Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.
Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.
Печальная реальность
Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. и т.п. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Менеджер по продажам больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы, ожидая, когда позвонит кто-нибудь из старых клиентов. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего.
Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо "сидят" на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.
Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой -- став хорошими специалистами, они не уходили из компании?
Идеальное развитие событий
Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.
Человек приходит в фирму, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому лишь заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какой-то срок количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным лишь в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся уже своими помощниками.
Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию?
Решение
Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.
Первый уровень
На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение -- назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.
Второй уровень
Проходит около года. Менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.
Третий уровень
Когда продавец нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. "Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 1000 долл. в месяц, а если еще и новых ищу -- то 1200 долл. Так стоит ли напрягаться ради двухсот долларов?"
Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты. Пора понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива. "Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 700 долл., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше". Понятно, ради чего стараться.
Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод -- предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их выгоднее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. Не надо думать, что такой подход -- потакание лени. Просто неэффективно использовать высококвалифицированного работника там, где справится и новичок.
Четвертый уровень
Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: "За что я отдаю компании часть своей прибыли?" Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес -- прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.
Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не прос-то большая потеря -- это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников -- не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если ваш отдел маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.
Индивидуальный подход
Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться "перескочить" через уровень, к примеру будут настаивать на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное -- делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант -- на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах, когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки. Более того, менеджера побуждают развиваться с максимальной скоростью.
И последнее. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего "потолка". Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями...
К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.
В конце приведен модельный пример.
Специфика продаж B2B
Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено и одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что построение эффективной системы сбыта и собственно действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.
При этом, несмотря на кажущее различие между продажей IT проектов и офисных перегородок, методы построение системы продаж на этих рынках будут во многом схожими.
Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:
1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.
От стратегии к структуре
Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.
Итак, прежде чем формировать отделы продаж требуется разработать маркетинговую стратегию иметь. Соответственно мы должны, прежде всего, ответить на следующие вопросы:
1. "Кому продавать?"
2. "Что продавать?"
3. "Как продавать?"
Маркетинговый каналы.
Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: "Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров?" Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.
Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать аспекты, связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брендингом и т.д.
К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных ресурсов, потеря управляемости при экстенсивном росте, повышение себестоимости продаж.
К достоинствам партнерского канала относятся
1. скорость выхода на рынок,
2. широту географического охвата рынка,
3. возможность фокусировки разных партнеров на различных сегментах
Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач и основная - управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другой проблемой партнерского канала является удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.
Для небольших и средних компаний иногда имеет место работа сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток - конкуренция между продажами собственного отдела продаж с партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.
Выбор маркетинговых каналов оказывает самое сильное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает нас создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения будут структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет не большим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.
Напротив, в случае партнерского канала отдел продаж даже не большой собственный отдел продаж способен достигать больших объемов. Структурирование будет происходить по сегментам партнеров, продуктовой линейки или региональному признаку.
Фокусировка
Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах. Особенно это касается В2В. Себестоимость продаж "все для всех" будет слишком большой. Отказавшись от малоперспективных направлений, компания должна активно действовать там, где у нее по сравнению с конкурентами самые сильные позиции.
Соответственно, мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: "Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?"
Фокусировка на сегментах потребителей
Фокусировка может происходить:
1. По специфике деятельности клиентов
2. По регионам продаж
3. По каналам продвижения
4. По величине одного заказа
5. По продуктам
Фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж. В итоге, мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж гос. структурам и частному сектор и т. д.
В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В это случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.
Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например определенным клиентам продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.
Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов на разных сегментах. Как хорошо видно это не простая и не алгоритмируемая задача - заведомо "правильных" решений здесь не существует. Необходимо чтобы конечная структура отражала стратегию бизнеса.
От функций к структуре.
После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические вопросы "Что нужно делать?", "Кто должен выполнять эти функции?", "Кто кому подчиняется?" "Как идет взаимодействие?".
Для начала клиента нужно найти, затем провести первичные переговоры, далее может потребоваться замеры и экспресс аудит ситуации в компании заказчика, после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.
В простейшем случае все эти функции выполняет менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно.
Различные функции требуют совершенно разных компетенций, предъявляют разные требования к квалификации менеджера. Логичным представляется делегирование части функций на другой персонал, который будет специализироваться на выполнении именно этих функций.
Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивали всех клиентов и вели переговоры. На втором этапе логичным представляется найм ассистента на обзвон. В случае крупных компаний это уже приводит к созданию своего сall центра.
Соответственно таким образом можно выделять отдельные функции и далее создавать отделы под эти функции. Ниже мы приводим несколько важных примеров.
Служба общих продаж
Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее не выгодна. Например, это может быть слишком заказчик с маленьким заказом, клиент для которого цена - единственный критерий выбора. Работа с такими клиентами может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.
С другой стороны просто отказываться от таких заказов зачастую может быть не выгодно исходя из стратегических соображений. Небольшой заказчик может со временем вырасти и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.
Для работы с такого рода заказчиком можно организовать отдельный отдел - службу общих продаж. Это будет подразделение компании, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки работает с неинтересными клиентами, но с другой стороны не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, будут не критичны для развития компании.
Служба поддержки продаж
Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукта мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет контракта тратит значимую часть своего рабочего дня - нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.
Таким образом, служба поддержки продаж необходима, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.
Работа с новыми и постоянными клиентами
Продажи в B2B состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе - со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.
Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.
Если не квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно прогореть достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента, намного превышает стоимость удержания старого.
С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами бизнес со временем умрет.
Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это на структуре отдела продаж.
Место отдела маркетинга в структуре коммерческого отдела.
Важным вопросом остаются подразделения, отвечающие за маркетинг и PR. Основной вопрос, который при этом возникает это должен ли отдел маркетинга подчинятся отделу продаж, или отдел продаж подчинятся отделу маркетинга или два этих отдела подчиняются генеральному директору. Этот вопрос не имеет однозначного ответа.
Тем не менее, мы все-таки рекомендуем в компаниях B2B подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.
Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел отвечающей за продажи новым клиентам.
Таким образом, функция по созданию потенциальных клиентов делегируется в отдел продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрируется на собственно процессе продаж.
Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегии, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.). Все эти функции в небольших компания выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.
Можно сказать, что в целом мы рекомендуем иметь в коммерческом департаменте средних компаний B2B три отдела: продаж, продвижения и маркетинговой аналитики, каждый из которых должен заниматься своим делом, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.
Модельная структура
Условия
Данный пример целиком выдуман автором статьи, с целью иллюстрации тезисов. На упомянутых рынках на самом деле работают другие компании с соответственно отличной структурой отдела сбыта.
Компания "Мы все отделаем" - один из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами компании могут выступать торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры.
Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.
Маркетинговая стратегия
Принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам.
Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.
Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом будет считаться приоритетным. В московском регионе компания будет работать с клиентами, в основном, напрямую. Будет вестись также работа с партнерами из смежных отраслей (например, архитектурные и дизайн бюро, вентиляция и т. д.), для реализации совместных проектов.
В крупнейших регионах будут открыты представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров(строительные и мебельные компании).. Также компания будет работать со странами СНГ.
Построение структуры.
Структура компании будет выглядеть следующим образом.
В коммерческом департаменте будут выделены два основных направления
1. региональные продажи
2. московские продажи
В первом направлении будут выделены следующие сектора:
1.1 сектор продаж через представительства
1.2 сектор продаж через дилеров по России
1.3 сектор продаж через дилеров по СНГ
Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.) и соответственно выделение менеджеров, имеющих подобный опыт.
Во втором направлении будут выделены следующие отделы:
2.1 продажи торговым центрам
2.2 продажи элитным офисам
2.3 продажи офисам класса С и D
2.4 служба общих продаж
Выделяя эти три подразделения мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиенту, разных знаний о потребностях клиентов, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.
Для привлечения новых клиентов будет организован
3. отдел продвижения.
Соответственно в нем будет выделены следующие сектора
3.1 реклама и PR
3.2 партнерский сектор (организация директ рассылки, проведение семинаров и. д.)
3.3 выставки
3.4 интернет маркетинг
3.5 директ маркетинг
Учитывая, что продукты компании достаточно сложные нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.
Поэтому мы создаем
4. отдел продукт менеджмента.
В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:
4.1. сектор перегородок
4.2 сектор полов
4.3. сектор потолков
Руководители секторов (продукт менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.
Соответствие структуры задачам компании
Структура, которую мы создали - достаточно сложная. Более того, для тех условий, которые мы привели может быть несколько решений.
Например, для учета продуктовой специфики, мы создали отдельный отдел продукт менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (отдел продаж потолков, перегородок и полов). Мы предпочти провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки и потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брендами.
Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.
В целом, можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов.
Строить бизнесы независимо
Основная причина, по которой работа дополнительных направлений не приносит желаемого результата, заключается в том, что менеджмент компании не рассматривает новое направление, как отдельный бизнес, а видит в нем лишь продолжение старого.
И все попытки создать "костыли" для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.
Каждое направление должно приносить достаточную прибыль самостоятельно. Только в этом случае можно будет говорить о том, что компания расширяет свой бизнес. В противном случае речь идет лишь о "вытягивании" традиционного, но все менее прибыльного направления за счет создания нового канала сбыта.
Производственное, оптовое и розничное направления деятельности компании необходимо рассматривать независимо друг от друга и стремиться при этом максимизировать индивидуальную прибыльность каждого из них.
Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно. Напротив, сложившиеся стереотипы и борьба за внутренние ресурсы фирмы могут привести к возникновению антагонизма - вследствие конфликта интересов двух принципиально разных направлений.
Обычное категорическое требование закупать продукцию у своей же фирмы может приводить к снижению эффективности розничного бизнеса как такового, поскольку поставщик не всегда может обеспечить объективно лучшие условия сотрудничества (иначе партнер и без запрета не стала бы работать с кем-то еще).
Развивая несколько отдельных направлений, необходимо все же учитывать и тот факт, что они будут взаимодействовать. Прежде всего, необходимо сгладить конфликты, возникающие между подразделениями, устранить конкуренцию в борьбе за ресурсы управляющей компании. Кроме того, поставщик всегда должен помнить, что его партнер - это ключевой клиент, и обращаться с ним необходимо соответственно. Покупатель же в этой цепочке должен осознавать, как важны хорошие отношения с поставщиком.
И, наконец, не следует забывать о синергетическом эффекте при взаимодействии двух направлений. При положительном результате сотрудничества возможен взаимовыгодный обмен информацией между партнерами.
Кроме того, долгосрочное взаимодействие предприятий внутри холдинга позволяет снизить транзакционные издержки, оптимизировать логистические потоки, складскую программу и т. д.
Ситуация монополистического рынка
Нет правил без исключения и всегда есть исключения, подтверждающие правила.
Бывают ситуации, когда вертикальная интеграция является правильной системой построения бизнеса, например, - в условиях неконкурентного или слабо конкурентного рынка: если вашей компании принадлежит 95% рынка, то при этом вам можно самим продавать, перевозить свои товары и даже производить комплектующие.
Монополистический рынок не всегда очевиден.
Например, при производстве каких-либо эксклюзивных товаров необходим четкий контроль за продажами. Продажа эксклюзивной продукции фактически ведет к монополизации определенной рыночной ниши.
На рынке, где присутствуют сложные решения, необходимо детально изучать ситуацию, поскольку по некоторым комплектующим рынок может быть существенно конкурентным, а на другую продукцию будет держаться монополия.
Пример 1. Вспомогательный бизнес
Крупная московская оптовая компания активно работала на рынке и была в тройке основных игроков. Со временем конкуренция усилилась, крупные розничные сети стали сами выходить на производителей, между основными игроками развернулась ценовая война, и торговая наценка упала с 50% до 15%.
Чтобы компенсировать возникшие потери и выжить, в компании решили развивать собственную розничную сеть. Первый открытый в Москве магазин показал хорошую рентабельность.
Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Для открытия необходимого количества собственных магазинов нужны крупные инвестиции, которых у компании не было.
Возникла идея развивать сеть на основе франчайзинговой системы.
Была разработана концепция магазинов, бренд. Партнерам предложено сотрудничество на условиях франчайзинга. Компания предоставляла всю необходимую документацию и обеспечивала рекламную поддержку франчайзи. Взамен требовала от партнеров эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала им работать с конкурентами. Таким образом, прибыль компания намеревалась получать не за счет работы розничной сети, а за счет увеличения объема продаж оптовой компании.
К сожалению, в действительности франчайзи постоянно нарушали условия сотрудничества, поскольку им было выгодно закупать часть продукции у конкурентов. Оптовая компания не могла предоставить широкий ассортимент по приемлемым ценам.
Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось невозможно, и в итоге компания от своего начинания не получила того результата, на который рассчитывала.
А причина этого в том, что менеджмент оптовой компании смотрел на розничную компанию "глазами оптовика". Розничный бизнес - это отдельное бизнес-начинание, со своими технологиями и требованиями. Только после того, как компания изменила принцип сотрудничества - не стала требовать эксклюзивной работы, а потребовала себе часть прибыли от работы франчайзи, - бизнес стал приносить ощутимую прибыль.
Пример 2. Бизнес или рекламная площадка?
Очень крупная производственная компания создала собственную сеть салонов.
И тот факт, что эта сеть была построена именно производственной компанией, серьезно сказался на ее работе:
1. салоны воспринимались как офисы обслуживания производственной компании (крупная центральная надпись на вывесках, обилие рекламных стоек и постеров внутри салона этому сильно способствовали);
2. продукция конкурентов производственной компании была представлена крайне хаотично и бедно.
Очевидно, что столь активное продвижение производственной компании сильно затрудняло работу салонов, которые по своей сути являлись все же отдельными бизнес-единицами, а не рекламными площадками.
Требования же к салонам предъявлялись как к отдельной бизнес-единице, а не к сети фирменных бутиков. Неправомерность этого очевидна: поставленные в изначально сложную ситуацию (с соответствующими ограничениями) салоны просто не смогли эффективно организовать работу. Общая неэффективность построения такой сети привела к постоянным финансовым провалам. Сеть салонов так и не смогла выйти на необходимую прибыльность.
Управляющая производственная компания постоянно спонсировала свою "непутевую" бизнес-единицу. Низкая же прибыльность объяснялась не грубым вмешательством в работу сети, а... плохой работой ленивого персонала. В компании постоянно меняли топ-менеджеров.
Менеджмент салонов стремился изменить ситуацию, но все эти попытки воспринимались управляющей компанией крайне эмоционально: "Знайте свое место - это наша сеть и в ней будет столько нашей рекламы, сколько мы захотим". К этому обычно добавлялось пожелание больше и лучше работать.
Пример 3. О себе забыли
Пример иллюстрирует негативную составляющую увлеченности владельца компании новым бизнесом, который стал активно расти за счет старого.
Компания-производитель создала новое направление - производство комплектующих. На первом этапе это подразделение, ставшее одним из основных поставщиков компании, имело только одного клиента.
Менеджмент принял решение об экстенсивном развитии продаж производства, расширении клиентской базы. Была провозглашена полная финансовая и административная независимость обеих компаний. Через несколько месяцев доля основного клиента - производственной компании - снизилась до 60%.
Продажи постоянно росли. К сожалению, они росли в том числе и за счет основного производства.
Руководитель новой компании решил, что если его предприятие имеет такие успехи, то можно снизить приоритетность работ для основного клиента.
Начались регулярные срывы сроков, снижение качества и т. д. В то же время финансовые показатели новой производственной компании постоянно улучшались. Вместе с ними росли и "премиальные" ее директора.
На все возражения со стороны старого производства владелец обоих предприятий, увлеченный новым детищем, отвечал: "Они хорошо работают, показывают хорошие финансовые результаты. И они не должны нами специально заниматься только потому, что у этих двух компаний один владелец; должны быть рыночные отношения".
Существует понятие "ключевой клиент". Если какое-то предприятие обеспечивает вам 60% продаж, то оно заслуживает самого хорошего к себе отношения.
В приведенном же примере нарушен принцип предоставления равных прав всем компаниям. И произошел "перекос".
Если кто-то обеспечивает вам основные продажи, то обращайтесь с ним хорошо, даже если это часть общей компании.
Пример 4. Мы старый сбыт разрушим до основания, а затем...
Торгово-производственная компания начала свою деятельность как продавец западной продукции. Затем она организовала собственное производство.
Изначально в ней работало три менеджера по продажам. Естественно продукция компании продавалась всем желающим, как конечным клиентам, так и партнерам. Три менеджера по продажам не могли охватить весь рынок, а благодаря партнерству удавалось получить дополнительные контракты.
Компания постепенно росла, и число менеджеров по продажам увеличилось до 35.
В этот период продажи конечным клиентам составляли около 50%, и половина продаж осуществлялась через дилеров.
Но когда в компании не 4 продавца, а почти в 10 раз больше, старая стратегия перестает работать.
В нашем случае дилеры начали очень активно конкурировать с собственным отделом продаж компании. Конфликты возникали все чаще. Часть дилеров подрывала позиции компании демпингом. Однажды произошел "взрыв".
За очень крупный контракт (в 2,5 раза больше среднемесячных продаж компании) велась активная борьба между компанией и ее крупнейшим дилером. Ни та, ни другая сторона не хотела уступать. Закончилось это тем, что представители компаний... поругались при клиенте.
В итоге - клиент заказал товар у конкурентов, а крупнейший дилер компании (у которого в обороте около 20% товара) заявил, что собирается создать свой продукт и выйти с ним на рынок.
Ситуация ухудшалась: продажи падали, конфликты становились все ожесточенней.
Директору компании было рекомендовано отказаться от одного из каналов и соответственно "закрыть" продажи. Но на это руководство не пошло: "Мы всегда продавали всем и всё. Так и будем делать".
Попытки убедить владельца компании провести структурирование каналов продаж проваливались одна за другой. И только когда в банке было заложено почти все имущество компании для погашения текущих убытков, было принято решение об ориентации на один канал.
Но это оказалось совсем не простой задачей. Отказ от любого из каналов продаж привел бы к резкому падению продаж, убыткам и банкротству. Тем не менее, решение было принято.
Реформирование дилерской сети происходило в несколько этапов.
На первом этапе установили разные скидки для разных дилеров. Благодаря этому были выделены 10% дилеров, обеспечивающих основной объем продаж (у них скидка осталась такой же). Еще у 20% дилеров скидку урезали наполовину, а остальным 70% - снизили до нуля (от этих партнеров решили отказаться).
Следующий шаг - обучение собственных менеджеров по продажам, "отстройка" бизнес-процессов и т. д. Это сделало собственный розничный сбыт компании конкурентноспособнее.
Затем скидки были еще больше урезаны, и часть дилеров ушла. При активном сотрудничестве с оставшимися компания зарабатывала больше и окупила потери.
И, наконец, на последнем этапе дилерская скидка была упразднена. Был завершен долгий, сложный, дорогостоящий процесс разрушения дилерской сети, созданной самой компанией.
На сегодняшний момент компания вполне благополучна, хотя нельзя не отметить изрядную долю везения, сопутствующего ее успеху.
Пример 5. Суицидальный холдинг и конкуренция стандартов
Компания "Супер мебель" занималась реализацией нестандартной мебели и сувенирной продукции. Она начала с дистрибуции зарубежных изделий, но со временем развила собственное производство на отдельных площадях.
Ее производственный цех ориентировался на быструю разработку и сборку небольшой экслюзивной продукции. Закупать ее за рубежом не всегда было возможно из-за долгих сроков поставки и дороговизны доставки, стоимость которой была сравнима со стоимостью изделия.
Производство научилось выполнять очень сложные заказы. Компания выросла, и возникла идея разделить ее на две: производственную и торговую.
По планам руководства торговая компания должна была закупать у производственной часть изделий, а остальные - искать на открытом рынке. Производство же обязано было научиться находить себе дополнительных клиентов. Предполагалось, что такая ситуация будет стимулировать производство.
Но стратегический план не учитывал специфику товара. Цех мог производить как относительно небольшие, сложные и недорогие предметы, так и стандартную крупную продукцию. Отсутствие специализации (либо на дорогом эксклюзиве, либо на недорогом и массовом продукте) сыграло с компанией злую шутку.
Менеджеры торговой компании быстро нашли себе новых поставщиков на стандартный товар, а "эксклюзив" продолжали заказывать на производстве.
Надо сказать, что, несмотря на высокую наценку на эксклюзивный товар, общая сумма обычно получалась маленькая. Стоимость крупного, стандартного товара составляла тысячи долларов, стоимость же эксклюзива - десятки и сотни долларов.
Фактически производство стало выполнять только эксклюзивные заказы, и объем продаж резко упал, что, конечно, сильно отразилось на прибыльности производства. Отсутствие свободных денег привело к торможению развития остальных плановых инициатив - собственной системы продаж.
Через несколько месяцев стало ясно, что производство - банкрот. Торговая же компания благодаря уменьшению себестоимости показала хорошие финансовые результаты.
Менеджмент компаний не ожидал такого поворота событий. Можно было бы передать все заказы от торговой компании к производственной, но это полностью противоречило всей задумке, поэтому на основе финансовой отчетности обоих компаний было принято решение ликвидировать нерентабельное подразделение.
Но на этом все не закончилось.
Эксклюзивная продукция, которую создавало производство, играло огромную роль в системе продаж торговой компании. Она была монополистом рынка в сегменте подобных сувениров. Фактически наличие таких необычных товаров являлось одним из самых серьезных конкурентных преимуществ. Внезапно лишившись его, компания попала в очень неприятную ситуацию. Ею были потеряны не только новые потенциальные потребители, но и часть старых важнейших клиентов отказалась сотрудничать. Через несколько месяцев торговая компания обанкротилась, поскольку так и не смогла вернуть утраченные позиции.
Этот пример - хорошая иллюстрация тезиса, что каждый бизнес имеет свою специфику, и попытка унификации не всегда правомерна.
Все стратегические решения принимались на основе двух вроде бы верных допущений:
1. невидимая рука рынка создаст эффективную систему;
2. анализ финансовой отчетности - основа для принятия стратегических решений.
Но в нашем случае это привело к потере бизнесов.
Как совместить разные подходы
Подводя итог всему вышесказанному, мы рекомендуем:
1. Развивать отдельные направления таким образом, чтобы получать максимальную прибыль от каждого бизнеса, а не пытаться решить проблемы опта за счет производства или розницы за счет опта.
2. Новое направление необходимо выделять в отдельную структуру, чтобы избежать конфликтов.
3. Развивая бизнесы автономно, не нужно пренебрегать возможностью синергии (например, обменом информацией).
4. На рынках, где компания является монополистом (или на всем рынке, или в конкретных его нишах), требуется совершенно другой подход (выстраивание вертикальных цепочек).
Опубликовано в журнале Sales business/Продажи
Структура в кулаке
Вот еще наброски про систему образования. Основа аналитики из книги "Структура в кулаке" - одна из лучших книг по управлению.
Набросок для понимания связи разных типов структур.
1. Советский Союз - дивизиональная структура. Распределения образования и работы по отраслям (например газ - металлургия - строительство)
Центризм в управлении - отделы финансового планирования переносятся в "холдинг".
Дочерние предприятия лишены самостоятельной активности.
Сравнение - компания Комус - дочерние структуры имеют своих маркетологов и финансистов, которые проходят проверку в базовой структуре - она проверяет качество и методики.
Образование Советского Союза и управление важны прежде всего в случае трудного для понимания бизнеса.
Например, онкологическое предприятие, сбывающее свою продукцию одному-двум дистрибьюторам, или с/х все 100% отдающие по субконтактному договору.
2. Западное коммерческое образование.
Базовым отличием является акцент на функциональной децентрализованной структуре.
То есть создается для каждого своего мини предприятия свой маркетолог, финансист и персонала. Топ менеджеры - ген. директор, производство и продажи делегируют на эти отделы часть обязанностей, концентрируясь непосредственно на своих компетенция.
Нанимаются отдельно программисты и безопасность. Колледжи в огромных количествах готовят таких специалистов.
Некоторая централизация возникает в редких случаях при обращении в консалтинговую компанию.
Так децентрализация приводит к переизбытку функционала даже в соотношении один к одному - то есть на одного рабочего приходится один менеджер. Такой переизбыток управляющих офицеров бывает и в армии, когда война окончилась - рядовых сократили, а офицеры остались.
Считается, что компании требуется hr начиная от 60 человек в компании. Безусловно отдельные функциональные подразделения начинают оправдывать себя где-то от 1000 человек сотрудников.
При этом функционалы могут начать управлять всей компанией независимо от ее отрасли, не вникая в специфику, оставляя только технологов и конструкторов с пониманием собственно бизнеса. Исполнительный директор может не знать отрасли и деталей,
но четко контролировать все бизнес-процессы.
Что также важно - в колледже из математики дается самое нужное для обычной жизни - математическая статистика и эконометрика.
Интересно также как для дивизиональных менеджеров (например Бауманка, директор производства металлургия предлагают дополнительное функциональное образование (например бухгалтерия плюс финансы), которое не дает новых данных но структурирует большой опыт менеджера-самоучки.
3. Линейная структура (классическая армия, милиция, мчс и стройбат предполагает универсализм работников).
Работа предусматривает службу в армии, где возникает разделение на рядовых и младший руководящий состав (сержантов).
По сути сержанты (естественные заводилы, главы банд, любимчики и т.д.) - люди с помощью
"естественного отбора" поднялись с самого низу на управление, система ценит таких "управленцев".
Офицеры проходят некоторую специализацию и получают высшее образование.
Линейная структура ненавидит всех героев, всех тех, кто пробует выйти из нее, фактически это тюрьма, в котором всегда "мозги на дубинках".
Необходимо из линейной структуры их забирать
- Чемпионы спорта
В случае, если чемпионы лишены лидерских амбиций, то они начинают выдавливаться управленческой элитой.
- Стахановцы, то есть те кто показывает высочайший профессиональный уровень. Лишняя слава может привезти даже к "темной", управленцы выдавливают и желание роста.
- Медали (Рэмбо)
Общая уравниловка давит на истинных героев, те кто способны совершить то, что не может никто.
Желание муштровать и дисципилинировать героев не проходит.
Такого рода статистические выбросы должны выниматься из линейной структуры и переводится в другие.
Резюме
Крупное предприятие - скажем 10 тысяч человек (пусть это будет 20 заводов) представляет из себя некоторую с суперпозицию этих типов систем.
Заводы - предприятия сложным - требуют понимания в оборудовании (оно может выбираться годы) и технические специалисты(которые создают дивизионы) для него (иногда в РФ их выписывают из-за рубежа Италии).
Централизация в управлении предусматривает функционалов - финансистов hr и маркетологов, которые видят все предприятия и создают синергию, если она возможна.
То есть при описании структуры и штатного расписания для начала создается линейная цепь управления - рабочие подключаются к оборудованию согласно технической документации.
Чтобы управлять оборудованием (а не рабочими) нужны технологи с хорошим образованием. Нужны менеджеры по качеству.
Дальше структуре нужны уже в центральном управлении маркетологи и финансисты.
<
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подробнее:http://www.kommersant.ru/doc/2441302
Сам кейс и мое оригинаьное решение под катом.
ООО "Серегина.ру" принадлежит портал о практиках здорового питания (Seryogina.ru), а также интернет-магазин (Seryogina.com), где можно купить натуральные продукты питания растительного происхождения оптом и в розницу. Пока портал и интернет-магазин имеют разные адреса, но их основатель и генеральный директор Лидия Серегина планирует перевести бизнес на одну платформу. Компания существует с 2005 года, сейчас здесь работают 12 человек. Интернет-магазин -- основной источник прибыли, его месячный оборот составляет в среднем 1,5 млн руб., ассортимент -- около 500 позиций, в том числе продукты под собственными марками Seryogina и Toba.
Информационный портал и блог предпринимательницы служат инструментами продвижения интернет-магазина. Серегина и ее команда подбирают материалы по натуральному питанию, публикуют статьи, советы, рецепты. Лидия также устраивает мастер-классы по приготовлению блюд. Совокупная аудитория сайта и блога Серегиной составляет 50 тыс. человек в месяц, около 20 тыс. заходят на сайт интернет-магазина, примерно 1 тыс. человек ежемесячно совершают покупки. Ядро розничных покупателей составляют три группы: вегетарианцы, веганы (веганство предполагает отказ от любых продуктов животного происхождения), люди, использующие растительную пищу по религиозным соображениям, и др. Но в последнее время показатели продаж не устраивают предпринимательницу: средний чек с 3-4 тыс. руб. сократился почти до 2 тыс. руб. "Постоянные клиенты по-прежнему покупают, но берут меньше товаров",-- говорит Серегина.
Как увеличить рентабельность? Лидия планирует расширять оптовые продажи, сейчас на долю оптовиков приходится около 20% выручки. В отличие от розничных, оптовые продажи растут. Кроме того, она собирается увеличить количество позиций private label, их рентабельность выше обычных на 20-30%, а 20 наименований продукции под марками Seryogina и Toba приносят компании около 30% оборота и примерно 40% прибыли. Третий путь -- расширять аудиторию интернет-магазина. "Многим людям интересны принципы здорового питания, они хотят употреблять полезные и натуральные продукты",-- рассуждает Серегина. Но как реализовать планы? Лидия готова увеличить бюджет на продвижение на 50 тыс. руб. в месяц, она надеется на смекалку, нестандартные идеи и партизанский маркетинг.
Решение
Для того чтобы осознать причины снижения прибыли в этом многогранном проекте необходимо рассмотреть его целиком. Он имеет сразу четыре независимых ответвления, между которыми есть синергия.
1. Интернет портал о рецептах+рассылка
2. Интернет магазин
3. Оптовая торговля
4. Производство под своим брендом
1. Первое направление вообще говоря является уникальным, являтся основной "фишкой" компании. Почти любой предприниматель может организовать оптовую торговлю специями, но не каждый может выиграть премию на фестивале. Несмотря на очевидные достижения можно выделить и трудности. На первом месте среди приоритетов направления я бы выделил 100% охват целевой аудитории. Дело в в том, что она не такая большая как кажется. Аудитория портала и блога Серегиной составляет около 50 тыс. в месяц. Возможно, это уже максимум для рынка, поскольку согласно статистике Яндекдирект запрос "вегетарианство" интересен только 10 тыс. пользователей за месяц. То есть людей увлеченных такими продуктами и диетами не так много. А раз так, то нужно выходить на лидирующие позиции. Нужно отметить, что целевая аудитория достаточно любопытна сама по себе, ей интересны и продукты и рецепты. Необходимо расширить PR сообщества, сделать серию публикаций в журналах, Интернет порталах, дать интервью на телевиденье. Также необходимо организовать видеоклипы с рецептами на сайте. Красочные клипы привлекут еще посетителей.
2. Интернет-магазин является боле-менее шаблонным направлением и сам никак не выделяется. Конкуренция по этому направлению самая высокая, поскольку бизнес модель легко тиражируема. Нужно понимать, что от других Интернет-магазинов Seryogina отличает только дополнительный канал продвижения - сообщество. Если же смотреть открытый конкурентный рынок - ассортимент, цены, оптимизация сайта на поисковые слова (и тем более реклама в яндексдирект), то любой мелкий предприниматель может легко повторить бизнес-модель Интернет-магазина (без портала), более того сделать это более качественно. Так например Лидия Серегина упоминает, что портал и Интернет-магазин сделаны на "разных движках", что является серьезной ошибкой, приводящей к убыткам. Если же говорить о логистике Интернет-магазина, то ее с легкостью и дешевле со временем может повторить (сделать такой же). Интернет-магазин более широким ассортиментом, нацеленный на большую целевую аудиторию. Стратегически уход в эту бизнес-модель может привезти к банкротству. То что Серегина собирается давать рекламу в Яндексдирект является достаточно большой ошибкой - бизнес привык жить за счет "халявных" клиентов с портала и с более "дорогих" в смысле с большими вложениями в рекламу клиентов с Интернет оптимизации. Реклама в Яндексдирект будет самой дорогой в плане привлечения клиентов. Бизнес на портале и бизнес на рекламе два разных бизнеса с разными требованиями к марже к ассортименту к ценам. Предпринимательнице стоит деньги вложить не в Интернет рекламу - повторяю это прямая жесткая конкуренця, а в свой портал. Если же из портала уже выжато все что можно необходимо смириться с тем, что создан небольшой успешный бизнес, живущий на доходы с портала и не пытаться расти за чет менее рентабельных направлений. Здесь в этом месте есть шанс сделать именно стратегическую ошибку перепутав две бизнес модели. Если же говорить об основном вопросе Серегиной "Почему не растет прибыль с интернет-магазина", то ответ будет такой же - потому что прибыль с Интернет портала выжата полностью, а новые направления - Интернет оптимизация и тем более Интернет реклама, столкнувшись с конкуренцией ее не принесут. Как это ни грустно на месте предпринимательницы стоит умерить амбиции и просто "снимать сливки с портала", без дополнительных рисков.
Кроме стратегического совета быть ближе к порталу, чем к рекламе есть и тактические. Необходимо повышение юзабилити интернет магазина. Так скажем на сайте Интернет-магазина товары продаются в 18 категориях (а не в 7 как стоит сделать), что затрудняет поиск. Названия у категорий тоже плохострутурированы и даже смешны ("не еда".) Также В Интернет-магазине к категориям нет подкатегорий, а теги нигде не упорядочены по алфавиту.
3. Из интервью видно, что оптовое направление развивается стихийно, как дополнение к Интернет магазинам, а не системно, хотя уже и выделен один сотрудник. То есть оптовое направление является независимым почти "побочным бизнесом". Так было бы правильно, если бы оптовое направление было бы 5% а не 20% как сейчас. На сегодняшний день уже около ста клиентов в базе, что позволяет говорить о возможности роста. Необходимо развивать оптовое направление, чтобы выйти на лидерские позиции хотя бы по товарам под своей маркой, сделать 100% охват целевой аудитории включить в нее все магазинчики. Например хотя бы разослать директмейл всем клиентам, перезвонить им. Таких магазинов не так много, удовлетворить их требования по ассортименту - достаточно интересная задача. Здесь можно также расширить собственную линейку, сделать ее под клиентов предварительно опросив их, что они хотят еще.
4. Продукция товаров под собственной маркой может стать такой же яркой фишкой компании как собственный Интернет портал. Более того, это может быть отдельным независимым бизнесом, который существенно уменьшает риски в случае падения продаж по основному направлению - инернет-магазин. Тем более, что private label приносят до 40% прибыли. И хотя контактные производители предпочитают крупные партии, расширение оптовых продаж позволит вывести еще пару наименований.
Развивать существующую модель стоит повторю не в конкурентные сегменты (реклама в яндекс директ), а в ключевые компетенции компании. На сегодняшний день компания же реализует косметику на своем магазине о еде. Конечно, продажа всех новых продуктов (не еда, а косметика и даже бытовая техника) на одном сайте немного "размывает позиционирование", требует более четкого структурирования. Так можно получить дополнительную прибыль, но можно поступить гораздо ярче. Создать отдельный портал, отдельный магазин и даже отдельное производство под своей маркой. Кроме косметики в отдельное направление можно было бы выделить аромомасла, может быть и полезные травы.
Задачей номер один была раскрутка нового портала о косметике на уровне портала о еде. Даже если бы не удалось выйти на такую посещаемость, все равно можно было бы привлечь недорогих посетителей и сделать еще один такой же независимый бизнес. "Движок", логистика и контент менеджмент уже отработан. При четком интересе к расширению ассортимента можно было бы выйти на 3-4 отдельных независимых портала и магазина вместо одного. Конечно, в отдельных направлениях была бы синергия и можно было бы получить неожиданного вегетарианца со статьи о натуральной косметике.
Последнее, что стоит заметить (ключ к этому абзацу - разные "движки" для портала и магазина) стихийность развития и явный потенциальный кризис роста. Необходимо четко понимать, что инвестиции в портал и директяндекс являются конкурентными, собственное оптовое направление, зарождение которого вообще говоря удивительно ( ведь крупные оптовики при большей их расторопности могут банально снизить цены) уже приносит 20% оборота. Нужно не путать расширение "вширину" с вертикальной интеграцией, а Лидия Сереина вообще говоря все направления перечисляет не структурировано а только "через запятую". Кроме того, Лидии Серегиной можно уменьшить оптимистичность и стать осторожнее - рентабельность по всем направлениям будет мало напоминать такое красивое "снятие сливок", которое получается от портала. Ее успех в этой области, конечно, гарантирует ей прибыльность направления, но отнюдь не гарантирует, что получится "вообще все" за что она берется.
Открывая вместе с партнером компанию, генеральный директор "Изикваир" Александр Мочкин рассчитывал обслуживать и крупных клиентов, но эта ниша оказалась занятой другими игроками. Кроме того, плотно работать с интернет-магазинами начал Сбербанк. Динамика прироста клиентов у "Изикваир" существенно снизилась, компания тратила всю выручку на оплату работы сотрудников.
Как дальше развиваться компании? По словам Мочкина, конкуренты могут позволить себе вкладывать существенные средства в рекламу и продвижение. Инвестиции же двух учредителей "Изикваир" составили около $35 тыс., они ушли на разработку необходимого софта, новых клиентов "Изикваир" получала с помощью сарафанного радио. Компания давала привлекательные цены, но конкурировать по стоимости услуг с банками невозможно. Мобильные терминалы, позволяющие оплатить покупку по карте у курьера, "Изикваир" не использует.
Обращаясь за советами к читателям СФ и участникам деловой сети "Профессионалы.ru", Александр Мочкин рассматривал несколько возможных путей развития. Во-первых, поиск партнерства с банками. Во-вторых, развитие комплексного проекта, включающего не только эквайринг, но и торговую площадку, а также услуги доставки для небольших компаний (в этом случае компании нужно искать инвестора). Третий путь -- заморозить проект, оставив техподдержку существующих клиентов.
Решение
1. Компания должна четко понять, что ее выход на рынок был ошибкой. В мире очень крупных систем таких как Сбербанк и Visa понятно, что весь бизнес "Изикваир" представляет из себя максимум потенциальные сервисы таких компаний. Через какое-то время банки разработают типовое программное решение для интернет-магазинов (цена которого всего лишь 35 тыс. долларов) , которое не будет требовать дорогой настройки работы в IT области. Кроме того, компания совершенно не учитывает потенциальное давление со стороны систем электронных платежей, которые тоже могут предложить решение для Интернет магазинов. То что банки и системы платежей не сделали это решение говорит только о том, что рынка не было. Когда рынок появился, банки тут же забрали его.
2. То что компания не вкладывала деньги в рекламу и маркетинг, а использовала только сарафанное радио является ее стратегической ошибкой. Конкуренты не зевали и просто забрали часть клиентов. Если компания собирается все-таки работать на рынке в любой роли, то ей потребуется реклама.
-"Обороты пусть медленно, но будут расти в любом случае, но средств на развитие, рекламу и маркетинг у компании нет".
Средства если они выгодно можно инвестировать, всегда можно найти. В этой фразе нарушается сама логика инвестирования. Нужно либо сказать "сарафанное радио гораздо дешевле рекламы и стоимость одного такого клиента мы никогда не отобьем", либо "конкурентный анализ говорит о необходимости рекламы и мы готовы реинвестировать прибыль". Либо так либо так. Если компания еще остается на рынке (от медленного но верного его удушения банками) какую-то рекламу дать нужно, пока в какой-то момент маржа компании станет отрицательной и она не сможет не просто отбивать инвестиции, а даже содержать себя. Тогда компания должна быть закрыта навсегда. Так есть шанс какое-то время продержаться а плаву. Говорит же "средств нет" значит противоречить самой логике потенциального развития, спекулируя словами не видеть собственных ошибок.
3. Рано или поздно компания ощутит и давление мирового рынка. Очевидно что нужно работать не только с СНГ но и со все миром.
4. - "Кроме того, сам рынок активно развивается, например, появились MPOS -- мобильные терминалы, подключаемые к смартфонам, в этом случае оплатить покупку по карте клиент сможет у курьера. "Мы такую услугу не предоставляем -- это другой рынок",-- пояснят Александр.
Конечно, нужно предоставлять такую услугу - иначе компания просто "не успеет на поезд".
5. -"Зато мы сумели выйти на достаточно закрытый рынок платежных систем и теперь в нем прекрасно разбираемся",-- говорит он. Сейчас Александр по заказу одного из банков занимается развитием другого проекта на рынке платежных систем.
Вообще говоря, чтобы просто прекрасно разбираться в рынке на этом уровне достаточно взять три глубинных интервью. Деньги просто пропали, как бы компания не разбиралась в рынке. Ничего кроме клиентской базы реально не было наработано. Не стоит так оправдывать собственные ошибки - выйти так на рынок можно было и дешевле. Чем быстрее компания осознает банкротство из-за стратегических ошибок, тем меньше она денег потеряет в будущем.
6. Вариант найти банк-партнер является достаточно серьезным решением, поскольку банк будет влиять на весь бизнес в целом. Сотрудничество банком достаточно очевидно, поскольку "Основные наши конкуренты -- структуры, аффилированные с банками". Конкуренты уже отобрали рынок и очевидно, что либо стоит сделать собственный банк (то есть проработать весь этот пакет услуг) либо все-таки договориться с банками о сотрудничестве. Масштабирование бизнеса безусловно снизит затраты. Существенный недостаток сценария, что рано или поздно банк откажется от сотрудничества и создаст свою систему.
7. - Третий -- реализовать первоначальную идею, предлагая компаниям не просто интернет-эквайринг, а комплекс услуг, включающий единую торговую интернет-площадку (по примеру "Яндекс.Маркета" или Wikimart) и службу доставки. То есть предлагать интернет-магазинам и небольшим компаниям, работающим в офлайне, полную поддержку бизнеса в онлайне.
Очевидно, что описываемый бизнес намного больше, чем Интернет-оплата и имеет, совсем другую специфику. Наши клиенты реализовали сеть из 40 Интернет-магазинов, предоставляя партнерам сайты, колл-центры, бухгалтерию и курьерские службы. Так что реализовать идею можно, но повторю здесь совсем другая специфика - это принципиально другая бизнес модель.
8. - Но третий путь требует инвестиций $3-4 млн.
35 тыс. долларов - собственные инвестиции в программный модуль и сумма в сто раз большая - два различных решения. Ни один здравомыслящий инвестор не даст денег, поскольку речь идет о гигантской разнице в требованиях к управляю бизнесом. Интернет-платежи это одно, а огромный логистический центр совсем другое.