Ничто так не способствует созданию будущего, как смелые мечты.
Сегодня утопия, завтра - плоть и кровь.

Гюго В.М.

Существует много статей на тему или с упоминанием того, что современные руководители отечественных предприятий зачастую отказываются от разработки стратегии. С подобными случаями в своей практике сталкиваются и консультанты ЗАО «Решение». Однако, в ходе анализа деятельности этих компаний выяснилось, что на место стратегии всегда приходят ее «заменители». Как говорится, «свято место пусто не бывает». Стратегия - неотъемлемая часть системы управления, и не удивительно, что в таких случаях место стратегии в компании оказывается «занято». «Заменители» могут частично компенсировать отсутствие стратегии, но их эффективность оказывается значительно ниже, и зачастую они, формируя своеобразное «слепое пятно», ведут компанию к стратегическому провалу. При этом переход на полноценное стратегическое управление затруднен наличием организационных, психологических и других барьеров.

Почему происходит отказ от стратегии, чем замещается стратегическое управление в отечественных компаниях, и какие механизмы действуют в организациях, работающих без стратегии, рассказывают консультанты компании «Решение: исследования и консалтинг» Владислав Андрюшин и Надежда Трифильцева.

Приведем несколько примеров из реальной практики. Все эти примеры объединяет то, что компании длительное время работали без четкой стратегии, и в последствии руководство этих предприятий пришло к выводу, что стратегия им необходима.

Компания 1.

После смены генерального директора новое руководство, проанализировав ситуацию, поставило цели по увеличению производственных мощностей и выпуска продукции. Были сделаны серьезные инвестиции в производство, технологии и мощности, но результаты года показали, что отдел сбыта не смог справиться с реализацией возросшего объема продукции. Оборотные средства компании оказались «заморожены» в больших складских запасах. Экономические показатели резко снизились, проблемы росли как снежный ком, отнимая все время и силы. Ситуацию усугубляли начавшиеся задержки поступления денежных средств от клиентов. В определенный момент было принято решение о смене коммерческого директора, но и это ни к чему не привело.

Так и описываемое здесь предприятие оказалось на грани закрытия и без внятной стратегии, чуть не потеряло контроль над ситуацией.

В этот критический момент акционеры предприятия обратились к консультантам за разработкой стратегии. Было необходимо обеспечить стратегическую реакцию на сложившуюся ситуацию в режиме реального времени.

Компания 2 .

Руководитель этой компании собрал вокруг себя команду специалистов. Поимо основной специализации компании, было успешно запущено еще ряд проектов. Через некоторое время руководство компании обратило внимание, что один из их конкурентов, появившийся на рынке позже, чем их компания, начала стремительно развиваться, получать соизмеримые или даже лучшие заказы, превзошла их по обороту, несмотря на то, что сконцентрировалась на основной специализацией и одном сопутствующем проекте.

Пока компания развивала несколько проектов, которые хоть и лежали в одной сфере деятельности, но не были объеденные единой концепцией, взаимоувязаны, и появились скорее в связи с интересами отдельных сотрудников, специалистов в соответствующих областях,

конкуренты согласно четкой логике и завидной последовательностью в действиях, реализовывали стратегию и идеи, которые обсуждались также и внутри описываемой компании, но не были реализованы, например, заключили контракт со стратегическим партнером, способствующим получению выгодных контрактов.

У руководства росло ощущение неэффективности действий, непонимание, на чем концентрировать усилия, как распределять инвестиции и, вообще каким бизнесом они занимаются.

Компании 3, 4 .

В компаниях 3 и 4 ситуации оказались похожими. Руководство долгое время работало над совершенствованием продукта и, как показало маркетинговое исследование, достигли по оценке потребителей хороших результатов. Товар компаний оценивался высоко, а зачастую как лучший на рынке. В компаниях витала даже некоторая атмосфера эйфории в связи с такими успехами. Но одними из основных критериев выбора поставщика были: репутация компании, ее надежность, уровень сервиса. Эти факторы выпадали из зоны внимания руководства и, несмотря на отличный товар, руководство начало понимать, что не могут обойти конкурентов. В какой-то момент руководство одной из компаний призналось: «оказывается, производить «мерседесы» не достаточно, чтобы выйти в лидеры».

Компании решили подойти к процессу стратегического планирования комплексно и максимально учесть все факторы успеха работы на целевых рынках.

Для инвесторов и акционеров, для партнеров и персонала компании стратегия - это область повышенного риска. И дело здесь даже не в том, что руководству компаний не хватает навыков или ресурсов для параллельного решения стратегических задач, хотя случается и такое. Любой руководитель, занимающийся оперативным управлением, неизбежно подвергается воздействию факторов, провоцирующих «стратегическую нерешительность».

Суррогаты (заменители) стратегий

Будущее тревожит нас, а прошлое нас держит.
Вот почему настоящее ускользает от нас.

Флобер Г.

«Стратегическая нерешительность» далеко не всегда осознается самими руководителями и даже может выглядеть как успешное решение «стратегических проблем». Зачастую при этом используется своеобразная подмена значений, когда определенной составляющей модели стратегического управления, чаще миссии или идеологии, придается приоритетное значение в ущерб остальным. Эти составляющие несомненно важны и необходимы в условиях комплексного подхода, именно их взаимосвязь обеспечивает полноценное эффективное стратегическое управление в Компании. Доминирование же одного из них, при пренебрежении остальными, приводит к непредсказуемым и зачастую негативным результатам, становясь неявной распиской руководителя компании в своей нерешительности и беспомощности.

В компаниях, которые были приведены в качестве примеров «отказа от стратегии» и других компаниях, которые обращались к консультантам за разработкой стратегии, был обнаружен ряд компенсаторных механизмов, «заменителей» стратегии, о которых мы расскажем далее.

Полемика с «организационным оптимизмом»

Чем лучше у Вас дела,
тем более Вы ослеплены собственными успехами.

Бухдрукер С.

«Зачем нам стратегия? Компания растет и развивается, у нас потрясающие результаты', - говорят руководители, и их доводы звучат вполне убедительно. Проходит время, и они признают: «Какие-то проблемы у нас есть, но мы решаем их в рабочем порядке». Иногда эти «небольшие проблемы» «рассасываются» в результате энергичных действий по их решению, но зачастую они накапливаются как снежный ком и способны довести успешно работающую компанию с хорошими показателями до «внезапного» краха. Причем «до последнего» показатели работы могут быть не только хорошими, но даже показывать определенный рост.

Так выглядит один из типичных заменителей стратегии, который мы назвали «организационным оптимизмом».

Большинство наемных менеджеров не могут себе отказать в соблазне преувеличить значение сиюминутных успехов. Эта болезнь, конечно, не является специфично российской, являясь причиной скандалов после ухода с должности многих западных коллег, но на нашей российской почве она приобретает характер настоящей эпидемии. Она опасна «оптимистичной пассивностью», потерей реакции, подменой реальных действий лозунгами и идеологией: «мы - лучшие», «мы - лидеры», «мы знаем наш рынок». Дух героизма поддерживает всех и дает силы двигаться в выбранном изначально направлении независимо от трудностей, которые все нарастают.

Идеология

«Организационный оптимизм является частным случаем чрезмерного увлечения идеологией, подменяющей все, включая стратегию. Множество последователей Наполеона Бонапарта, уверенных в своей «непобедимости», «уникальности», «превосходстве» на рынке, и последовательно исповедующих принцип «главное - ввязаться в битву», приводят свою компанию к неожиданному и грандиозному краху. Масштаб потерь в подобных случаях может быть сопоставим с масштабом их не подкрепленных полноценной стратегией амбиций. Идеология лидерства не так очевидна как другие виды идеологий, маскирующиеся под производственные ценности, например, необоснованно поставленные во главу угла качество, ассортимент, технология.

Элементы Миссии или Видения

Часто руководители ограничиваются в своей работе сформулированными «в голове» или даже вслух для сотрудников элементами Миссии или Видения желаемого будущего компании. Предполагается, что по мере того, как компания будет развиваться, «недостающие элементы» станут очевидны. Однако, подобная «частичная проработка» стратегических перспектив немногим отличается от модели «организационного оптимизма». Обращение к подобным суррогатам стратегии фактически является признанием того факта, что всех больше устраивает «светлое настоящее», а радужные перспективы так и останутся своеобразной управленческой маниловщиной.

Наиболее ярко проблема использования суррогатов стратегий проявляется в нашей стране в сфере муниципального управления. Так, большинством администраций разработаны стратегические документы, в которых при детальном рассмотрении обнаруживаются недостатки принципиального характера, самый безобидный из которых - обычная декларативность. Принимаемые на основе подобных документов управленческие решения оказываются стратегически неэффективны. Их результаты проявляются повсеместно в увеличении разрыва уровня социально-экономического развития административно-территориальных образований страны и ухудшении качества жизни населения.

Карусель, как модель деятельности организации

"Стратегические просчёты невозможно
компенсировать оперативными успехами"

Карл фон Клаузевиц

Тактические решения обеспечивают функционирование в режиме «часового механизма», защищают организационную систему от сбоев в повседневной работе. Однако, в отличие от часового механизма, различные элементы-«колесики» организации изменяются под воздействием внешних и внутренних факторов. В результате, при отсутствии четкой целенаправленности, количество «ошибок» в процессе работы накапливается, и «сбои» случаются все чаще. Распространенной реакцией на это является «укрепление» организации формализующими процедурами, попытки сохранить status quo. Подобная тактика со временем становится все менее эффективной и организация, следующая ей, рано или поздно оказывается в кризисе, обусловленном необходимостью качественно изменить значительную часть выработанных прецедентов и механизмов управления, а иногда и само направление, в котором движется организация. Наглядным в смысле текущей тактической эффективности может быть пример Ивана Сусанина, «добросовестно» ведущего поляков к укрытию Михаила Романова до тех пор, пока тропа совсем не исчезает перед ними.

Ряд следующих «заменителей» стратегии отличаются тем, что руководство подходит к разработке плана действий достаточно методично, но фрагментарно, системные ошибки решаются путем совершенствования отдельных элементов, например путем формализации, обучения и т.д.

Политики

Часто повестка дня компаний «диктует» использование своеобразных «полумер» - «политик», упрощенных принципов и схем, заменяющих целостную стратегию. Такие полумеры создают впечатление эффективной продуманной стратегии, сохраняя при этом возможность избежать однозначных и ответственных решений. Например, так называемая 'Политика ходьбы на двух ногах', подразумевающая попытку одновременно «достичь» две конкурирующие цели. В ситуации ограниченных ресурсов поначалу подобная симптоматическая мера способна принести успех, но в долгосрочном плане, как правило, всегда возникают «непредвиденные» ситуации, «требующие» наращивания интенсивности этой политики, в то время как ресурсы все более исчерпываются.

Границы

Когда вариативность стратегии заменяется жесткими, непоколебимыми представлениями о своей компании, рынке, клиентах и поставщиках, растет чувство уверенности в завтрашнем дне. В самом простом варианте подмены стратегического управления исключительным использованием «границ», руководители ограничиваются определением деятельности компании «от противного» - «этим и тем-то мы точно не занимаемся». Такая «твердо стоящая на ногах», «уверенная» манера руководства импонирует сотрудникам, партнерам, акционерам. Только почему-то пафос высказываний «мы знаем своих клиентов», «у нас твердые договоренности с поставщиками», «это мы точно не делаем» в самый неожиданный момент разбивается о «непонятно откуда взявшиеся» реалии бизнеса, как раз те, которых возникнуть просто не могло.

Квазистратегические цели (на 1 год)

Сокращение стратегии до годового плана, пожалуй, еще одно упрощение, которое не менее других распространено в российских компаниях. Оно кажется вполне оправданным на фоне российской непредсказуемости, особенно для компаний, работающих на формирующихся рынках. Однако, по своей сути оно является таким же отказом от управления будущим компании, как и все перечисленные выше суррогаты. В результате, компания рано или поздно «зацикливается» на бесконечном процессе выживания и адаптации к условиям, диктуемым на рынке более дальновидными конкурентами.

«Клонированная стратегия»

Среди менеджмента XXI века широко распространилась любовь к готовым и простым рецептам. Вполне современные молодые руководители, здраво рассуждая о стремительных изменениях в окружающей среде компании, устаревании стратегических подходов, росте числа факторов, которые приходится учитывать в управлении компанией, неожиданно легко делают из этого вывод, что лучше всего в таких условиях вовсе не разрабатывать стратегию или использовать чужую, сработавшую в подобной ситуации. Такой суррогат стратегии мы называем «клонированной стратегией». Известным примером подобной ошибки является история с попыткой повторения некоторыми компаниями простой и привлекательной «стратегии быстрого роста», которую сформулировал генеральный директор компании Amazon.com, Джефф Безос. Однако большинство компаний, пошедших по пути «роста ради роста», в итоге оказались на грани краха.

Широко распространено клонирование, описываемых в публикациях по стратегическому менеджменту, стратегий лидерства в своем сегменте рынка, конкурентного преимущества, роста рыночной стоимости компании, высокой прибыльности и т.п.

Стратегическое планирование должно быть реалистичным. И если миссия может выполнять роль недостижимого горизонта в разработке стратегии, попытки построить стратегию без остальных необходимых элементов неизбежно обречены на провал.

В качестве примера того, как в подобном случае может происходить отказ от стратегии, приведем решение Национального института США по предупреждению преступности. Представители института недавно заявили об отказе от попыток разработать стратегии, направленные на ликвидацию преступности как социального явления. Причиной данного отказа послужило осознание нереалистичности поставленных целей: преступность, как социальное явление принципиально неустранима.

Когда Институтом в разработке стратегии предупреждения преступности были откорректиованы стратегические цели, были поставлены задачи влиять на условия совершения преступлений, дальнейшие способы реализации стратегии оказались очевидны. Было решено сосредоточиться на предвидении, распознавании и оценке риска (что будет совершено преступление), и организации проведения определенных мер в целях устранения или сокращения этого риска.

В этом примере недостижимая задача действительно рано или поздно должна была привести либо к отказу от попыток ее реализации, либо к адекватной корректировке и построению полноценной стратегии. Иногда ставка на отдельные элементы статегического управления в ущерб остальным, взамен полноценной разработки стратегии, не упирается сразу в тупик и компания развивается некоторое время вполне успешно, однако за будущее подобной компании абсолютно нельзя поручиться.

Стратегия - область повышенного риска

Следует помнить, что отказ от принятия решений,
по сути, также является решением,
и зачастую решение подождать может привести к тому,
что возможности исчезнут, а конкуренты окажутся в выгоде.

Кит Байер

Надо признать, что неумение использовать стратегический уровень управления встречается даже среди менеджмента крупных западных компаний. По данным компании Renaissance Worldwide, стратегическое управление чаще всего «спотыкается» об избегание высшим менеджментом обсуждения и принятия стратегических решений, и, как следствие, тактическое распределение ресурсов в компаниях и тактические же системы контроля, поощрения и обратной связи, отражающиеся на действиях и инициативах сотрудников. В итоге, стратегические решения либо вовсе отсутствуют, либо не реализуются в повседневной деятельности компании.

Вполне естественно, что для большинства компаний сегодняшний день важнее завтрашнего. Однако функционирование компании без стратегии - это, по меткому замечанию одного коллеги, «плавание в открытом океане без навигационных приборов и карт».

Причины «стратегической нерешительности» руководителя

Прошлая история индивидуальной системы
не определяет ее будущего в каком-либо абсолютном смысле,
а определяет лишь ее возможное будущее.

Уитроу Дж.

Предпосылки широкого распространения «организационного оптимизма» и других «заменителей стратегий» связаны во многом со сформировавшимися в российском бизнесе специфическими управленческими стереотипами. Условия, в которых формировалась собственность в нашей стране, и история создания различных компаний изобилуют поводами к созданию различных групп интересов вокруг руководства, каждая из которых может преследовать свои цели. На текущей деятельности компании это мало отражается, но застарелая борьба за влияние между этими группами способна блокировать любые попытки внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического управления. Более того, опасаясь «непредсказуемых» перестановок в компании, они скорее согласятся временно объединить усилия, доказывая нецелесообразность стратегии, чем изменить сложившуюся ситуацию. Велика и сила привычки к планированию «по достижениям»: «мы достигли прироста продаж на 5%, запланировали 7%, зачем нужна еще какая-то стратегия?»

На любую организацию извне и изнутри постоянно действуют два вида факторов - консервативные и динамические. Между этими двумя воздействиями лежит поле принятия тактических и стратегических управленческих решений. Однако в силу так называемых «организационного оптимизма» и «поквартального мышления» большинство целей, которые ставятся перед руководителем компании, формулируются в рамках действия консервативных факторов. Подобные цели определяют соответствующие показатели, по которым оценивается работа компании и эффективность руководства, требуя тактических решений.

Стратегические решения призваны помочь организации совершить качественный переход в своем развитии, определиться не только с целями, но и с маршрутами к ним, провести организацию между «Сциллой» стагнации и «Харибдой» управленческих рисков. Именно поэтому они ответственны, именно поэтому их так не любят и зачастую сопротивляются им. Иллюзия больших возможностей, создаваемая отказом от принятия стратегических решений позволяет рассеять сомнения и тревогу самым радикальным образом - отказавшись от реальности и неизбежности будущего - «движемся, развиваемся - и достаточно». Таким образом, организация «избавляется» от управленческих рисков, продолжая «крутиться по инерции», фактически за счет «потери себя».

Подобная катастрофичность до последнего момента не будет очевидной, ведь установленные показатели будут соблюдаться, «временные трудности» - героически преодолеваться, а «светлое будущее» оставаться ярким и безоблачным, как любая утопия. Типично российское увязание в круговороте повседневной рутины, перегруженность руководителя текущими вопросами, страсть к «героическому менеджменту» поддерживают инерцию вращения этой организационной карусели вплоть до тех пор, пока она полностью не остановится.

Большинство причин того, что стратегия так и остается неразработанной и нереализованной, являются мировоззренческими. Можно утверждать даже что, объективных причин «стратегической нерешительности» вообще не может быть, поскольку все они сводятся лишь к ограничениям персональных точек зрения топ-менеджеров компании на ситуацию. Само положение руководителя в компании и его повседневные задачи провоцируют описанную выше «погруженность в текучку» и развитие «поквартального мышления». Необходимость управлять компанией, выдерживая баланс сил «группировок», вырабатывает у руководителей привычку выбирать «средний путь», осторожничать, избегать резких изменений, вплоть до устранения всякой возможности их возникновения.

Еще более субъективной причиной «синдрома нерешительности» может оказаться классическая «буриданова проблема» выбора альтернатив. Принятие стратегических решений может не только увеличить определенность, но и зачастую обострить сомнения, связанные с ответственностью за управленческие риски, возникающие при выборе направления развития. Погруженность в оперативное руководство, принятие тактических, половинчатых решений, следование «естественному ходу событий» позволяет сохранить иллюзию неограниченных возможностей. Такой подход глобально избавляет от необходимости делать что-либо.

До тех пор, пока компания не приняла решение развиваться в определенном направлении, исключив для себя остальные возможности, можно спокойно верить в «светлые» и разнообразные перспективы. «Решение неизбежно содержит в себе отказ: у любого "да" есть свое "нет", каждое принятое решение уничтожает все остальные возможности. Подобная «отсроченность» угроз лежит в основе механизма развития у руководителей аналога «стратегической нерешительности», проявления которого отражены в старой русской поговорке «пока гром не грянет...», - когда принятие принципиальных решений откладывается до тех пор, пока «извне» не появляется непосредственная, острая необходимость что-то предпринять. Еще одна похожая ситуация - отказ от детализации возможных перспектив и разработки альтернативных стратегий. Вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития компании, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является копией старой стратегии. При этом надо учитывать, что без рассмотрения бизнеса в целом, поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны.

Отдельной категорией проблемных областей стратегического планирования является противоречие стратегических интересов конкретной компании и интересов «бизнеса» в целом. Стратегические интересы компании, как правило, направлены на ее развитие, рост, расширение, которые могут совпадать с требованиями бизнеса лишь на определенном временном промежутке. При решении таких вопросов как закрытие, продажа компании, диверсификация или переход в другой бизнес, различие целей собственников и менеджмента компании может стать серьезной проблемой. В консалтинговой практике встречаются случаи, когда один из собственников компании, возглавив ее с целью увеличения капитализации для последующей продажи, уже через год выступает против этой идеи, настаивая на новых инвестициях и сохранении бизнеса «для себя».

Любой руководитель, живущий «интересами компании» постепенно теряет способность объективно, со стороны оценить ситуацию в ней. Чем большей определенности он достигает в своих оценках положения компании на рынке, конкурентов, продукции, приоритетов, которым надо следовать, тем меньше его способность замечать изменения, которые противоречат его представлениям.

Согласно знаменитой «теореме о неполноте» математика Курта Гёделя, состоятельность и полноту какой-либо логической системы невозможно построить с помощью средств самой этой системы, для этого необходимо рассматривать ее в рамках большей системы. Большинство трудностей стратегического руководства объясняется именно мышлением в рамках системы координат отдельной организации. Конструктивным выходом из ситуации «стратегической нерешительности» может стать только выход за рамки этой системы, возможность посмотреть на ситуацию «другими глазами», переход на мышление категориями бизнеса в целом.

Стратегическое управление призвано обеспечить компании развитие в долгосрочной перспективе. «Синдром нерешительности руководителя» в стабильной фазе развития компании на стабильном рынке, несомненно, может выглядеть вполне безобидным. Но если стратегия не становится принципом повседневного поведения компании, особенно в переломные моменты развития компании в условиях динамичных рынков, риски «потери курса» становятся более очевидными. Простого планирования «по результатам» на современном этапе развития экономики оказывается явно недостаточно. Стратегия перестает быть экстраполяцией прошлого, она трансформируется в видение далекого будущего, становясь путеводной звездой даже не отдельной компании - бизнеса, зачастую слабо связанной с текущей деятельностью.