# Вредные советы начальника техподдержки. Совет 2

Ирина Аленина

Вредный совет 2. Никто не существует в вакууме. Найди людей, договорись, попроси помощи, предложи все сломать и построить заново - делай что угодно, но колесо этой телеги должно крутиться.

Дополнено.

## Вредный совет 2. Никто не существует в вакууме. Найди людей, договорись, попроси помощи, предложи все сломать и построить заново - делай что угодно, но колесо этой телеги должно крутиться.


Возможно, кому-то это покажется парадоксом, но выживание мне и моему отделу в тот момент обеспечили именно изменения. Опытные руководители сейчас кивнут головой и скажут: "Так это же естественно!", но тогда я была всего лишь желторотым птенцом, впервые потрогавшим лапкой воды бескрайнего океана Управления, и многие мои действия (да и сейчас тоже, чего уж там), были инициированы скорее интуицией и чувством самосохранения, чем какой-то теорией или - упаси Бог - опытом. Мы уже признали - его не было.

В отделе был жесткий кадровый голод - и это в техподдержке, по факту - самом простом направлении, являющимся первой ступенькой к вершинам ИТ! Во многих компаниях существует тезис, что техподдержка - это кузница кадров. В целом, я придерживаюсь того же мнения, и полностью одобряю стремление к развитию у своих сотрудников - но не тогда же, когда в целом работать некому? В отсутствии рабочих рук несделанные тикеты так и будут громоздиться кучами и вопиять в телефонных звонках от рассерженных пользователей.

Короче говоря, я открыла найм. Установила дважды в неделю в календаре слоты на работу с HR-менеджером, а при получении от него новых резюме и запросов на собеседования решительно отодвигала все другие дела и первым делом занималась кандидатами. Через некоторое время я добрала новичков и перевела на них самые рутинные и простые задачи, освободив опытных сотрудников на более сложные проблемы, требующего аналитического разбора и времени. Да, принципиально это проблему не решило - у нас по-прежнему был завал, но именно те несколько ребят дали возможность остальным хотя бы начать дышать.

И вот тут стоит понимать, что тупой найм сотрудников в страдающий кадровым голодом отдел - это мероприятие сродни тушению костра бензином. Новичков обучают старички, а старички привыкли работать именно вот так, потому что работали так всегда. Вот только, к сожалению, очень мало кто задумывается о том, что именно "вот так" и является причиной нахождения отдела в столь не привлекательном месте.

Помните изъезженную фразу о том, что "если хочешь оказаться там, где никогда не был, начинай делать то, чего никогда не делал?" В данном случае - напишите ее жирным маркером на стикере и приклейте на монитор, потому что она абсолютно, до зубной боли правдива.

Допустим, случится чудо, на компанию свалятся миллиарды долларов заработанных денег, и ваш директор даст вам полный неограниченный карт-бланш в вопросе найма - бери, кого хочешь и сколько хочешь! Опустим тот момент, что это фантастика из категории несбыточного, и посмотрим на пару шагов в будущее.

Вы наймете сегодня десяток юнитов, которые тупой механической работой разгрузят отдел. Посмотрите на результаты, на ваших ребят, которые наконец-то стали выползать из-за рабочих компов и посещать туалеты, курилку и корпоративную кухню (а вдруг вы работаете не на удаленке?). Порадуетесь, похвалите себя, и ровно в 18.00 покинете рабочее место. Но компания растет, и общее количество сотрудников тоже - и снова настанет момент, когда все ваши подчиненные по уши завалены работой, проблемами и звонками.

Что вы будете делать - снова нанимать?

Как мы выяснили абзацем выше - да, это работает. Но после этого тушения пожара - сколько времени пройдет до момента, как стартует новый цикл? Прямо пропорционально количеству юнитов вырастет и ФОТ, а значит - расходы компании. Через какое время директор начнет задавать вам вопросы?

Суровая реальность такова, что никто не даст вам нанимать бесконечно, никто не даст столько денег, и никто не даст руководителю с единственным вариантом решения проблемы занимать свою должность дольше минимального времени, необходимого для поиска более компетентного кандидата.

Окружающий нас мир меняется с такой скоростью, и так бешено, что единственный способ выжить и остаться "в струе" это мгновенно реагировать на изменения, подстраиваться, и инициировать свои.

Мораль всей этой зарисовки очень проста - всегда используйте гибридный вариант. Недостаточно только нанять команду, важно еще и понимать - а что именно для них сложно? Какие действия сотрудников приводят к успеху, а какие к провалу? Действительно ли они компетентны? Как они делают свою работу - правильно, или (возможно, сами того не зная), выполняя один тикет, тут же генерят еще пять?

Критически осмотрите работу своей команды - где можно сэкономить на рутинных действиях, автоматизируя их, или может быть, ваши ребята вообще делают не свою работу?

Когда я пришла в отдел, то была поражена количеством функционала, повешенного на техподдержку из простого опасения что "влезет кто-то лишний и сломает". Причем, эта парадигма существовала, потому что "так исторически сложилось", и самоподдерживалась за счет постоянных доработок системы, когда основной процесс проектировался для конкретного бизнес-подразделения, а любые отклонения перекладывались на сотрудников с полными правами из того же опасения и самых лучших побуждений. Нетрудно догадаться, что в какой-то прекрасный момент отклонений становилось больше, чем самой нормы, но поскольку борьбу с ними уже возложили на другой отдел (техподдержку), то это уже не являлось проблемой бизнес-подразделения.

В итоге десятилетия такой игры я на старте получила абсолютно перегретый отдел, который занимался чем угодно, но только не техническими проблемами системы.

Естественно, что в системе координат "это делают они, потому что всегда это делали", мне было очень сложно начать возвращать не свой функционал в профильные отделы. Где-то это удалось довольно легко - некоторые руководители понимали, что такой зигзаг между отделами, да еще и с обязательными согласованиями, только удлиняет процесс, и скорее мешает. В этом случае мы обходились обучением, назначением дополнительных прав в системе, инструкцией пользователям и горячей благодарностью от всего отдела.

В иных случаях я столкнулась с настоящим сопротивлением и возражениями - тут пришлось погружаться в проблему вплоть до персональной разработки, устранения ошибок системы (а их, как мы помним, настоящая бездна) и упрощения всего того огромного механизма, который делали сотрудники техподдержки до условных четырех кликов мышкой для сотрудника бизнеса.

В третьем виде случаев я получала категоричный отказ, но не сдавалась, и продолжала снимать статистику и закидывать удочки на тему передачи функционала. Потому что меняется время, обстановка на рынке, состояние компании, требования внутри бизнес-подразделений, и - хоть звучит это довольно цинично - те самые руководители, которые ранее дали мне отказ. Каждая метла метет по-своему, и у Петрова может быть совсем другое мнение относительно предшественника - так почему бы не узнать его?

За эту "подрывную" деятельность я получила ироничное прозвище "мастер передачи ответственности", и искренне считаю его комплиментом моим переговорным навыкам.

Сейчас моя команда пополнилась еще тремя руководителями, которые также продолжают эту работу, подсвечивая бизнесу даже не наши трудозатраты, а время, прошедшее от создания тикета в техподдержку и до его выполнения. При масштабировании такой системы подсчетов на данные Helpdesk в разрезе месяца, цифры могут получиться действительно страшными.

Так может быть, и вам стоит посчитать их, и спросить у коллег: "Сколько денег вы можете заработать за это время, если не будете ждать нас?".

А теперь откройте Интернет, и откройте любой привычный вам сайт деловых новостей. Окиньте взглядом главную страницу, посмотрите на названия компаний, холдингов и юридических лиц, на фамилии, фигурирующие статьях на первой полосе. А теперь подсчитайте, сколько из замеченных вами персон попали в эти новости сами по себе, а сколько - как представитель некой организации?

Я призываю вас всегда помнить, что никто - никто! - не существует в вакууме. Время бойких частников прошло, настоящее - за крупными корпорациями.

Когда в начале рабочего дня вы открываете ноутбук, вы подключаетесь в единую сеть с сотнями, а то и тысячами своих единомышленников. Каждый из вас, выполняя свою часть функционала, работает на достижение общего результата. Не бывает такого, что некий Процесс существует только для одного конкретного отдела или бизнес-подразделения - по итогу всегда образуется некий Результат, который является триггером для следующего Процесса, который тоже завершается Результатом - и это идет дальше и дальше ровно до того момента, пока тысячекратно повторенный цикл не будет остановлен либо преобразован собственником компании.

Давайте рассмотрим мою мысль на конкретном примере.

Допустим, сотрудник отдела кадров осуществляет Процесс приема в штат нового кладовщика, результатом которого будет являться новая рабочая единица в компании.

Кладовщик в свою очередь, стартует Процесс приемки на склад, допустим, коробки болтов. Результатом его работы станет севший на баланс товар, который можно снова перепродать, либо же использовать самостоятельно для внутренних нужд компании.

В этот момент менеджер по продажам видит, что в отчете склада появились те самые болты, которые хотел его заказчик, бронирует их для себя и выставляет счет бизнес-партнеру.

Бухгалтер заказчика стартует процесс оплаты коробки болтов, и результатом ее действий будет являться чуточку похудевший банковский счет и готовые к подписи закрывающие документы.

...Как вы понимаете, продолжать эту игру в причину и следствие можно бесконечно, но факт остается фактом - никто не живет в вакууме. Все взаимодействуют друг с другом либо напрямую, либо через некоторое количество косвенных связей.

Что случилось бы, если сотрудник отдела кадров не оформила нового кладовщика - успел бы этот сотрудник купить те самые болты, которые так ждал заказчик? А если бы кладовщик в документе приемки ошибся в цифрах, и приписал к себестоимости болтов лишний ноль - успел бы менеджер по продажам поймать этот недочет до выставления счета клиенту? А если бы не успел - как оценил этот резко возросший счет заказчик, не посчитал ли наглым обманом?

Данный пример весьма наивен и сознательно мной упрощен до уровня детского рисунка улыбающейся рожицы, но я думаю, вы поняли мой посыл.

Когда вы приходите на должность руководителя отдела, причины проблем, с которыми сталкиваются теперь уже ваши сотрудники, могут быть инициированы отнюдь не в вашей структуре, и лежать далеко за пределами ваших рамок ответственности. Потому что даже если вы знаете, что кто-то при выполнении своих рабочих задач совершает ошибки, из-за чего ваш отдел потом долго и грустно разбирается с их последствиями - вы не можете себе позволить сходить к виновникам вашей головной боли и высказать свое мнение об их компетенциях.

То, что позволялось вам, когда вы были исполнителем, уже не работает на должности уровнем выше. Сейчас вы ОБЯЗАНЫ сходить к коллегам, объяснить проблематику и предложить свою помощь в изменении проблемного бизнес-процесса. И вот тут очень важна форма, в которой вы это сделаете, потому что это не ваши сотрудники, они не подчиняются вам, и все ваши усилия, направленные, несомненно, на благое дело, могут быть истолкованы совершенно превратно.

Проще говоря - как наезд.

Поставьте себя по ту сторону баррикады и подумайте вот о чем - что вы почувствуете, если к вашему сотруднику придет другой руководитель и начнет что-то выговаривать?

У меня это чувство совершенно точно определено - это инстинктивная агрессия, направленная против обидчика моего подопечного. И даже если тот руководитель абсолютно прав, и мои сотрудники действительно совершают ошибки и генерят работу смежному отделу - именно я должна их ругать и наставлять на путь истинный. Это - моя работа и моя ответственность.

Если все вокруг будут командовать моим отделом на тему того, что им делать, то зачем тогда нужна я?

Однако, я убедительно призываю вас сдержать ту самую первую, искреннюю реакцию. Подумайте о том, что вам с этим руководителем еще так или иначе придется жить, работать, и не раз встречаться на планерках и прочих совещаниях. У вас будут десятки совместных проектов, так стоит ли ломать копья попусту? Ведь вполне вероятно, что ваш коллега даже понятия не имеет, что его отдел создает кому-то проблемы. Действительно ли они это делают нарочно, или, может быть, по незнанию?

Лучшее, что вы можете сделать на должности руководителя отдела - это не рубить сплеча, и взять себе в привычку перед принятием каких-то решений сверять мнение всех сторон. Возможно, этот конфликт и яйца выеденного не стоит, а вы себя уже так накрутили, что без скандала и уходить как-то неловко?

И вот здесь я рекомендую вас освоить концепцию "Win-Win". Как можно догадаться из названия, она напрямую связана с победой в некоем противостоянии. Расшифровать ее можно довольно просто:

Если ты победишь, а я проиграю - я обижусь. Если ты проиграешь, а я выиграю - обидишься ты. Так может, нам стоит договориться так, чтобы выиграли мы оба?

Возможно, поначалу этот тезис покажется вам довольно наигранным, ведь мы привыкли к тому, что в любой ситуации кто-то неизбежно проигрывает. Однако, уверяю вас, это абсолютно не так.

В моей практике было много случаев, когда конфликт казался неизбежен, но так и не загорался, поскольку мы, руководители, смогли друг друга услышать и договориться. Для этого достаточно погрузиться в проблему коллеги и прикинуть, что вы со своей стороны можете сделать, чтобы облегчить чужую боль.

Когда я пришла на должность год назад, меня встретило просто удручающее количество ошибок по одному процессу. Время решения одного тикета в техническую поддержку по данной проблеме доходило до получаса, а общее количество зарегистрированных обращений от пользователей в разрезе месяца доходило почти до двух сотен! Нетрудно посчитать, что в такой ситуации один сотрудник моего отдела работал только на эту проблему больше половины своего рабочего времени. Причем, обращу ваше внимание - решение, найденное техподдержкой само по себе не решало проблему, но являлось неким костылем - средством, позволяющим системе просто функционировать. Т.е. глобально ничего не менялось, и с каждым днем пользователей, пришедших к нам с данной проблемой, становилось все больше и больше.

С трудом и божьей помощью пережив самый высоконагруженный месяц - декабрь - уже после новогодних каникул мы встретились с начальником отдела разработки, открыли статистику обращений, и разработали пусть и долгий в реализации, но подробный поэтапный план. Регулярно встречаясь, раскладывая одну большую проблему на кучку маленьких и сигнализируя о новых симптомах, нам удалось один большой и крупный процесс полностью вывести из зоны ответственности техподдержки, а все то хитросплетение порушенных и поломанных связей в коде, которое приводило к моей головной боли, значительно выправить. И пусть этот проект еще не завершен, но сейчас "вес" той же проблемы, которую год назад мы решали полчаса, сейчас ужался до пяти минут. Но думать о том, что было бы, не начни я тогда эту работу, я вообще не хочу.

Отдельно хочу отметить, что следование концепции "Win-Win" отнюдь не означает, что помощь смежному отделу будет легкой и непринужденной. Естественно, она потребует от вас и ваших сотрудников некоторых ресурсов, в каких-то случаях придется всерьез пересматривать бизнес-процессы. Однако, смысл всей этой затеи как раз в том, чтобы совместными усилиями разработать план, результат которого облегчит жизнь всем задействованным в проблеме отделам. При этом вам, как руководителю, нельзя забывать о первейшем своем приоритете - интересах ваших сотрудников.

Где-то выше я уже писала про то, что чаще всего вы будете приходить в ситуацию, когда все уже сломалось, и теперь позвали вас.

Так вот - не позволяйте этому стать нормой. Полностью избавиться от подобного невозможно, так же, как и невозможно переписать человеческую натуру и предусмотреть вообще все. Однако, в ваших силах выстроить процессы работы смежных отделов с вашим на принципах взаимного уважения, благодаря которому все цивилизованные люди учатся жить и сосуществовать в одном социуме, по возможности, не создавая друг другу проблем.

В какие-то дни стоящая перед вами задача "договориться" будет казаться сложной или невыполнимой, с успехом, зависящим от миллиона неконтролируемых вами факторов. В какие-то дни - будет царствовать ощущение окопа и твердой уверенности, что "вокруг одни враги". Однако, именно в эти моменты и надо ломать возникающий в отношениях лед, не давая ему окрепнуть.

Потому что, научившись сознательно сокращать психологическую дистанцию между собой и другим человеком, вы сможете наиболее полно контролировать и планировать собственное будущее, добиваясь заслуженного вами качества жизни - как личной, так и профессиональной.