность была в том, что их делали по 2...3 в год и их, в первую очередь, положено было отдавать в школы и детские сады. Это мог быть ещё один способ строителей затянуть строительство. Пришлось и здесь проявить инициативу. Заместитель директора подъехал на ЖБИ, выяснил обстановку и зашёл к завгару. Предложил ему наши услуги, тот проявил заинтересованность. Затем мы вдвоём подъехали. Завгар просил ремонт различных двигателей и умолял выделить один новый двигатель от "Москвича". Все просьбы завгара удовлетворили, и конструкции объекта ГО пошли к нам в первую очередь.
  В этом месте я должен остановиться на значении деловой репутации.
  В процессе работы приходилось решать многие вопросы, которые должны были решаться и вышестоящими органами, и генподрядчиком, но мы вынуждены были сами принимать меры для решения вопросов, иногда и за пределами допустимого.
  В той истории с завгаром ЖБИ, я взял его письма, подъехал в Облсельхозтехнику к начальнице отдела автозапчастей, Евгении Михайловне, между собой мы её просто называли Женей, так как она была наша ровесница, но всё-таки начальник. Она без лишних слов выписала наряд на двигатель. По правильному, я должен был обратиться к Зампреду, тот много меня расспрашивал бы, убедившись в необходимости, передал бы начальнику управления, тот, также после расспросов, передал бы просьбу Жене. Сложность была в том, что нам выделяли фонды для сельскохозяйственных предприятий, а у ЖБИ были свои фонды и поставщики. Женя отлично всё знала и понимала, но она пошла на выдачу наряда, так как была уверена, что если я прошу, то никак не в личных целях.
  Ещё случай с ней же. В проектном институте занимались привязкой типового проекта дома для нас. Работы шли не шатко и не валко. Как у нас говорили - одна тягомотина. Как-то раз я был у директора института, пытаясь ускорить работы, после обычных слов он отвёл меня в коридор и показал требование на выделение ему кузова "Волги", это был большой дефицит, сказал, что был в Облсельхозтехнике, но ему только голову морочили. Я сам недавно получал такой кузов, на обратной стороне требования было написано, что оно действует только 10 дней для получения наряда. Директор был сильно озабочен и спросил что делать. Я при нём позвонил Жене, она сказала, чтобы он завтра приехал бы. Вопрос был решен, и проектные работы пошли полным ходом. Таким образом, Женя неоднократно помогала мне. Она понимала мои трудности и была во мне уверена.
  Раньше по предприятиям и организациям распределяли легковые автомобили для приобретения в личную собственность. Это чтобы не стоять в очередях. Нашему заводу тоже выделили, но не всем желающим хватило. При распределении оказались обиженные, тогда председатель профкома попросил меня добыть ещё хотя бы два "Москвича". Эти машины были не надёжными в эксплуатации, но для наших ремонтников подавай хоть бочку с деталями на колёсах, остальное сами сделают. Опять подъехал я к Жене, она нам добавила два "Москвича" и мы удовлетворили всех. Я никогда ни кому не давал никаких взяток и сам не брал, всё делалось только на взаимном уважении.
  Был случай и сложней. Нам нужен был кабель большого сечения. Поставка заказчика, но нам его не выделяли. Россельхозтехника отказала, Союзсельхозтехника отказала, первый секретарь Обкома не помог. Завод оказался крайним. Мы своими силами "побирались" где могли и, не осведомляя начальство, набирали понемногу, а нам надо было 6 километров. Областной Председатель предложил заменить его на более тонкий кабель, но в два раза больше. Для людей неосведомлённых скажу, что при этом охранная зона прокладки кабеля сильно увеличивается, и, если что-то случится, могут сгореть все кабели как соломка. Учитывая то, что мы уже почти укомплектовались, я с гордым видом отказался от такой замены. В это же время наш главный энергетик, тот самый Саша, обращался в Центракадемстрой, но там давали по мелочи. Через месяц начальник СМУ оттуда позвал меня. Он дал мне телефон в Главмостострой.
  Там два благообразных работника спросили, что мне надо и что у меня есть. Я сказал, что надо 6 км кабеля, а есть зарплата слесаря 1 разряда - 130 р., а 5-го - 150. У меня запросили два слесаря 5-го разряда. Средняя зарплата рабочих в то время была 200...250 р. Через некоторое время они меня позвали за нарядом на кабель, я приехал и даю им конверт. Они сказали, что только после того, как мы получим кабель. Поскольку нам кабель уже не нужен был, я позвонил председателю одной Райсельхозтехники, которому нужен был такой же кабель, но 4 км. Когда забрали кабель, я приехал к хорошим людям и отдал конверт. Дело то было подсудное, но как благородно всё было сделано. Начальник СМУ Центракадемстроя месяц выяснял, что я собой представляю, и только после этого вывел меня на нужных людей, те люди проявили невиданное доверие в опасной ситуации. Можно ли было всё это сделать, не имея хорошую деловую репутацию?
  Некоторую техническую сложность имело общение с проектным институтом в Воронеже, который разрабатывал всю нашу проектно-сметную документацию. Для внесения каких-либо изменений надо было ездить туда. Раза два я туда ездил, установили с работниками хорошие отношения и в дальнейшем договорились, чтобы ускорить все дела мы вносим согласованные с ними по телефону изменения у себя, а они - у себя, мы подписывали за них (через стекло), а они за нас. Так мы делали даже при увеличении сметной стоимости объекта с 5,5 до 6,25 млн. руб. и когда надо было согласовать создание этапа внутри объекта, для выплаты "живых" денег (а не закрытия процентовки) генподрядчику. Все эти документы согласовывались в Госплане СССР и Госбанке СССР. Всё делалось на полном доверии, а доверие надо заслужить.
  Многие вопросы получалось решать только благодаря тому, что меня знали как человека слова и человека дела и долга.
  Организационные приемы работы.
  В работе я всегда придерживался правила - если делать, то только хорошо. Если не хорошо, так лучше вообще не делать. Когда человек делает плохо, или через силу, лениво, он проявляет неуважение к себе.
  Ещё одно правило, которого придерживался всегда - ничего из общественного не "тащить в карман". Барашков Л.Г. сформулировал это так - если ты директор завода и развалил его, растратил попусту миллион (теми деньгами), про тебя скажут, что ты дурной и снимут с работы, но если ты положил в карман хоть копейку из заводского, тебя посадят. Я и без этого не считал возможным пользоваться общественным ради личного, к тому же в начале своей производственной деятельности я защитил диссертацию на звание КТН, и мне установили оклад (согласно тем правилам) в 400 р., а с премиями у меня в среднем выходило как у республиканского министра, правда, без всяких принятых у них льгот. Этого мне было вполне достаточно, к тому же в семье у нас не принято было гоняться за богатством, мы всегда жили только на зарплату.
  Пригодилось в деле ещё одно моё правило - не ждать, когда тебя подтолкнут обстоятельства или проверяющие. Ко мне обратился подполковник в отставке, служивший по политчасти о принятии на работу. Я ему предложил заняться ГО (гражданской обороной), ДОСААФ и всем партийным документооборотом. Все члены партбюро были производственниками и не склонными сидеть в кабинете над партийными документами. На этом согласились. Михаил Васильевич Григорьев был очень аккуратным и деловитым работником, сказывалась военное воспитание (я уже говорил о таких людях). Он разрабатывал всю документацию по ГО, а другим оставалось только познакомиться с ней и исполнять довольно не сложные обязанности. Первое учение мы проводили самостоятельно. По плану рабочие должны были придти на работу и через 15 минут по сигналу сирены должны были направляться к складу за получением противогазов. Мы удивились тому, что все после прихода на работу сразу пошли на склад и терпеливо ждали. Удивительно было то, что обычно на таких учениях люди ведут себя очень лениво, а тут, да ещё в деревне вдруг такая активность. Провели все учения очень организованно и быстрей планируемого срока.
  После наших отчётов об учении районный штаб ГО предложил нам провести показные учения для нашей группы предприятий в районе. И эти учения проведены были очень хорошо и организованно. Затем мы проводили районные показные учения ещё несколько раз. Главное во всём этом то, что на все учения тратилось очень мало сил. Ещё раз я убедился в том, что лучше самому выполнять то, что необходимо, не дожидаясь подталкивания. Кстати, нам с Григорьевым М.В. вручили "золотые" значки "Отличник гражданской обороны", которые в последующем давали пенсионные льготы.
  Когда я что-нибудь планировал, всегда рассчитывал, что если что и случится, то только плохое. Такая моя участь. Если мне что-то очень хочется и уже оно как будто идёт в руки, я точно знаю, что этого никогда не случится. Такое у меня природное "везение". И я уже привык во всём всегда рассчитывать на худшее, но если получится хорошо, значит, мне повезло. Лучше радоваться нежданному хорошему, чем огорчаться от нежданного плохого. Это помогает также лучше планировать и предусматривать возможные варианты, даже если Вы очень удачливый.
  Ещё одно правило - когда что-либо рассчитываешь, прикидываешь, что произойдёт, какие затраты потребуются, никогда не надо допускать возможность ошибки. Рассчитывать надо предельно точно, а ошибка появится сама без Вашего участия.
  В наше время была компания по внедрению НОТ - научной организации труда. Во многих кабинетах висели плакаты с одной выдержкой из правил НОТ - кто хочет что-нибудь сделать, тот находит возможности, кто не хочет делать - находит причины. Для нас это казалось смешным, ведь мы и приходили на свои должности, чтобы сделать, а не отсиживаться за зарплату. Тем не менее, этот лозунг всегда актуален. Выше приводились примеры того, что мы делали, чтобы решить свои вопросы.
  К этому добавлю ещё. Реконструкция завода досталась нам не в лучшем виде, но мы приложили все силы, чтобы добиться лучших результатов. Технологическая оснащённость завода по изменённому проекту была лучшей в Союзсельхозтехнике. Мы добились увеличения сметной стоимости, поскольку завод слишком долго строился и стоимость работ и оснащения выросла. Мы создали этап на безэтапном объекте, перенесли на полгода срок ввода завода в эксплуатацию. В процессе строительства мы привлекали рабочих на новые рабочие места для ознакомления и оценки их. Конструкторы по ходу работ на основании замечаний вносили изменения в технологическое оборудование. К работам по заводу были привлечены пять предприятий и организаций в Рязани, завод в Малом Ярославце, несколько предприятий Облсельхозтехники. Мы решали вопросы поставок и за свои министерства и за подрядчиков. Ещё многое можно было бы добавить.
  Надо - и мы это делали.
  Главное - мы видели цель, которую сами себе поставили, и делали всё необходимое для её достижения, иногда и невозможное. В результате сдали завод Госкомиссии без недоделок, полностью укомплектованным, реально выпускающем продукцию с вновь введённых мощностей. Ранее я сам участвовал в Госкомиссиях, много слышал и видел заводы после и во время реконструкции, но не слышал ни об одном таком же случае. Обычно заводы сдавались, как минимум, не освоившими производство на вводимых мощностях.
  Тот лозунг НОТ я бы сказал по-другому - нет ничего невозможного, может быть только нежелание. Конечно, можно помечтать о том, чтобы лёжа на диване нажать кнопку и оказаться, например, в Африке, или в Париже, и этого не получится. Но речь идёт о реальных делах. По мне бывают цель, задача и мечта. Цели и задачи должны быть достигнуты и решены, а мечта - это то, чего мы не сможем сами добиться. Работать надо так, чтобы последующие поколения могли бы достигнуть того, о чём мы можем только мечтать.
  Руководитель не имеет права на какого либо вида депрессию. Этого вообще не может быть. Депрессия может возникать в сложных ситуациях, когда что-то не получается, непонятно что делать и т.д. Руководитель не имеет право на такую "вольность". Он всегда должен быть в деловом тонусе. Был как-то у меня случай, когда я никак не мог что-либо сделать. За что не возьмусь, ничего не получается. Что-то во мне сдвинулось, и я решил взять совсем простое дело. Получилось. После этого остальные дела пошли. Значительно позже я читал о таких ситуациях, психологи так и советовали решать сначала дела, которые проще, которые наверняка получатся. Но это было потом, а тогда приходилось доходить до этого самому.
  Есть такое понятие - делегировать свои обязанности нижестоящим по должности. Ещё до того, как я читал это, я старался не брать все дела в свои руки, а стараться больше возлагать на заместителей и начальников отделов. Для того, чтобы не было непредвиденных ситуаций, и существуют планёрки. Также в частных встречах и обсуждениях вопросов мы вырабатывали общее понимание ситуации и способов их разрешения. При этом нельзя навязывать своё видение и методы работы, каждый работник должен проводить дела так, как сам понимает, главное, чтобы результаты были бы не хуже ожидаемых. Мало того, что это разгружает руководителя и позволяет больше внимания уделять перспективным вопросам, это ещё поднимает деловую квалификацию работников, делает для них работу более интересной.
  Мне как-то пришлось лежать в больнице в одной палате с руководителем или владельцем одного районного сельскохозяйственного объединения по производству молока. Человек был очень уверенным и несколько самоуверенным. Каждый день он созванивался со своими работниками, давал им советы, вплоть до того какую машину куда подать, какому работнику что сказать и т.д. У меня возникал вопрос - а на что годятся все его подчинённые, да и он сам. Всё-таки районное объединение - это не хутор и не семейный подряд. Что же у него за работники, которые сами ничего не решают, и что же он за руководитель, если не даёт своим работникам самостоятельно работать. В этой ситуации работники уже перестают думать и соображать, а только ждут указаний. Кому нужна такая работа?
  Каждый человек имеет какие-либо недостатки, кто-то быстро схватывает "на лету", другой больше раздумывает, кто-то склонен к педантичной организованности, другой торопится, забывая об упорядочивании дел, и так далее. Общим для всех должно быть то, что каждый должен знать свои недостатки и всячески избегать ситуаций, в которых они проявляются. Например, у меня плохое бифокальное зрение, и это сильно сказывается при езде на машине задним ходом. Я это понял и лучше выйду из машины посмотреть, что там делается, чем "переть на пролом". В работе также сильно могут сказываться свои недостатки (а у меня их слишком много, чтобы об этом здесь говорить), но нужно стараться исключать их влияние.
  Если Вас что-то сильно злит, Вы выходите из себя, Вам хочется кричать и ругаться, возьмите за правило в таких ситуациях улыбаться или посмеяться. Ещё раз скажу - руководитель не имеет права на бесконтрольное поведение.
  И ещё одно правило - если ты отзываешься о людях пренебрежительно или презрительно, ты этим самым унижаешь не того, о ком говоришь, а себя самого. Ещё раз скажу, человек в своём поведении должен думать о том, соответствует ли оно его морали.
  Руководитель никогда не должен бояться конкуренции со стороны своих заместителей или других работников. Если Вы этого опасаетесь, значит сидите не на своём месте. Дело в том, что первое лицо всегда имеет массу преимуществ перед остальными работниками. Во-первых, каждый нижестоящий работник владеет, даже и если лучше всех в мире, только ограниченным кругом вопросов. Королёв С.П. говорил, что все его заместители значительно превосходят его каждый в своей области, а он из их знаний и достижений создаёт нечто единое, превосходящее всё предшествующее. Во-вторых, руководитель, как никто другой, имеет больший кругозор. Он общается с людьми и чиновниками и "по горизонтали" и "по вертикали". Он лучше других понимает свою работу, её место в обществе и в соответствии с другими делами. Если это руководителю не помогает, значит, ему надо уходить.
  У нас на одном ремонтном заводе молодой и активный директор надолго уехал, а на его место поставили заместителя, военного пенсионера. Предыдущий директор говорил о нём, что он ленивый, в делах неторопливый и даже подумывал от него избавиться. Но когда его заместителя поставили на должность директора, и это второе лицо стало первым, на его поведение все удивлялись. Появилась энергия, вездесущность, активное вмешательство во все дела завода. Про него говорили, что создаётся впечатление, что он с палкой бегает по заводу и подгоняет всех. Это разница в положении человека, и соответствующие обязанности подгоняют добросовестного работника. Когда второе лицо "отсиживалось" за спиной первого, это совсем другой человек.
  Новые люди, новые встречи.
  Заводской коллектив, в который я влился, со временем претерпел небольшие изменения. Приверженцы старой системы, а их было не много, за полгода разошлись по другим предприятиям, много новых людей влилось в коллектив, а рабочий костяк практически остался тем же. Это также объяснялось тем, что многие жили рядом с заводом. Как писалось выше, условия работы значительно изменились, изменилась моральная составляющая условий работы. Как раньше говорилось - жить стало лучше. Я со многими людьми на заводе постоянно общался, и с конторскими и с рабочими. Может быть, об одном-двух человеках я мог бы сказать что-нибудь не очень хорошее, но к остальным никаких претензий, никаких сомнений в их порядочности.
  Про некоторых я уже говорил, можно было бы перечислять всех, но если кого-то забуду упомянуть могут обидеться или подумать чего лишнего. Вообще могу сказать, и по первому опыту также, что самый здоровый коллектив - это производственный. На производстве человек проявляется полностью и в хорошем и в плохом. Там человека видно "как на ладони". Я никого не подбирал по принципу занимаемой должности, но больше приходилось теснее соприкасаться с работниками заводоуправления. Хорошо общались "старики" с молодыми специалистами. Однажды нам предложили хорошую баню большого объёма с прудом и подальше от завода. Мы устроили день молодого специалиста. Поехали все вместе в эту баню, там уже я (несмотря на то, что южное происхождение) обучал молодых наслаждаться банными удовольствиями. Такие встречи укрепляли коллектив, объединяли его и способствовали лучшему взаимопониманию между людьми.
  Происходили и новые встречи с руководителями предприятий, которые были связаны с нами работой. У нас сложилось хорошее сотрудничество с Рязанским ЦОПКТБ и Малоярославецким Опытным заводом головного НИИ. В Рязани дела вёл главный инженер Васько В.А., в Малом Ярославце - главный инженер Хан Ю.Б. я часто ездил к ним по всем делам. Сначала я познакомился с Ханом Ю.Б., ему один хороший человек из Союзсельхозтехники сказал, что я могу достать наряд на переоборудование "Волги М-21" в ГАЗ-24. Он зашел ко мне, когда мы ещё не сотрудничали. Поговорили мы немного, но он сразу мне понравился как деловой и как порядочный человек. Это достаточно быстро проявляется. Потом его завод изготавливал для нас по договору с ЦОПКТБ технологическое оборудование.
  Один раз я заехал к Хану Ю.Б. с просьбой сделать для нас установку для восстановления фаски клапанов двигателей. У него в это время были "учёныё" (так он называл всех из НИИ) по этому же вопросу. Это была их разработка, и они опытным образцом отчитывались как за завершение научных проработок. Хан Ю.Б. объяснил им, что установку он им не отдаст, а отдаст нам на завод, поскольку нам работать надо, а не отчитываться. Свою речь он пересыпал всегда и со всеми не совсем нормативным текстом, но при этом все слова сыпались как бы бисером и не обидно. Так было постоянно. Он выполнял заказы для нашего завода, а для НИИ сорвал годовой план изготовления опытных образцов. Позже, когда я перешёл в этот НИИ, соседний Завлаб сказал, что когда объявили, что к ним придёт директор завода, они хотели посмотреть на того гада, из-за которого НИИ сорвал выполнение годового плана. Хан Ю.Б. был сам до этого директором крупного ремонтного завода и отлично понимал, что делать надо тому, у кого идёт дело, и у кого это не для плана, а вписывается в работу.
  Другой раз в самом конце года, 31 января, он мне звонит в 10 часов утра и просит перечислить ему недостающих для выполнения плана 7000 рублей. Я пытался ему объяснить, что у нас договор с Рязанью, а не с ним. Он мне кратко своим бисером объяснил ситуацию. Понятно, что ему некогда было рассуждать, банк давал выписки только до 13 часов, и если он не получит денег к этому сроку, сорвётся выполнение годового плана. Я послал Главбуха в банк отправить телеграфом деньги в Рязань, потом позвонил Васько В.А. и сказал, чтобы он сделал также. Повторно мы трое не созванивались, отлично понимая, что каждый из нас сделает всё возможное. В 14 часов звонит Хан Ю.Б. с благодарностью и сказал, что в начале года он отработает эти деньги. Такая поспешность нам не была необходима, но Хан Ю.Б. просил деньги взаймы и поэтому должен был всё сделать. Была бы сумма больше и сроки подальше, никто бы из нас не отказался помочь друг другу.
  Через некоторое время Хан Ю.Б. перешёл на Рязанский опытный завод директором, я и там его "достал", и мы продолжали сотрудничать. В ЦОПКТБ много общался я с конструкторами оборудования. Они приезжали к нам на завод, жили со мной в служебной квартире. И среди них не было человека, с которым мне бы не хотелось общаться. Толи мне везёт на людей, толи как-то люди совпадают.
  Как-то на завод приехал с просьбой Грайр Амаякович, он был моложе меня более чем на 10 лет, а в то время разница в возрасте выглядела значительной. Для меня он так и остался Гарик. Он просил ремонт двигателей для их предприятия, а в ответ мог помочь автокранами, чего нам сильно недоставало. Ещё несколько раз мы встречались и в Москве и на заводе, и быстро прониклись доверием и уважением друг к другу. Меня подкупала в нём порядочность. Я ранее говорил про Юрия Лазаревича, его я считаю пунктуально порядочным человеком, а Гарика я считаю щепетильно порядочным. Он никогда не давал повод сомневаться в своей порядочности никому, ни рабочим, с которыми он работал, ни сотрудникам, ни партнёрам. Он не позволял даже думать о том, что может поступить хоть немного не так, как следует. Он отвечает буквально за каждое своё слово, чтобы он ни говорил, он это сделает, поэтому всегда говорил только то, что может сделать. Очень завидные качества. Мы с ним общаемся уже около сорока лет, так, с первого знакомства. Такими людьми надо дорожить и самим стараться быть на них похожими.
  Был ещё такой случай, нашему заводу предложили быть головным в объединении ремонтных заводов области. Меня одолевали сомнения, поскольку аппарат нашего заводоуправления не был готов для такого уровня работы. Приехал я к Лисиенкову И.Д., высказал свои сомнения из-за того что нет подходящих для такой работы кадров. Он развеял мои сомнения следующими соображениями. Нужные люди находятся по возникающей необходимости. Привёл пример: была у нас определённая необходимость - был у нас В.И. Ленин, была другая необходимость - был у нас И.В. Сталин, а сейчас нет никакой необходимости и у нас Л.И. Брежнев. С такими доводами пришлось согласиться. Но всё равно ничего не получилось из-за того что районный партийный орган возразил.
  ПОСЛЕДНИЕ ШАГИ.
  Поработал я на заводе около 8 лет и на этом был исчерпан мой лимит работы на одном месте. Работа была интересная, много хороших людей повстречалось, предстояло сделать ещё больше, но что-то тянуло меня ещё куда-то. Работа была напряжённая, нелёгкая, но чувства от неё были такие, как, наверное, у спортсмена с удовольствием "выложившегося" на дистанции.
  Были разные призрачные варианты на последующую работу, но стался только один. И я пошёл завлабом в свой НИИ. Конечно, работа уже была совсем не такая, как на производстве. Спокойно, неторопливо, производить кроме плодов умственной работы ничего не надо было.
  Повезло мне в том плане, что мы вели переговоры со многими фирмами Западной Европы и даже Японии по вопросу создания ремонтного завода по дизельным тракторным двигателям. Начавшаяся перестройка всё поломала, но мы успели многое нового понять и узнать в нашем деле. Вопреки расхожим суждениям, на Западе восстановление деталей и ремонт двигателей были достаточно развито. У нас было больше технологий и шире номенклатура восстанавливаемых деталей, но у них оборудование для этих целей было на порядок лучше нашего. У нас сами "колхозники" разрабатывали и изготавливали станки и оснастку, конечно точности совсем другие. Наши руководители, в основном выходцы из МТС, мечтали о создании поточных линий и копировании промышленного производства, а у Них не брезговали и маленькими мастерскими, отличие только в том, что они восстанавливали продукцию до моторесурса новых, а у нас до 40...50 процентов. Если учесть, что у наших двигателей моторесурс составлял от 4000 до 7000 моточасов, а у них 24000...25000 моточасов, и нагрузка у нас составляла 1100 моточасов в год, а у них 500 моточасов, то станет ясно соотношение того как у Нас и как у Них. Мы уже готовы были перейти на новый качественный уровень, но уже никому это не надо было.
  НИИ позволил получать дополнительные знания по профессии, ими можно было овладевать не торопясь, тщательно вникая, анализируя. Мы много ходили по выставкам, знакомились с достижениями в других отраслях. Знания значительно выросли, но вскоре оказались никому не нужными. В этот же период я заезжал на свой завод, я пожалел, что ушёл с завода. Мой сменщик так вёл дела, что мне лучше бы сидеть на месте и даже ничего не делать, только бы не допускать никого другого. И завод, построенный большими усилиями всего коллектива, оказался тоже никому не нужным - перестройка.
  Когда создались Агропромы, Барашков Л.Г. предложил мне перебраться туда. В последующем Агропром опять превратился в Министерство сельского хозяйства РФ. Там я был заместителем начальника управления и закончил начальником управления в МСХ. Выйдя на этот уровень должности, я поближе познакомился с методами работы "верхушки". В основном это были бывшие руководящие работники разных министерств, которые, в свою очередь, были выходцами из партийных органов. Впечатление от них было грустное. Вся работа шла на уровне лозунгов, указаний и требований давать побольше и получше. Здесь я не получил ни удовольствия от работы, ни новых знаний.
  За время работы в системе "Сельхозтехика" от старшего инженера до начальника управления в МСХ, я наблюдал многих работников, в результате я пришёл к выводу, что никто не зажимает хороших работников. Я не видел ни одного "обиженного". Некоторые старые знакомые переходили на другую работу, даже за пределами нашей отрасли, но я не встречал ни одного незаслуженно задержанного в продвижении по должности. Скорее этот мотив нужен только для показа в кино, спектаклях и в малохудожественной литературе для обозначения какого либо конфликта.
  Некоторое время я работал на фирме, но это было не моё. Там я окончательно установил для себя правило - не оставлять никаких "крючков" проверяющим. В это время представители разных служб активно выявляли недочёты в работе и соглашались их не замечать по взаимному согласию. Я старался выполнять все требования. Прошёл согласование с пожнадзором и отделом охраны МВД. Выполнил все требования. Когда приходил пожарный с проверкой, у нас ему не за что было "зацепится", тогда он поднимался на этаж выше и уже оттуда уходил удовлетворённый. Представитель отдела охраны милиции сказал, что ему не поверят на работе, потому что к нам нет замечаний. Я посоветовал ему записать какое-либо замечание, дать срок на исправление, придти в этот срок и написать, что мы устранили все замечания.
  Такое отношение к требованиям всех проверяющих служб я выработал ещё на заводе. Ни одна служба не имела к нам замечаний. Такое отношение я считаю принципиально важным. Всем известно, что требования пожнадзора, санэпидемнадзора, милиции (полиции) и других служб, написаны кровью людей. Жизнь и здоровье работников (и посетителей) зависят от правильной организации служебного пространства. Нельзя ради копеечной выгоды рисковать людьми.
  В период работы после завода мне исполнилось 50 лет и пошло дело к пенсии. Тут я задумался, почему не любят принимать на работу пенсионеров. Сам вроде бы, ещё сравнительно молодой и энергичный. Поразмыслив, я понял, что мудрость человека мешает ему активно действовать. В свои пятьдесят лет я прикинул, смог бы я набирать молодёжь на работу не имея свободного жилья, смог бы я "проворачивать" такие дела, которые делал во время работы на заводе. Умудрённый опытом, я бы уже всего этого не делал бы. Отсюда первый вывод - твори, пока ещё молодой и не обременённый опытом, будет больше пользы и будет легче жить. Ещё что я понял, что всё-таки старость - это не столько возраст, сколько состояние души.
  Таким образом, поработав в спокойной обстановке я сделал для себя некоторые выводы, но, как обычно бывает, чем больше ты знаешь, тем меньше ты кому-нибудь нужен. В этот период уже и передавать свой опыт становилось некому, тем более, что я попал в самый водоворот в стране, о котором и говорить не хочется.
  После всей этой кутерьмы я перешёл в ВУЗ, побыл в должности доцента и профессора и замзав кафедрой. Конечно новые люди новые и старые встречи, многих преподавателей я давно знал и это были просто более тесные взаимоотношения со знакомыми людьми. Новая работа, своеобразие. По части познания жизни и передачи своего опыта это мало что дало.
  Практически так я закончил трудовой путь и свою жизненную учёбу.
  
  
  
  
  
  СОВЕТЫ ДЕЛОВЫМ ЛЮДЯМ
  
  Отношение к себе
  Прежде всего, любой человек, а особенно деловой, должен определить сам для себя моральные границы своего поведения. Каждый должен определить, чего он не может делать ни при каких условиях, определить черту, ниже которой нельзя опускаться.
  Конечно, мораль человека и его поведение подчас зависят и от общественно-социальных условий. Сейчас повсюду говорят, что все воруют, мошенничают, берут и дают взятки и прочее. Это может служить оправданием только тем, кто по своей сути, по своему воспитанию уже склонен к плохим поступкам. В другой обстановке такой человек вёл бы себя порядочно, но это только внешнее проявление. По сути человек не меняется, изменяется только его поведение, т.е. мораль человека и его поведение - это не всегда одно и то же.
  
  Все свои поступки человек должен сверять со своей совестью, независимо от того, с кем он имеет дело. Поступая каким-либо образом человек должен думать не о том, что о нём подумают, а о том, соответствует ли это его морали.
  
  За каждое своё слово надо отвечать в полной мере. Не пускать слова на ветер. Нельзя быть "пустозвоном". Каждое слово делового человека должно быть как вексель самого надёжного банка.
  
  В жизни и в работе бывают: цель, задача и мечта. Цели и задачи должны быть достигнуты и решены, а мечта - это то, чего мы не сможем сами достичь, но делаем всё, чтобы к этому приблизиться.
  
  Каждый человек должен знать свои недостатки и создавать для себя такую обстановку в которой его недостатки не сказывались бы на работе и взаимоотношениях, а если бы и сказывались, то в меньшей степени. Необходимо избегать попадания в такие ситуации, где больше проявляются ваши недостатки.
  
  Если вас что-то сильно злит, вы выходите из себя, вам хочется кричать и ругаться, возьмите за правило в таких ситуациях - успокоиться, улыбаться или посмеяться.
  
  Если вы отзываетесь о людях пренебрежительно или презрительно, вы этим самым унижаете не того, о ком говорите, а себя самого. Если вы "поливаете грязью" кого-то, тот человек отмоется, а вот вы останетесь источником этой грязи надолго или навсегда.
  
  Одно из важнейших черт делового человека - это деловая и человеческая порядочность. Даже если это не соответствует вашей натуре, то в поведении своём вы должны этого придерживаться.
  
  Прежде, чем задавать какой либо вопрос, попробуйте сами найти на него ответ. Когда у вас не хватит возможностей и/или способностей, тогда и спрашивайте. По тому, какой вопрос вы поставили и как его поставили, окружающие будут судить о ваших способностях и уровне вашего развития.
  
  При всех неприятностях никогда нельзя опускаться до обмана, даже в нынешней ситуации. "Противника" надо не обманывать, а обыгрывать, если не получается, займитесь какой-либо дугой работой.
  
  Всегда надо следить за своей деловой репутацией, в этом есть много аспектов, в том числе:
  необходимо всегда демонстрировать высокие моральные качества,
  не допускать непорядочности во взаимоотношениях с работниками и партнёрами,
  всегда быть обязательным вплоть до самых мелочей,
  необходимо постоянно совершенствоваться, постигая необходимые по работе знания и расширяя кругозор,
  быть всегда устремлённым вперёд, ставить перед собой перспективные задачи, искать лучшее продолжение дел,
  всегда быть в рабочем тонусе, не брать неприятности "на организм", быть всегда способным трезво и по-деловому оценивать ситуацию и всякие неприятности, не "зацикливаться" на прошедшем, а смотреть вперёд,
  уметь сомневаться в решениях до того как они будут приняты, искать лучшие варианты,
  быть истинным руководителем - чувствовать свою ответственность за порученное дело и за людей, которые исполняют его вместе с вами.
  
  Существует правило - излишняя категоричность суждений - признак умственной ограниченности. Прежде чем составить своё суждение о ком-то или о чём-то, необходимо получить всестороннюю и объективную информацию.
  Представьте себе, что "объект" - это точка на некоем поле. Вокруг него на разном расстоянии проводится замкнутая линия. Замкнутое пространство - это информационное поле объекта, если вдруг пространство окажется хоть немного где-то разомкнутым, вся информация "утечёт". Всесторонняя информация может быть только в замкнутом информационном поле. Если вы об "объекте" хоть чего-то не знаете, значит, вы о нём вообще ничего не знаете, поскольку та самая отсутствующая точка в информации может полностью перевернуть представление об объекте. Помимо того, что информационное поле должно быть заполнено достоверными данными, оно должно содержать всестороннюю информацию. Исходя из этого, если вы сходу, не утруждая себя раздумьями, сразу делаете категоричное суждение об "объекте", значит, вы сами себя выставляете, мягко говоря, не в лучшем свете.
  
  Если в вашей хорошей деловой репутации не будут сомневаться, вам легче будет решать многие вопросы по работе и по продвижению в карьере.
  
  Всегда помните, что старость - это не столько возраст, сколько состояние души. Постареть может и молодой по возрасту человек.
  
  Отношение к работе
  В своей работе надо добиваться, чтобы каждое данное вам задание или поставленная самим перед собой задача, были выполнены и решены и для этого надо искать все доступные и допустимые возможности. Не должно быть невыполненного ни одного задания, нерешенной ни одной задачи, т.е. любая задача, должна быть решена, поставленная цель достигнута, и для этого надо находить возможности.
  
  Если данное вам задание невозможно выполнить своими силами, надо обратиться к более опытным и знающим работникам, попросить помощи у руководителя, который дал задание. В случае, если ничего не помогает, необходимо сообщить руководителю заблаговременно о невозможности выполнения задания, чтобы он при необходимости смог или переориентироваться, или отменить задание. Это один из признаков деловой порядочности.
  
  Не надо ждать, когда Вас подтолкнут обстоятельства или проверяющие. Все требования пожнадзора, санэпидемнадзора, по технике безопасности и других служб надо исполнять в полной мере и вовремя, от этого зависит жизнь и здоровье работников, и не надо будет заискивать перед инспекторами. Все эти требования всегда обоснованы и на их инициативное соблюдение тратится средств, энергии и нервов значительно меньше.
  
  Надо уметь быть хорошим исполнителем, без этого нельзя быть хорошим руководителем.
  
  Если при найме на работу соискатель сосредоточен на условиях работы и зарплате, не берите его. Такой человек очень плохой работник.
  Если вы сами трудоустраиваетесь необходимо оговаривать сущность работы, и только в конце выяснять за какие деньги и при каких условиях.
  
  В деловых общениях с партнёрами, поставщиками, потребителями никогда не обещайте того, что от вас не зависит. Лучше сказать, что постараетесь сделать и, по возможности, сделать, чем пообещать и не сделать.
  Обещать надо только то, что наверняка можешь сделать, и делать то, что обязан сделать.
  
  В работе с документами надо понимать, что за каждой "бумагой" стоят люди со своими заботами и надеждами. Никакие "бумаги" нельзя оставлять без внимания и без ответа, если это требуется.
  
  Нельзя рассматривать "офисную" работу как проявление бюрократизма. Это один из элементов управленческой деятельности, без которого не обходится ни одно дело. Конторскую работу надо понимать и видеть в ней пользу и смысл.
  
  Когда вы что-либо рассчитываете, прикидываете, что произойдёт, какие затраты потребуются, никогда не надо "закладывать" ошибки. Рассчитывать надо предельно точно, а ошибка появится сама без вашего участия.
  
  Во всех деловых предположениях надо рассчитывать на худший вариант исхода. Если ничего плохого не произойдёт - значит, вам повезло. Лучше радоваться неожиданному хорошему, чем огорчаться от нежданного плохого.
  
  Существует старое правило - кто хочет что-нибудь сделать, тот находит возможности, кто не хочет делать - находит причины. Его можно сказать по-другому - нет ничего невозможного, может быть только нежелание.
  
  Есть такое понятие "надо", когда хочется или не хочется, но надо делать. Это надо понимать и не дожидаться чтобы обстоятельства вас подталкивали.
  
  В случае каких-либо происшествий, резкого изменения ситуации, необходимо, прежде всего, понять, что произошло и по каким причинам и только после этого действовать.
  
  Нелюбимых работ не должно быть. Если у вас не лежит душа к чему-либо, пересильте себя, вникните в работу и исполняйте её как самую любимую.
  Любую работу, даже самую неприятную, надо выполнять активно. Неохотное выполнение работы приводит к большему расходу энергии, времени и средств, работа выполняется с худшими результатами.
  
  Придерживайтесь правила - если делать, то только хорошо. Если не хорошо, так лучше вообще не делать, чтобы не позорить себя.
  
  Никогда во взаимоотношениях не предполагайте порядочность деловых партнёров. Исходить надо только из того, что каждый может действовать не всегда порядочно в своих интересах. Только очень хорошо проверенному партнёру можно доверять, но и при этом надо закладывать возможность полной потери того, о чём договариваетесь. "Только бизнес, ничего личного".
  
  В общении с людьми надо придерживаться литературного русского языка, совершенствовать его знание, это важный элемент культуры человека.
  
  В общении с людьми надо выделять порядочных людей и поддерживать с ними личные и деловые связи.
  
  Умейте учиться у людей более знающих и опытных, более мудрых.
  
  Если Вы руководитель.
  Любой руководитель должен заслуживать вес и авторитет в подчинённом подразделении и применять "административный ресурс" в крайнем случае.
  
  Во всех финансовых отчётах следите за абсолютной правильностью всех данных. В бухгалтерии есть правило - если не сошлось на копейку, значит, украли миллион.
  
  В общении с подчинёнными все замечания должны быть строго обоснованы, они не должны вызывать личных обид, содержать какие-либо оскорбления или унижения. Необходимо убеждаться в том, что подчинённый понимает, в чем его упрекают, понимал бы свои ошибки.
  
  Руководитель не имеет права на какого либо вида депрессию. Он всегда должен быть в деловом тонусе. Если дела по непонятным причинам не получаются, начните разрешать сначала те, которые проще, которые наверняка получатся. Психологический настрой поменяется и всё пойдёт лучше.
  
  Независимо от вашего ранга, во взаимоотношениях с подчинёнными будьте всегда ответственны за свои слова и действия и требуйте, чтобы подчинённые в полной мере исполняли бы данные поручения и в малом и в большом.
  Особенно такое поведение важно при общении с производственниками.
  
  Если вы держите у себя плохого работника, хорошие работники к вам не придут.
  
  Руководитель никогда не должен бояться конкуренции со стороны своих заместителей или других работников. Если Вы этого опасаетесь, значит сидите не на своём месте. Первое лицо всегда имеет массу преимуществ перед остальными работниками, хотя бы потому, что каждый нижестоящий работник владеет, даже и если лучше всех в мире, только ограниченным кругом вопросов.
  
  Никогда не надо применять в разговорах с людьми, особенно с подчинёнными грубость в словах и выражениях.
  
  Руководитель должен постоянно заниматься организационной работой. Это только его дело и от его способностей будет зависеть успех всего дела.
  
  Каждому человеку в вашем подчинении надо постараться найти то место, которое больше соответствует его возможностям, что принесёт больше пользы для дела. Надо уметь правильно использовать кадры и, в первую очередь, имеющиеся в наличии.
  
  Здоровая моральная обстановка в подразделении зависит только от руководителя, не сумеет он её наладить - должен найти себе другую работу.
  Ваши деловые качества никогда не останутся незамеченными, нельзя изображать из себя хорошего работника, это будет видно сразу, надо быть хорошим работником, порядочным человеком.
  
  Организуя работу подчинённых, обязательно составляйте положение о службе и должностные обязанности работников. Это значительно упростит взаимоотношения и позволит лучше самому разбираться в ситуации.
  
  Руководитель должен в возможно большей степени делегировать свои обязанности нижестоящим работникам, воспитывать ответственность и самостоятельность у подчинённых.
  
  Нельзя кричать на подчинённых, вместо ругани надо просто объяснить человеку, в чём он был неправ или промахнулся, если человек не воспринимает замечания, с ним надо расставаться.
  
  Никогда не допускайте грубости, оскорблений или унижения подчинённых, они уже заведомо находятся в зависимом положении.
  
  Никогда нельзя не только кричать, но и грубить женщинам, они, как правило, более понятливые и не воспринимающие грубости. Женщинам не надо льстить, не надо перед ними заискивать, они это распознают очень быстро, нужны нормальные деловые отношения. Женщины в работе более искренние, они сразу сознаются в своих ошибках или недоработках, в отличие от мужчин, которые пытаются как-нибудь выкрутиться.
  
  Нельзя удерживать человека на работе, если он решил уйти, значит, он морально уже порвал со своей работой, с коллективом. Даже если он останется, то уже как работник будет хуже.
  
  Надо учитывать, что каждый работник надеется занимать должность повыше и иметь зарплату побольше. Если вы ему этого не можете обеспечить, можете помочь ему найти то, что он ищет. Если работник не способен на большее, ему нужно это обоснованно объяснить.
  
  Движение кадров должно быть всегда и организация работы должна быть приспособлена к быстрому вхождению нового человека в работу подразделения.
  
  Уволить работника не сложно, но при этом ему обязательно надо разъяснить почему. Это нужно ему и нужно вам.
  
  Несмотря на существующую общественно-политическую обстановку на работе необходимо организовывать коллектив с взаимовыручкой и подстраховкой. В такой обстановке появится взаимная поддержка, взаимное уважение, создастся благоприятная рабочая обстановка, а также, быстрей проявятся "нежелательные элементы".
  
  Работников надо постоянно продвигать по работе, конечно если они того заслуживают.
  
  Если вы считаете себя в чём-то более знающим, учите своих подчинённых тому, что знаете сами, так легче будет работать всем.
  
  Давая посильные задания работникам, добивайтесь их качественного и своевременного исполнения. Постепенно наращивая сложность заданий, вы способствуете повышению деловой квалификации работников.
  
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"